14 система стратегического управления организацией. Основные элементы системы стратегического управления предприятием

В то же время А.Клепач утверждает, что «с 2004 года правительство начало строить систему стратегического управления в экономике. Вначале это была волна разработки стратегий развития тех или иных секторов экономики, переформатирование федеральных целевых программ и превращение их в действительно мощный инструмент развития экономики. Стартовали национальные проекты . Два года назад развернута работа по правительственным проектам (более 50) в различных секторах экономики. С 2011 года начинается разработка государственных программ . Так или иначе, но действующие программы и стратегии охватывают около половины экономики, и их вклад в экономический рост, по нашей оценке, уже сопоставим с эффектом от внешнеэкономической конъюнктуры. Россия выстрадала стратегический программный подход к развитию экономики…» . Осталось получить сведения о результатах данных проектов и программ и достигнутых при этом ранее поставленных целях.

Новый министр экономического развития А.Белоусов сформулировал задачу так: «нас ждет кропотливая работа выстраивания системы стратегического управления . Четко эту задачу, кстати, сформулировал Алексей Леонидович Кудрин. Он всегда подчеркивал, что у нас отсутствует система стратегического управления, хотя разных стратегий, концепций и программ куча. Так что задача Минэкономразвития - создать работающий инструмент выработки и реализации приоритетов» .

Можно констатировать, что на государственном уровне России поставлена задача разработки механизма реализации стратегий путем создания системы стратегического управления.

В то же время появилась и настораживающая тенденция, состоящая в провозглашении КПЭ, не вытекающих из целей стратегии развития России. Традиционный механизм планирования реализации стратегии (при использовании методологии сбалансированной системы показателей) состоит в следующем:

• на базе утвержденной стратегии разрабатывается стратегическая карта, представляющая собой дерево качественных причинно-связанных целей по четырем проекциям деятельности компании;
• для каждой цели стратегической карты определяются количественные индикаторы достижения качественной цели - КПЭ;
• определяются (рассчитываются) целевые значения КПЭ по годам реализации стратегии;
• назначаются ответственные руководители за выполнение каждого КПЭ;
• исходя из целевых значений КПЭ определяются мероприятия и проекты (стратегические инициативы), которые необходимо реализовать, чтобы достичь целевых значений КПЭ;
• определяются финансовые и иные ресурсы для выполнения стратегических инициатив;
• назначаются руководители проектов для каждой инициативы.

КПЭ при таком подходе образуют иерархическую систему показателей, вытекающих из стратегических целей. Они не придумываются независимо друг от друга, они увязаны в систему. Достижение каждого нижестоящего КПЭ обеспечивает достижение вышестоящего КПЭ.

В России же в последнее время возобладало стремление разработки и утверждения произвольных КПЭ, не вытекающих из стратегии развития страны и не образующих систему показателей, позволяющих комплексно проводить мониторинг и контроль реализации стратегии.

Так Д.А. Медведев, будучи Президентом России, на расширенном заседании Госсовета РФ 24 апреля 2012 г. озвучил 7 показателей, по которым, на его взгляд, можно будет оценивать эффективность работы власти в ближайшем будущем. При этом он ни на какую либо стратегию развития России не ссылался. Перечень этих показателей приведен ниже:

1. Ожидаемая продолжительность жизни в России должна увеличиться через шесть лет ещё как минимум на четыре года. У нас есть все шансы достичь уже к 2018 году уровня 75 лет.
2. Доля семей с доходами ниже прожиточного минимума через пять лет должна быть устойчиво ниже 10 процентов, а у большинства российских семей среднедушевые доходы должны соответствовать базовым характеристикам среднего класса.
3. В международных рейтингах комфортности ведения бизнеса Россия должна подняться за этот же период с нынешнего, весьма непривлекательного 120-го как минимум на 40-е место в мире – с перспективой вхождения в первую двадцатку не позднее 2020 года.
4. В России должно быть создано не менее 25 миллионов новых эффективных рабочих мест, прежде всего в несырьевых сферах, которые заменят низкопроизводительные рабочие места и дадут импульс развитию всех регионов нашей страны. Безработицу через несколько лет необходимо ограничить минимальным уровнем не более 5 процентов. Производительность труда (тяжёлый для нас вопрос, но крайне необходимый) необходимо повысить в полтора-два раза, что сделает российскую экономику конкурентоспособной в ключевых глобальных секторах.
5. Не менее пяти российских университетов должны войти в первую сотню основных мировых рейтингов.
6. Большинство российских семей должно иметь возможность улучшать свои жилищные условия не реже, чем один раз в 15 лет.
7. Россия должна быть в первой десятке среди всех стран мира по уровню внедрения электронных технологий во всех сферах жизни общества.

В свою очередь Президент России В.В. Путин 7 мая 2012 г. подписал Указ о долгосрочной государственной экономической политике, в котором поручил Правительству Российской Федерации принять меры, направленные на достижение к 2018-2020 г. 5 показателей:

1. Правительству Российской Федерации принять меры, направленные на достижение следующих показателей:

• создание и модернизация 25 млн. высокопроизводительных рабочих мест к 2020 году;
• увеличение объёма инвестиций не менее чем до 25 процентов внутреннего валового продукта к 2015 году и до 27 процентов – к 2018 году;
• увеличение доли продукции высокотехнологичных и наукоёмких отраслей экономики в валовом внутреннем продукте к 2018 году в 1,3 раза относительно уровня 2011 года;
• увеличение производительности труда к 2018 году в 1,5 раза относительно уровня 2011 года;
• повышение позиции Российской Федерации в рейтинге Всемирного банка по условиям ведения бизнеса со 120-й в 2011 году до 50-й – в 2015 году и до 20-й – в 2018 году.

Данные показатели характеризуют разные цели. Большинство из них может быть выполнено (кроме цели «д») путем написания и утверждения внутренних методик, позволяющих быстро отчитаться о выполнении данных показателей. Например, могут быть созданы высокопроизводительные рабочие места, увеличен объем инвестиций, увеличена доля высокотехнологичных и наукоемких отраслей, увеличена производительность труда, но это не даст требуемого увеличения экспорта несырьевой продукции. Данные показатели (кроме показателя «д») являются показателями не верхнего, а следующего за ним уровня, если целью развития страны является уход от сырьевой зависимости, повышение конкурентоспособности. Для страны должны использоваться показатели, позволяющие сравнить эффективность ее деятельности по сравнению с развитыми странами мира. Динамика улучшения показателей будет отражать эффективность управления страной.

К сожалению, проект Стратегии развития России, разработанной в 2011 г. 21-ой экспертной группой, насчитывающих в совокупности более 1000 специалистов России так и остался проектом. Стратегические цели не были определены и связаны с КПЭ. Системы КПЭ не получилось.

Таким образом, к процессу написания стратегий и государственных программ в России добавился процесс формирования КПЭ, не привязанных к стратегическим целям и к каким либо стратегиям.

Необходимо отметить опасность придумывания произвольных КПЭ. Так еще в СССР решили измерять производство гвоздей в тоннах. После этого в продаже исчезли мелкие гвозди. Спохватившись, решили измерять уровень производства гвоздей в штуках – исчезли большие гвозди.

При формировании КПЭ необходимо обязательно использовать инструмент «адвокат дьявола». Суть его состоит в том, что вы ставите себя на место того, кто будет отвечать за данный КПЭ. При этом ваша задача состоит в придумывании вариантов уклонения от его реального выполнения с целью правильно отчитаться, не прикладывая больших усилий. Например, вышеприведенные показатели можно довольно быстро выполнить, написав соответствующие методики их расчета: методики оценки высокопроизводительных рабочих мест, продукции высокотехнологичных и наукоемких отраслей и пр. Реально же понять, что это за рабочие места можно по объему экспорта промышленной продукции в развитые капиталистические страны, т.к. увеличить его можно только создав действительно высокопроизводительные рабочие места и разработав инновационную продукцию. Другую там не купят. Но КПЭ «Объем экспорта промышленной продукции в развитые страны» в списке отсутствует.

Процесс формирования и назначения КПЭ в России набирает силу. Президент Российской Федерации В.В. Путин 11 сентября 2012 г. подписал Указ об оценке эффективности деятельности руководителей по созданию благоприятных условий ведения предпринимательской деятельности . Оценивать будут по перечисленным в указе направлениям и целевым показателям и методикам, которые правительство разработает совместно с Агентством стратегических инициатив (АСИ) и бизнес-сообществом.

В Указе Правительству Российской Федерации поручено до 15 ноября 2012 г. разработать совместно с автономной некоммерческой организацией «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов» и ведущими предпринимательскими объединениями и утвердить перечень показателей для оценки эффективности деятельности руководителей федеральных органов исполнительной власти по созданию благоприятных условий ведения предпринимательской деятельности (до 2018 года), определив при этом федеральные органы исполнительной власти, на руководителей которых возлагается ответственность за достижение целевых значений таких показателей, а также перечень показателей для оценки эффективности деятельности высших должностных лиц (руководителей высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации по созданию благоприятных условий ведения предпринимательской деятельности (до 2018 года).

Таким образом, у руководителей регионов будут два перечня целевых показателей:

• установленный из федерального центра перечень КПЭ, по которым будет оцениваться их работа и приниматься соответствующие решения о поощрении и наказании;
• вытекающий из разработанной стратегии развития региона, так как там также содержаться цели развития региона и количественные показатели, характеризующие их достижение.

Как вы думаете, какой они будут выполнять и что будет с реализацией стратегий регионов? Ресурсы будут сконцентрированы на достижении установленных центром показателей. При этом, так как по каждому показателю надо отчитываться, то ресурсы будут распределены относительно равномерно, чтобы отчитаться по всему перечню показателей. А стратегиям останется то, что останется.

Система стратегического управления – предпосылки разработки и структура

Золотой век стратегического планирования - это восьмидесятые годы прошлого века. Во многих компаниях за рубежом создавались отделы стратегического планирования. Тогда же появились инструменты Boston Consalting Group (знаменитые «собаки», «лошади», «коровы» и «звезды»). Постепенно возникли забюрократизированные процедуры, которые наблюдаются до сих пор во многих наших средних и крупных компаниях.

Но уже в 1980-е гг. лидеры разных отраслей мировой экономики, не отказываясь совсем от фразеологии планирования, окончательно и кардинально пересмотрели его базовые принципы в пользу более гибких методов управления своим долгосрочным развитием.

Черту под эпохой школы планирования подвел в 1994 г. Г. Минцберг в книге «Взлет и падение стратегического планирования». Главная идея состояла в четком разведении понятий планирования и стратегии. По Г. Минцбергу, планирование есть формализованная система кодификации, уточнения и операционализации тех стратегий, которые компания уже имеет, а стратегия - либо «спонтанно» выработанная модель поведения фирмы, либо ее обдуманная «перспектива».

В мировой профильной литературе устоялось понимание того, что в 1980-е гг. на смену стратегическому планированию (как в теории, так и в практике менеджмента) пришло стратегическое управление, и потому дискуссия на этот счет более не относится к разряду актуальных. Уже более 20 лет стратегическое управление трактуется как более широкая концепция: помимо самого стратегического планирования, оно включает вопросы реализации стратегий и стратегического контроля .

Таким образом стратегическое планирование является частью стратегического управления.

Рис. Система стратегического управления и стратегическое планирование

Необходимо отметить широкое распространения в мире методологии Balanced Scorecard (сбалансированной системы показателей – ССП), применяемой для эффективной реализации стратегий, причем как в бизнесе, так и в государственных и некоммерческих организациях. Данная система была разработана в 90-х годах прошлого века профессором фонда Бейкера в Гарвардской школе бизнеса Робертом С. Капланом и сооснователем Balanced Scorecard Collaborative, директором компании Palladium Дейвидом П. Нортоном. ССП применяют более 60% компаний из списка Forbs 2000. Другие методологии, такие как Tablue de Bord, Призма эффективности и другие, не получили такого широкого распространения.

Опрос 146 профессионалов в управлении эффективностью, проведенный Р.Капланом и Д.Нортоном в 2006 г. показал, что 46% респондентов по-прежнему не имеют формальной системы реализации стратегии. Однако 54% участников опроса ответили, что в их организациях работают официальные системы управления реализацией стратегии1. Из них 70% утверждали, что получают значительно более высокие результаты по сравнению с аналогичными компаниями. Таким образом, наличие формальной системы управления исполнения стратегии в два-три раза повышает вероятность успеха. Остается понять, что это такое и применять у нас в России, совершенствуя далее данную систему уже самостоятельно.

• организационную (Комитет стратегического развития, Офис управления стратегией, Офис управления стратегическими инициативами);
• методологическую (методология сбалансированной системы показателей, методология управления проектами, методология системы мотивации персонала, направленная на реализацию стратегии, система нормативных документов, регламентирующих бизнес-процесс стратегического управления организацией, стратегическое бюджетирование);
• автоматизацию бизнес-процессов стратегического управления организацией.

На рисунке данная структура показана в наглядной форме. Рассмотрим кратко и последовательно эти составляющие, начав с методологической.

Структура системы стратегического управления

Методология сбалансированной системы показателей

Методология ССП подробно изложена в пяти переведенных книгах Р.Каплана и Д.Нортона (рис.). За рубежом на тему ССП написано тысячи статей и книг. Практически все зарубежные и российские консалтинговые компании готовы разработать для любой компании или организации ССП и автоматизировать процессы мониторинга и контроля реализации стратегии.

Книги Р.Каплана и Д.Нортона про ССП

ССП построена исходя из нескольких основополагающих принципов:

1. Для оценки достижения качественной цели необходимо разработать количественные индикаторы (КПЭ), позволяющие оценить степень достижения стратегической цели.
2. Для КПЭ должны быть определены целевые значения, которые необходимо достичь, чтобы считать, что стратегические цели достигнуты.
3. За достижение целевых значений КПЭ должен отвечать руководитель соответствующего уровня в компании.
4. Для достижения целевых значений КПЭ должны быть реализованы мероприятия и проекты (стратегические инициативы).
5. Для выполнения данных стратегических инициатив должны быть выделены финансовые и иные ресурсы.
6. За выполнение каждой стратегической инициативы отвечает назначенный руководитель проекта, имеющий знания обладающий опытом управления проектами.
7. Стратегические цели декомпозируются на подцели нижнего уровня. Таких уровней в компании обычно четыре. Это финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал и организационное развитие. Дерево целей образует стратегическую карту компании, представляющую стратегию на одном листе.
8. Достижение стратегических целей должно быть включено в систему мотивации компании.

Структурно ССП состоит из трех составляющих: стратегическая карта, непосредственно ССП и план действий.

Четыре проекции деятельности компании в стратегической карте выбраны не случайно. Они определяют основной, центральный, генеральный бизнес-процесс любой компании, состоящий в том, что если вы набрали квалифицированный персонал (проекция человеческий капитал и организационное развитие), вооружили его эффективными технологиями (проекция бизнес-процессы) и направили на привлечение и удержание клиентов (проекция клиенты) вы получите высокий финансовый результат (проекция финансы). Вся вспомогательная деятельность компании должна быть направлена на поддержку данного бизнес-процесса.

«Стратегическая карта - это некое наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает,
как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию».

Р.Каплан, Д.Нортон «Стратегические карты»

В качестве примера на приведен пример «оцифровки» одной из целей стратегической карты компании авиаперевозчика.

КПЭ для цели «Быстрое наземное обслуживание»

«Каждый показатель, включенный в Balanced Scorecard, должен быть звеном в цепи
причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех работников компании смысл ее стратегии»

Р.Каплан, Д.Нортон

КПЭ для верхнего уровня (компания, организация) должно быть не более 10-15 для каждого направления деятельности. Стратегическая карта компании декомпозируется на нижестоящие уровни: департаменты, управления. Но при первоначальном внедрении и отсутствии автоматизации увлекаться декомпозицией до подразделений нижнего уровня и тем более до конкретных специалистов не рекомендуется.

Требует отдельного пояснения стратегические инициативы. Дело в том, что в компании реализуются разные виды проектов. Условно их можно разбить на три вида:

1. Внешние. Их можно назвать бизнес - проекты. Они выполняются компанией для внешнего заказчика, и за их выполнение компания получает доход. Примеры: строительство зданий, промышленных объектов, инженерных сооружений, объектов Олимпиады, выполнение иных работ по заказам клиентов.
2. Внутренние. Данные проекты выполняются для изменения самой компании. Они могут выполняться самостоятельно или с привлечением внешних исполнителей. Примеры: реконструкция и модернизация производства, создание филиальной сети, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, организация университета для обучения специалистов компании и т.д.
3. Стратегические инициативы – часть внутренних проектов, которые направлены на достижение целевых значений КПЭ. Стратегические инициативы - это собрание проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых - помочь организации получить запланированные стратегические результаты.

Реализация стратегических инициатив преобразует и совершенствует компанию в соответствии с утвержденной стратегией, является движущей силой ее развития, повышения ее конкурентоспособности и роста ее стоимости. Учитывая это можно сформулировать два закона для компаний и организаций.

Первый закон Ньютона применительно к организациям можно интерпретировать так: организация, находящаяся в состоянии покоя, по инерции останется в этом же состоянии.

Согласно второму закону Ньютона , для придания массе тела ускорения, необходимо воздействие силы. Стратегические инициативы и представляют собой ту силу, которая придает организационной массе ускорение, преодолевая инерцию и сопротивление изменениям.

Стратегии выполняются через реализацию инициатив. План действий, который определяет и обеспечивает ресурсы для стратегических инициатив, должен строиться в соответствии со стратегическими направлениями и рассматриваться как комплекс интегрированных инвестиций, а не перечень обособленных проектов .

Таким образом, не умея управлять эффективной реализацией стратегических инициатив, невозможно реализовать стратегию развития: компании, организации, государственной корпорации и страны в целом.

В то же время статистика консалтинговой компании Standish Group показывает, что 31% проектов завершаются провалом, 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза и только 16% проектов укладываются в срок и бюджет.

Картина в России значительно хуже. Например, по данным проверки Счетной палаты из 1396 строек и объектов, предусмотренных к вводу в 2009 г., введены в эксплуатацию только 18 объектов, или 1,3%.

По данным Александр Кутузова, управляющего партнёра ГК «Проектная Практика», рынок управления проектами в России проходит начальную стадию развития. Так, в США на 50 тыс. человек населения приходится 38 человек, имеющих сертификат по управлению проектами. В Китае это число составляет 22 человека, а управление государственными проектами может быть доверено только сертифицированным специалистам. В России же данный показатель сегодня находится на уровне всего одного человека на 50 тыс. жителей страны .

Методология управления проектами

Для эффективной реализации проектов (внешних, внутренних и стратегических инициатив) необходимо использовать международные методологии управления проектами.

Управление проектами – это самостоятельная область знаний и деятельности. Наиболее известные стандарты в области проектного менеджмента :

Наиболее распространенным и широко используемым в России является Свод знаний по управлению проектами (PMBOK, четвертое издание). На рисунке показаны документы, разработанные Project Management Institute (PMI) по управлению проектами и портфелями проектов, а также первые стандарты России по управлению проектами, которые введены в действие с 1 сентября 2012 г.

Стандарты PMI и национальные стандарты РФ по управлению проектами

Руководство PMBOK – это стандарт для управления проектами в большинстве случаев в различных сферах деятельности. Стандарт описывает процессы управления проектами, инструменты и методы, используемые для управления проектами в целях достижения успешного результата . Стандарт упоминает о существовании проектов, программ и портфелей проектов, являющихся средством достижения стратегических целей организации и служащих для выполнения стратегического плана организации. При этом в стандарте не различают внешние, внутренние проекты и стратегические инициативы и не связывают инициацию стратегических инициатив, необходимых для достижения целевых значений КПЭ.

Согласно PMBOR управление проектами осуществляется посредством 42 процессов управления проектами, объединенных в следующие 5 групп процессов:

• инициация (2);
• планирование (20);
• исполнение (8);
• мониторинга и управления (10);
• завершение (2).

Данные процессы осуществляются в 9 подсистемах (областях знания) проектов:

Карта процессов управления проектами

Данные процессы охватывают в полном объеме деятельность по управлению широкого класса проектов (внешних, внутренних, стратегических инициатив). Руководитель проекта должен быть профессионалом в области управления проектами и сам определять перечень процессов, необходимых для управления конкретным объектом, а также содержание и глубину проведения данных работ.

Важнейшим требованием управления проектов является составление детального расписания (плана-графика) работ проекта, определение ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных и др.) необходимых для выполнения каждой работы, закрепление ответственных за каждую работу проекта. Тщательное планирование работ проекта является одним из условий реализации проекта в заданные сроки, с установленным бюджетом и надлежащим качеством. Учитывая значительный объем работ проекта (от нескольких десятков до тысяч) для составления расписаний используют компьютерные программы.

Наиболее распространенные программы:

Компьютерные расписания проекта позволяют уже на начальных стадиях реализации проекта оперативно получать информацию о состоянии работ проекта (с учетом ввода фактических данных), а также получать расчетные значения времени окончания проекта и расчетные значения суммарных затрат на проект. Одновременно актуализированная финансовая модель проекта (прогноз движения денежных средств проекта) позволяет производить оценку его эффективности с учетом фактических затрат и определять «запас финансовой прочности» проекта.

Перечень данных, которые можно получить, анализируя результаты расчетов расписаний компьютерной программы проекта приведен на рисунке.

Таким образом, существуют отработанные практические методологии и компьютерные программы управления проектами, позволяющие детально планировать реализацию стратегических инициатив, обеспечивая их выполнение в установленные сроки с заданным бюджетом и надлежащим качеством. Это в свою очередь приводит к достижению запланированных целевых значений КПЭ и выполнению стратегических целей стратегии развития организации.

Организация работ по мониторингу и контролю реализации стратегии

Для проведения мониторинга и контроля реализации стратегии целесообразно создать в организации, компании три организационные структуры:

1. Комитет стратегического развития.
2. Офис (отдел, управление) управления стратегией.
3. Офис (отдел, управление) управления стратегическими инициативами (данный офис может также управлять всеми проектами компании: внешними и внутренними).

Комитет стратегического развития

По данным исследования компании КПМГ Комитет стратегического развития создан только в 25% обследованных российских компаний. В то же время в советах директоров 80% компаний имеется комитет по аудиту, в 50% случаев - комитет по корпоративному управлению и в 40% - комитет по кадрам и вознаграждениям.

В состав комитета стратегического развития (КСР) должны входить руководители организации, участвующие в разработке, корректировке и реализации стратегии организации.

КСР должен рассматривать следующие вопросы:

• разработка (корректировка) стратегии развития;
• принятие решение о приостановке реализации стратегии в случае резкого изменения внешней среды (кризис, кардинальные решения собственников или наблюдательного совета о дальнейшей судьбе организации или постановка новых целей и задач);
• создание и совершенствование системы стратегического управления организации;
• утверждение стратегических карт, сбалансированной системы показателей, мероприятий, проектов и программ реализации стратегии;
• результаты мониторинга хода реализации стратегии и принятие соответствующих решений;
• изменение системы мотивации, направленной в том числе на реализацию стратегии;
• анализ и совершенствование методов стратегического развития компании;
• рассмотрение стратегических инициатив, формируемых в подразделениях компании.

Периодичность заседания КСР – раз в квартал.

Материалы о мониторинге реализации стратегии на КСР готовят Офис управления стратегией и Офис управления проектами организации.

Офис управления стратегией (ОУС)

При надлежащей автоматизации процессов мониторинга и контроля реализации стратегии ОУС может состоять из 3-4 квалифицированных специалистов. ОУС выполняет функции, аналогичные функциям штаба в армии.

Функции ОУС предложены Р.Капланом и Д.Нортоном :

• определение модели стратегического менеджмента и правил;
• разработка процесса управления реализацией стратегии;
• разработка стратегии;
• планирование стратегии;
• приведение организации в соответствие со стратегией;
• анализ и корректировка стратегии;
• обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета;
• обеспечение связи с ключевыми операционными процессами;
• обеспечение связи с отделом управления человеческими ресурсами, информационных технологий и вспомогательными службами;
• коммуникация стратегии;
• управление стратегическими инициативами;
• обмен лучшим опытом.

Специалисты офиса управления стратегией проводят мониторинг выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ) организации. Если в организации 20 подразделений, участвующих в реализации стратегии и каждой имеет 10-15 КПЭ + набор КПЭ организации в целом, состоящий также из 15-20 показателей, то ежеквартальный мониторинг охватывает 215 – 320 показателей. Задача специалистов офиса управления стратегией состоит не только в констатации отклонения фактических значений от запланированных, но и выяснение причин таких отклонений с руководителями структурных подразделений для подготовки ежеквартально аналитической записки на КСР.

Офис управления проектами

ОУП - централизованная организационная структура, предназначенная для совершенствования методов и результатов управления проектами. Офис управления проектами – подразделение, состоящее из 3-5 квалифицированных специалистов (в случае мониторинга только стратегических инициатив или внутренних проектов организации), профессионально работающих с программами управления проектами. Специалисты офиса управления проектами готовят ежеквартальную записку на КСР о ходе реализации стратегических инициатив (их может быть 50-200 в зависимости от масштаба организации и масштабе ее преобразования в ходе реализации стратегии). Записка должна содержать аргументированную оценку хода реализации стратегических инициатив, причин отклонений от утвержденных базовых планов (расписаний) и предложений по корректировке хода реализации проектов.

В идеале, роль офиса управления проектами (ОУП) в организации можно уподобить роли диспетчера в системе управления воздушным движением. Офис должен обеспечивать безопасное, с минимальными рисками, и, по возможности, быстрое продвижение проектов в заданном направлении, предотвращать возможные несоответствия между проектами и наличными ресурсами, быть лучшим другом и советчиком для руководителей проектов и руководства организации.

ОУП должен помогать руководству организации в осуществлении объявленной стратегии, реализуемой посредством выполнения определенной совокупности проектов в установленной последовательности. В противном случае ОУП не представляет ценности и не оправдывает своего существования.

Функции ОУП состоят в следующем:

1. Содействует сокращению продолжительности циклов выполнения проектов.
2. Отслеживает ход выполнения проектов и представляет отчеты Комитету стратегического развития.
3. По проектам, выполнение которых вызывает опасения, информация, докладываемая ОУП, должна содержать данные о действиях по разрешению возникших проблем.
4. Использует существующую отчетность и методы анализа по схеме Парето для выявления наиболее значительных причин задержек, переделок и других негативных явлений при выполнении проектов.
5. Оказывает помощь в реализации проектов, вызывающих опасения.
6. Обучает и готовит руководителей проектов.
7. Составляет прогнозы хода выполнения проектов на 30, 60 и 90 дней с учетом имеющихся возможностей для их ускорения и угроз срыва сроков.
8. Если судьба проекта вызывает опасения, его руководитель должен иметь возможность точно указать, какие текущие задачи внушают тревогу, какие действия им уже предприняты и какая помощь со стороны руководства ему требуется, чтобы ввести ход выполнения проекта в нормальное русло.

Учитывая детальное планирование реализуемых внутренних проектов и стратегических инициатив и возложение ответственности за успешную их реализацию на руководителей компании разного уровня Джеральд И. Кендалл и Стивен К. Роллинз предупреждают о возможном сопротивлении в организации при внедрении такой организационной структуры:

«Можно ли утверждать, что руководство организаций испытывает восторг от такого нововведения, как ОУП? Ни в коем случае! Результаты опросов и собственные наблюдения авторов указывают на наличие заметного сопротивления со стороны руководителей созданию ОУП, а сами офисы после своего создания испытывают значительные трудности в работе. Более того, во многих случаях создание ОУП не ведет к серьезным прорывам в качестве управления проектами».

Стратегический бюджет

Стратегический бюджет – это часть бюджета организации, включающий расходы (оттоки денежных средств, платежи) запланированные во времени на осуществление стратегических инициатив. Он создается для того, чтобы расходы на стратегические инициативы не осуществлялись по остаточному принципу. Руководство организации должно понимать, что при отсутствии финансирования стратегических инициатив в запланированных объемах и в установленные сроки может привести к срыву их выполнения, недостижению целевых значений соответствующих КПЭ, и, как следствие, недостижению стратегических целей организации. Целесообразно также в стратегическом бюджете предусмотреть систему резервов. Стратегический резерв, распоряжаться которым может только руководство организации и текущие резервы на каждый (или большинство) проектов, распоряжаться которыми могут руководители проектов. Кстати, по темпу «таяния» данных резервов можно судить о ходе реализации стратегических инициатив.

Система мотивации

Существует множество систем мотивации персонала, в том числе направленных на реализацию стратегии организации. Определяющим здесь является выбор показателей для руководителей компании. Эти показатели должны быть не придуманы неизвестно откуда, а вытекать из целей и задач стратегии. Нельзя придумать на века систему показателей деятельности руководства, т.к. в различные периоды времени перед организацией будут стоять те или иные задачи и ресурсы организации концентрируются на мероприятиях и проектах, позволяющих решать это задачи. Не должно быть одновременно КПЭ, сформированных из стратегией и индивидуальных целей, которые чаще всего формируются путем опроса руководителей организации.

Система автоматизации мониторинга и контроля реализации стратегии

Для повышения производительности труда, относительной минимизации численности сотрудников, участвующих в мониторинге и контроле реализации стратегии, целесообразно автоматизировать данный процесс. Программы для автоматизации методологии сбалансированной системы показателей сегодня предлагают множество ИТ компаний, как и программы управления проектами. Выбор программ зависит от объема решаемых задач и является отдельной темой.

Заключение

Система стратегического управления организацией является более широким понятием, чем стратегическое планирование. Она включает в себя стратегическое планирование. Планирование не включает в себя мониторинг и контроль реализации запланированного по существу определения термина «планирование».

Разработка стратегии является творческим процессом и не может быть проведена по инструкциям, стандартам, нормативам и законам. Отличие стратегии от плана состоит в том, что в стратегии разработчики цели формируют, а при планировании цели им заданы и задача состоит в планировании действий, исходя из существующих и возможных для привлечения ресурсов компании.

Система стратегического управления представляет собой подсистему управления организацией, компанией, регионом, страной, обеспечивающую управление целенаправленным развитием этих объектов. При ее отсутствии процесс развития идет нескоординировано и «по мере сил», приводя совершенно к иным результатам, чем это было разработано в стратегиях.

Система стратегического управления необходима:

• руководителям государства, регионов, отраслей;
• собственникам и акционерам коммерческих компаний;
• советам директоров средних и крупных компаний;
• наблюдательным советам государственных корпораций;
• наблюдательным советам некоммерческих организаций;
• креативным ТОПам и руководителям компаний и организаций.

В то же время надо четко себе представлять, что разработка и внедрение такой системы будет иметь противников из числа те, кому будет поручено выполнять принятые стратегии и отвечать за достигнутые результаты; кто не хочет и не стремится совершенствовать свои компании и организации; кто научился отчитываться при любой ситуации и кого полностью устраивает текущее состояние; кто ставит личные интересы выше интересов компании, организации, страны…

Андрей Клепач, отвечающий в Минэкономразвития за промышленную и аграрную политику о работе и о стратегиях – видео: http://www.vedomosti.ru/politics/video/37_1037

Джеральд И. Кендалл, Стивен К. Роллинз. Современные методы управления портфелями проектов и Офис управления проектами: Максимизация ROI. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. – 576 с.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач 11.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление это:

Симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

Активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии 11.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что существующие подходы к структуре и содержанию системы стратегического управления являются неоднозначными.

И. Ансофф выделяет следующую совокупность ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация 12.

По М. Мескону система стратегического управления состоит из девяти элементов 13. Это выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии (рисунок 1).

Рисунок 1 - Система стратегического управления по М. Мескону

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают систему стратегического управления в контексте трех составляющих, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять элементов:

а) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

б) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

в) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии 14.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и / или методов его исполнения 15.

Модель стратегического управления В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех элементов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов 14.

О. Виханский систему стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации 11.

Эти процессы логически следуют один за другим, при этом всегда существует устойчивая обратная связь, которая обуславливает обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключается важнейшая особенность структуры системы стратегического управления, изображенной на рисунке 2.

Рисунок 2 Структура стратегического управления

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга 12. Они рассматривают систему стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

а) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

б) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

Таким образом, в общем виде система стратегического управления состоит из следующих четырех блоков:

а) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

б) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

в) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов);

г) «контроль» (оперативное управление, оценка и контроль).

Система стратегического управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Система стратегического управления

Из рисунка 3 видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а стоит над всем процессом стратегического управления. Анализ, прогнозирование и мониторинг внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать. При таком подходе (рисунок 3), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под предпринимательской средой (рисунок 4) понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятие управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать как состоящую из двух сфер: внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственного окружения, или среду прямого воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду косвенного воздействия) .

Рисунок 4 - Среда организации

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации .

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе .

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - микроокружения или микросреды (среда прямого воздействия).

Факторы макросреды являются внешними факторами, или неконтролируемыми переменными . Основными факторами макросреды являются социокультурные (социальные), технологические и природные (технологические), экономические и конкурентные (экономические), а также политико-правовые (политические) факторы (таблица 1).

Таблица 1 - Примеры факторов макросреды по группам факторов

Социальные факторы	Технологические факторы
Демографические изменения; Система ценностей общества; Вкусы и предпочтения общества; Уровень образования; Образ жизни и культурное развитие.	Альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров; Государственные приоритеты развития науки и техники; Новые открытия; Изменения коммуникационных технологий.
Экономические факторы	Политические факторы
Динамика ВВП, ВНП и чистого дохода населения; Процентные ставки и уровень инфляции; Соотношение расходов и доходов местных и федерального бюджетов; Уровень безработицы и ставок налогов; Цены на энергоносители.	Влияние правительства на экономику; Трудовое, налоговое, экологическое законодательство; Лоббирование политическими группами; Правовая культура страны; Уровень государственного регулирования и политика правительства в отношениях собственности.

Изучение микросреды организации предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии: это потребители, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ этих рыночных сил, которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие, можно проводить с помощь методики «Пять сил Портера» (рисунок 5). Она была предложена профессором Майклом Портеров около 40 лет назад и рассматривает воздействие по пяти силам среды:

Существующие конкуренты;

Клиенты, покупатели;

Поставщики;

Новые конкуренты и рыночные новички;

Товары-заменители или товары-субституты.

Рисунок 5 - Модель «Пять сил Портера»

Затем оценивается возможная сила влияния для каждой группы факторов в бальной системе от 0 до 6 согласно следующей таблице (таблица 2).

Таблица 2 - Критерии бальной оценки внешних сил

Количество баллов	Критерий оценки
	Давления не ощущается, вполне возможно собственное давление;
	Минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности;
	Давление есть, можно отслеживать его динамику, серьезных угроз нет;
	Нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию нужно регулярно;
	Активные и агрессивные конкуренты, быстрее анализируемого предприятия, демпингуют, отбивают клиентов и пытаются диктовать условия;
	Очень сильное конкурентное давление, происходит быстрая потеря позиций;
	Полное влияние конкурентов, невозможно сделать какие-либо действия, ожидания бесперспективны;

Следующим этапом происходит определение суммарного влияния сил внешней среды и прогнозирование возможных действий (таблица 3).

Анализ микросреды на основе методики «Пять сил Портера» позволяет выявить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе полученных данных построить стратегию взаимодействия фирмы с этой средой, основанную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.

Таблица 3 - Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия

Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды, зачастую с использованием методики PEST-анализа.

Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на личные и доступные ресурсы.

Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам, что осуществляется при помощи SWOT-анализа. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия 11.

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) .

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)

Цель SWOT-анализа - сформулировать направления развития организации через систематизацию имеющейся информации. Задача - выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Определить соотношение сдерживающих факторов и движущих сил и на основе их соотношения определить реальное положение компании. Направление работы - увеличение значения показателя, укрепление сильных сторон, реализация открывающихся возможностей, устранение угроз и перевод слабых сторон в сильные.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании .

Определение миссии и целей компании, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх подпроцессов, требующих большой и ответственной работы:

а) формирование миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл её существования, её предназначение, придаёт оригинальность;

б) определение долгосрочных целей;

в) установление краткосрочных целей.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых компания определяет свои цели:

а) положение на рынке. Целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса компании;

б) инновации. Целевые установки связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий;

в) производительность. Более эффективной является компания, обеспечивающая производство продукции по наиболее низкой себестоимости. Для любой фирмы важны показатели производительности труда, энергоёмкости, ресурсосбережения;

г) ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности, снижения зависимости компании от одного источника сырья;

д) прибыльность. Цели связаны с достижением определенной рентабельности, обеспечением уровня прибыли и, как правило, выражены количественно;

е) управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента - цель любой ориентирующейся на долгосрочную перспективу фирмы. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций - это некоторые из факторов, влияющих на эффективность управления;

ж) персонал. В отношении персонала цели могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением достойного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением квалификации;

з) социальная ответственность. Большинство экономистов признаёт, что отдельные компании должны ориентироваться не только на рост прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу получившей широкое распространение в последние годы концепции социально-этического маркетинга. Фирма, как открытая система, должна поддерживать связь с окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа организации 3.

Цели компании могут быть разных видов, в частности, разделяться на стратегические и финансовые.

После определения миссии и целей, с учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов осуществляется планирование стратегии. На этом этапе принимаются решения относительно средств, при помощи которых компания будет добиваться достижения целей.

Процесс планирования стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться фирме, какое место занимать на рынке и т.п.

Связующим звеном между этапами «разработка» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительным и способствующим эффективному достижению выбранных целей.

Особенность процесса реализации стратегии состоит в том, что он не является процессом её выполнения, а только создаёт базу для выполнения стратегии и достижения компанией поставленных целей. Часто на практике фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию из-за неверно проведенного анализа, на основании которого сделаны неверные выводы, или из-за произошедших непредвиденных изменений во внешней среде. Кроме того, часто стратегия не осуществляется из-за того, что управление не может для реализации стратегии в полной мере привлечь имеющийся у фирмы потенциал, в частности человеческий.

Основная задача этапа состоит в создании необходимых предпосылок для успешной реализации стратегии. Таким образом, реализация стратегии - это проведение стратегических изменений в компании, переводящих её в состояние, в котором она будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. В стратегическом управлении оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, обеспечивающим устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед фирмой.

В качестве основных задач контроля можно выделить следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

В соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями оценка состояния контролируемого объекта;

Определение причин выявленных отклонений;

Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Процесс контроля представлен на рисунке 6. В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей компании.

Рисунок 6 Этапы процесса контроля

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, т.к. его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведёт ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. Система стратегического управления компанией является комплексным понятием и включает в себя стратегическое планирование, мониторинг и контроль реализации запланированного.

Система стратегического управления представляет собой подсистему управления компанией, обеспечивающую управление целенаправленным развитием объекта. При её отсутствии процесс развития идёт нескоординировано и приводит к непредсказуемым результатам, отличным от тех, что были заложены в стратегиях.

Перед руководителем часто встает вопрос о стратегических целях предприятия: «Как можно их достичь?». Ответ кроется в разработке систем соответствующего управления.

Система стратегического управления – это комплексное руководство, которое базируется на разработке и осуществлении специальной программы, подразумевающей достижение стратегических целей организации. При этом учитывается специфика политики компании и количество ресурсов, которыми она располагает. Реализация плана находится под постоянным контролем. В случае необходимости проводятся мероприятия предупреждающего и корректирующего характера. Может в корне меняться и сама стратегия.

Стратегическое управление крупными компаниями начало зарождаться в 20-х гг. прошлого столетия. Однако лишь в 1962 году в теорию менеджмента был введен этот термин. В настоящее время такой подход является наиболее эффективным как в бизнесе, так и в организациях некоммерческого сектора.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Существуют несколько групп объектов, предполагающих стратегическое руководство и соответствующие трем уровням, которые образуют структуру организации.

1. Предприятие полностью. Сюда относится группа компаний, самостоятельная фабрика и др.
2. Стратегическое поле бизнеса.

Это комплекс, включающий виды деятельности организации, которые выделяются для осуществления независимой политики в области производства, коммерции, технических вопросов, а также содержат продуктово-рыночную сегментацию. Чаще всего стратегическое поле хозяйствования предприятия с широким ассортиментом продукции разделяется на соответствующие доли бизнеса. Единицей предпринимательского дела в этом случае является такая организационная часть внутри фирмы, которая подразумевает некую ответственность за план развития компании в определенных сегментах рынка.

Система стратегического управления предполагает серьезное влияние на нее концепции единиц хозяйствования, которые являются важными компонентами в подобном менеджменте.

Части бизнеса в планировании развития организации отличаются в соответствии с подходом к дроблению торговой деятельности. Сегмент - это часть рынка, выделенная по определенным критериям и предполагающая реализацию продукции компании. Все объекты на этом участке должны иметь какие-то общие черты.

• Стратегия антикризисного управления: 6 ключевых правил для руководителя

Стратегические единицы хозяйствования идентифицируются преимущественно с помощью субъективных оценок. Обусловлены следующие основные критерии их выделения :

• осуществление функций отдельных частей управления подвергается оценке на базе данных учета прибыли и издержек;
• у стратегической доли имеются свои заказчики и клиенты;
• одна часть хозяйствования независимо реализует материально-техническое снабжение и производственно-сбытовую деятельность.

Основная задача единицы управления заключается в достижении всех намеченных целей. Это может быть выход на новый рынок, снижение издержек, увеличение доли торговой территории и др.

1. Подразделение либо функциональная область деятельности. Здесь имеются ввиду отделы компании, каждый из которых выполняет свои функции. Одна из главных их задач – обеспечение успешного существования стратегических единиц хозяйствования либо организации в целом (маркетинг, логистика, НИОКР и др.).

Система управления стратегией предприятия на сегодняшний день получила широкое развитие. Она предполагает:

• организацию специальных центров, которые осуществляют руководство над любой целью;
• выделение определенного количества ресурсов для решения задач, способствующих развитию компании, независимо от того, какой является структура менеджмента производственно-хозяйственной деятельности на данный момент;
• стимулирование и оценку работы, исходя из уровня достижения поставленных целей, подразделений производства и сотрудников, отвечающих за руководство этими отделами.

Задачи системы стратегического управления:

• определение перспективного плана развития компании;
• наличие альтернативных способов осуществления деятельности;
• постановка стратегических целей организации;
• оценка имеющихся ресурсов и возможностей фирмы;
• составление подробного оперативного бюджета и программ;
• анализ маркетинговой деятельности предприятия с точки зрения имеющихся тенденций;
• рейтинг компании (с учетом существующих целей и планирования) по специальным критериям.

Система долгосрочного планирования развития организации заключается в следующем:

1. Стратегия системы менеджмента качества предполагает составление плана, который в свою очередь подразумевает разработку, бюджетирование и прогноз. Причем последний делают до момента создания стратегических планов, и осуществляется он с помощью анализа предприятия, в ходе которого обнаруживаются риски и возможности роста. При составлении программы действий учитываются время (как далеко вперед нужно заглянуть в целях развития?), величина (предположительные масштабы изменений?), направление (каким будет будущее?).
2. На основе процесса предвидения компания разрабатывает проект развития. Соответствующие цели должны формироваться с учетом результата работы структурных подразделений. Это осуществляется с помощью составления определенного порядка действий и бюджета. Производственно-финансовое планирование предполагает оценку стоимости программы и распределение имеющихся ресурсов;
3. Реализация процесса развития компании подразумевает определение возможностей организации в будущем, формирование корпоративной культуры, координирование управления качеством и всей структурой по определенному плану развития.
4. Руководство стратегией предприятия выполняет контрольную функцию. Мероприятия осуществляются под наблюдением, которое заключается в согласовании последовательности целей, координировании решений различной степени и программ развития структурных подразделений (на высоком уровне администрирования).
5. Мотивационная программа, конечная цель которой – достижение результатов выбранного пути развития. Он предполагает разработку комплекса стимулов, которые приведут к оперативному решению поставленных целей. Процесс осуществления долгосрочных планов непрерывно контролируется. Это делается для того, чтобы предвидеть возможные угрозы, выяснить отклонения и ошибки от принятой политики в области развития организации.

• Стимулирование персонала: материальное и нематериальное

Когда появилась система стратегического управления

Порядок руководства стратегией сегодня стремительно развивается и как научная дисциплина, и как система менеджмента. В нем представлены различные школы, каждая имеет свой подход к достижению поставленных целей.

Изменение строя финансовой системы Российской Федерации и интеграция нашей страны в мировую экономику стали плодородной почвой для начала многих исследований и разработок в сфере стратегического менеджмента:

• программ;
• планирования;
• стратегий;
• проектов и др.

В пример можно привести региональные платформы, которые имеют стратегическую направленность: план развития Сибири, федерально-целевая программа социально-экономического улучшения «Юг России», ФЦП изменения Калининградской области и многие другие.

Существует большое количество подходов и размытое определение структуры итоговых результатов в управлении стратегией, которые ухудшают качество менеджмента и нуждаются в уточнении упомянутых выше терминов.

В общем виде можно сказать : системы управления в стратегическом менеджменте предполагают деятельность по созданию миссии, разработки главных целей предприятия и путей их достижения, которые будут способствовать развитию компании во внешней среде через ее изменения и преобразования самой организации. Система руководства подразумевает постоянный выбор и осуществление различных стратегий и целей предприятия.

С позиций современной теории бизнес-систем компания рассматривается как важный компонент программы высокого уровня, который способен выполнить в ней какую-либо функцию. Такой подход содействует формированию коммерческого успеха и удовлетворению некоторых потребностей. В итоге важным моментом является развитие функциональной составляющей компании в конструкциях более высоких уровней.

Организация деятельности в рыночной системе осуществляется реализацией саморегулирующей функции рынка, которая дополняется координированием экономики со стороны государства и других субъектов. Именно в данной теме применяется термин «стратегическое управление социально-экономическим развитием страны».

Основные элементы системы стратегического управления предприятием

Руководство развитием организации включает в себя пять главных элементов, которые формируют следующую цепочку целевых и перспективных решений:

• видение – представление предприятия в будущем, согласно желаниям и возможностям;
• область бизнеса – сфера деятельности, связанная с определенной хозяйственной программой, единицей и др. Конкретизация вида занятий необходима для оценки перспектив развития и уточнения определенного места компании и ее возможностей;
• миссия или роль организации в жизни общества. В широком смысле – грамотно выраженная совокупность главных целей организации;
• стратегия – объединенная программа действий, разрабатываемая для достижения конкретных целей. В ее составе – перечень правил для принятия важных решений, который применяется для определения главных курсов.
• планирование – совокупность мер для выполнения выбранной организацией стратегии, которая направлена на решение задач по распределению ответственности и функций персонала и подразделений, которые принимают участие в осуществлении развития. Также подразумевается разработка программ.

Основные системы стратегического управления организации

Менеджмент, основанный на прогнозировании возможных изменений, делится на два вида:

• администрирование с помощью выбора позиций стратегического характера;
• долгосрочное планирование, направленное на развитие компании.

Успешное развитие компании базируется на принятии экстренных решений, которые делятся на такие виды менеджмента, как:

• руководство в условиях неожиданностей стратегического характера;
• управление при слабых сигналах;
• ранжирование для оптимального развития фирмы.

Система управления задачами роста организации (которая базируется на экстренных решениях) не подразумевает замену собой планирования, а предназначена для восполнения пробелов в постоянной реализации программ. Эти две системы дополняют друг друга: составление планов происходит на регулярной основе для определения новых сфер деятельности компании, а также для координирования функций определенных подразделений. Система стратегического управления задачами нужна для руководства в случаях возможных отклонений от направлений, которые, как правило, могут появиться при возникновении других возможностей и при влиянии преимуществ и недостатков деятельности компании.

Такой стиль руководства строится в течение года и подразумевает включение этих вопросов в комплексное внутрикорпоративное планирование, итоги которого выражаются в перечне задач стратегического характера, представленных в форме программных изменений, и в системе оперативных смет и программ по настоящей деятельности компании, направленной на решение насущных задач.

В зависимости от степени стабильности внешних условий (время для принятия решений) делается выбор какого-либо вида управления. Каждый тип администрирования используется при определенном показателе (уровне) нестабильности.

• 4 ошибки в работе с клиентами, которые мешают сейлзам продавать больше

Какую роль играет стратегическое планирование в системе управления

Планирование стратегии заключается в следующих подфункциях – создании прогнозов, разработке самого плана развития, составлении бюджета.

Предвидение является предшественником разработки стратегических планов. Главным образом оно основывается на анализе большого количества факторов внутренней и внешней среды, который проводится с целью выявления перспектив организации и оценки рисков. Систематический прогноз позволяет разработать верный подход к стратегии компании.

Прогнозирование включает три измерения :

• направление (что будет? каковы тенденции?);
• время (насколько вперед мы хотим заглянуть?);
• величина (какое значение будут иметь возможные перемены?).

С помощью данных анализа высший менеджмент компании разрабатывает миссию (которая выражает глобальную цель), выясняет возможности развития организации, создает стратегическую программу.

Система руководства развитием предприятия нуждается в согласованности стратегических целей организации с результатами функционирования определенных подразделений. Увязка осуществляется с помощью создания программы действий и формирования бюджета.

Бюджетирование включает в себя распределение ресурсов и оценку стоимости проекта.

Формирование системы стратегического управления предприятием: 14 эффективных мероприятий

При внедрении системы развития предполагается:

• создание ресурсного, информационного, управленческого блока;
• оценка внешних и внутренних условий предприятия;
• разработка программы действий для процессов управленческого влияния;
• создание команды ведущих специалистов для планирования комплекса мероприятий, направленных на стратегические изменения;
• упорядочивание информации;
• обеспечение менеджеров компании, которые несут ответственность за принятие важных стратегических решений, необходимыми данными;
• определение состава необходимых для управления знаний и возможности их предоставления;
• сравнение технических средств управления с правилами создания блока информации. Организация документооборота;
• обнаружение препятствий, воздействующих на динамику системы стратегического управления;
• обоснование перемены деятельности компании, набора новых сотрудников или переподготовки (менеджеры должны видеть пути достижения эффективного действия системы);
• прогноз развития компании. Стратегическое руководство может создаваться по-разному. Необходимо найти альтернативы его создания, учитывая переменчивость внешней среды.
• формирование на основе методологического подхода принципов и положений системы с учетом специфики предприятия (миссия, размеры, количество ресурсов разного рода, положение на рынке и др.);
• минимизация общих параметров для достижения определенных целей и экономии ресурсов в управлении развитием фирмы;
• выбор цели для создания системы стратегического управления организацией на основе анализа текущей ситуации в компании, а также доказанного соответствия перспективы и необходимости построения системы управления с количеством выделенных на это ресурсов либо вероятности достижения цели.

Осуществить эти мероприятия можно в несколько этапов:

Шаг 1. Формирование миссии и конечной цели организации.

В наше время большое распространение получила точка зрения о том, что компания создается, в первую очередь, только в целях больших заработков акционеров. Такое мнение особенно принято в кругу финансистов. Тем не менее, на практике все выглядит иначе.

Система стратегического управления процессами и организацией включает в себя различные цели (их может быть очень много или они отсутствуют совсем). Перечислим некоторые из них:

• продвижение товара либо бизнеса в целях его будущей продажи другим участникам рынка;
• максимальное получение прибыли и укрепление благосостояния всех собственников компании;
• поддержка при наличии у собственников бизнеса других видов коммерческой деятельности. Осуществляется в целях снижения рисков;
• удержание рыночной доли на нужном уровне в течение длительного времени в целях получения стабильных доходов.

В итоге директор по финансам имеет возможность определить конечную цель компании и ее миссию двумя главными способами :

• собрать информацию и сформулировать цели и миссию самостоятельно;
• уточнить мнение собственников о главной задаче и назначении компании.

Часто бывает, что владельцы бизнеса не в силах определить смысл создания и развития своего дела. Во многих случаях предпосылками организации компании являются обычные увлечения. Бизнесмен мог и не преследовать на первых этапах коммерческих целей. Предприятия создаются и благодаря возникшим подходящим условиям. Таким образом, процесс сбора первоначальной информации для создания системы стратегического управления усложняется.

• Развитие бизнеса в условиях кризиса: как повысить продажи в 2 раза

Шаг 2. Разработка рыночной и финансовой стратегии фирмы.

Когда станет ясной конечная цель, необходимо понять, каким образом ее можно достичь. Ответ лежит в проекте развития компании. Перед началом осуществления целей составляется план, который нужно разделить на небольшие части.

Программа развития формируется с учетом всех возможных препятствий (финансы, рынок и др.), которые имеются в настоящее время или могут возникнуть. Например, в определенной ситуации на конкретном этапе реализации замысла могут потребоваться серьезные вложения капитала, которые собственники не в силах осуществить. В этом случае план должен содержать решение (можно продать активы, оформить кредит и др.).

Шаг 3. Создание долгосрочного бизнес-плана компании.

После того как способы достижения целей намечены, можно перейти к работе над финансово-экономической стороной проекта (бизнес-план).

В данном случае очень высока роль финансиста, так как необходимо сделать грамотную оценку разработанной программы и оцифровать некоторые организационные моменты.

Приведем пример. В небольшом городе R проживает около 500 тысяч жителей. 5 % от этого числа – клиенты компании «Альфа». Каждый двадцатый человек, проживающий здесь, обращался в эту компанию хотя бы один раз, в идеальном варианте пользовался услугами постоянно. Ставится задача обрабатывать минимум 10 тысяч заявок в течение одного месяца, средний чек по которым должен равняться 500 рублям. В итоге оборот за месяц – около 5 миллионов рублей.

Подробный план экономиста должен содержать шаги для достижения поставленной цели. Собственники бизнеса хотят, чтобы компания в течение пяти лет ежемесячно принимала около 10 тысяч заявок, при росте загрузки вместе с динамикой, как показано на графике.

График «Динамика роста заявок компании Альфа». Заданное число заявлений возможно обработать, если в наличии будут следующие ресурсы: поставщики, финансы, транспортные средства, курьеры, администраторы и др. Этим объясняется одновременность создания планов закупок и продаж, расходов по управлению и др. В итоге система развивающего руководства содержит стратегию, которая становится детальным финансовым планом достижения определенных показателей, подтверждающих успешность целей.

Шаг 4. Подготовка бюджета.

В сравнении с бизнес-планом бюджет является краткосрочным инструментом в системе стратегического управления. Однако ему присущи такие черты, как конкретность и адресность. Смета отражает ресурсы, которыми владеет компания на краткосрочный период, и выявляет возможности достижения целей.

В результате у руководства компании есть возможность ежемесячно контролировать соответствие результатов деятельности стратегической цели. При возможном отклонении подразумевается активное вмешательство в процесс.

Шаг 5. Формирование финансовой политики

Современная система стратегического управления во многом основывается на экономических вопросах. Перед руководством встает задача, которая заключается в определении вида инструментария. Это необходимо для того, чтобы не выйти за рамки запланированного бюджета.

Например:

• уровень агрессивности политики маркетинга: активный PR, большое количество рекламы и др.;
• цена товаров и услуг компании;
• стоимость сопутствующих услуг;
• возможность предоплаты, отсрочка платежей (больше подходит для развитого бизнеса).

Финансовая политика является одним из самых важных факторов, определяющих успех коммерческой деятельности.

Так, компания занимается доставкой фастфуда и осуществляет следующий курс:

• гамбургеры продаются с наценкой 20 %. Если заказ на 500 рублей и более – доставка бесплатная, при меньшей сумме – 100 рублей;
• постоянным клиентам скидка 5 % от заказа;
• реклама отсутствует. Делают ставку на эффект «сарафанного радио»;
• происходит продвижение акций партнеров компании – ресторанов фастфуда. Взамен предлагаются скидки или другие привилегии.

Финансовая политика должна соответствовать системе стратегического управления. Поправки в нее вносятся в зависимости от факторов внешней среды и рыночной конъюнктуры.

• Финансовый директор: функции, обязанности, как выбрать и уволить

Как функционирует внедренная система стратегического управления на практике

Разработка системы стратегического управления предполагает последующее внедрение. Функционирование действующей программы охватывает такие этапы.

1. Анализ среды.

Он является отправной точкой, так как формирует базу для создания миссии и определения целей организации, а также разработки плана развития. Внутренняя среда компании рассматривается по следующим сферам: организация управления, маркетинг, персонал, производство, финансы и учет. Исследование внешней же предполагает выявление политических, социальных, экономических, конкурентных и международных факторов. При этом наружное окружение разбивается на два элемента: микро- и макросреда (соответственно прямое и косвенное воздействие). Главная цель стратегического анализа – это обнаружение благоприятных и негативных факторов, преимуществ и недостатков компании.

Процесс, подразумевающий формулирование миссии и целей, состоит из трех подпроцессов :

• построение среднесрочных целей;
• определение миссии компании, которая выражает смысл ее функционирования;
• формулирование долговременных задач.

В рамках системы стратегического управления долгосрочное планирование выражается в выявлении возможностей развития компании и их оценки. Затем выбирается лучшее альтернативное решение. Применяется определенный инструментарий, который использует количественный подход к составлению прогнозов, портфельный анализ и разработку примерного сценария будущего развития компании.

1. Стратегия, реализованная на практике. Она носит критический характер, так как в случае успеха приводит компанию к достижению заветных целей.

Программа реализуется посредством разработки процедур, бюджетов и программ, которые являются кратко- и среднесрочными планами осуществления поставленных целей. Главные составляющие успеха в реализации стратегии:

• после внедрения управлением развития компании идет процесс осуществления стратегии, руководство на каждом уровне решает предназначенные для него задачи и выполняет определенные функции;
• организация оперативного поступления ресурсов для осуществления стратегии, создание плана реализации целевых установок в рамках стратегии. Это задача высшего менеджмента;
• разъяснение сотрудникам целей развития и планов компании. Это делается для того, чтобы персонал организации ясно понимал смысл деятельности и легко вовлекался в процесс осуществления стратегии.

1. Контроль и оценка.

Результаты работы системы подвергаются оцениванию. Обратная связь выполняет контролирующую функцию, при выявлении отклонений происходит правка предыдущих этапов.

Последовательное выполнение работ, связанных между собой перспективным анализом, формулирование и осуществление стратегии входит в состав руководства развитием компании.

Сам процесс создания программы называется циклическим (итеративным). Выбор стратегического пути может осуществляться при анализе внешней среды. Для оценки развития требуется еще и внешнее исследование. Перемена системы стратегического управления предполагает проведение мониторинга и корректировки соответствующих решений и планов.

• Оценка стоимости бизнеса: виды, этапы и формула расчета

Мнение эксперта

Место стратегическому планированию есть всегда

Павел Бусыгин ,

вице-президент Пробизнесбанка

В нашей банковской группе президент является главным заказчиком всех работ, касающихся стратегического развития. Деятельность в этом направлении началась после того, как он осознал целесообразность и необходимость внедрения системы руководства стратегией.

Все понимают программу развития по-разному. Для меня это дорога от настоящего положения компании к желаемому. Грамотно составленный план дает ответ на вопрос о том, как прийти к цели, которую ставят перед компанией ее собственники.

В начале стратегического планирования мы поступили традиционно – проанализировали внешние условия, ожидания акционеров компании, лучшие мировые примеры. Изучили данные об отрасли и макроэкономике, количественные сведения о развитии компаний конкурентов, выявленные плюсы и минусы нашей компании в сравнении с оппонентами, результаты исследований рынка и клиентской базы. При этом, постоянно работая над системой стратегического управления, мы не ставим цель создать академически точный труд. Время, отведенное на расчеты, может длиться очень долго, тем самым мы рискуем так и не «сделать выстрел», теряя время на бесконечные проверки. Для нас стратегия – это совокупность гипотез, и важно умение их проверить, выяснить, какие пригодны для работы, а какие нет. Главными становятся гибкость и оперативная адаптация к возможным переменам.

Наша компания уделяет значительное количество времени для проверки стратегических гипотез, уточнению пути и обратной связи. Цикл мониторинга длится месяц. В это время на специальных сессиях обсуждаются стратегические вопросы, анализ и поправки в дальнейших действиях.

Управление развитием на первоначальных этапах предполагало вовлечение высшего менеджмента, создание специальных групп, выполняющих различные функции. В настоящее время в этот процесс включился рядовой персонал, который высказывает свои идеи по поводу осуществления изменений в компании. Это объясняется тем, что сотрудник работает с клиентами, а значит, владеет информацией о них. Таким образом, стратегия компании представляется для него более ясной, чем у начальников. Поэтому мы и вовлекаем весь персонал в процесс разработки и осуществления стратегии.

Большое внимание уделяется различным мнениям о стратегии на всех уровнях. Мы пытаемся составить цели, задачи, программу мотивации персонала таким образом, чтобы все функционировало ради успешного развития. Такой подход позволяет создать в компании атмосферу, способствующую реализации всех стратегических планов.

Наша банковская группа существует уже 12 лет, и за это время мы прошли несколько периодов долгосрочного планирования. Случалось, что некоторые стратегические программы не воплощались в жизнь до конца. Этому есть довольно распространенные причины: малое число участников при составлении, отсутствие необходимых коммуникаций и связей с программой мотивации, временной разрыв между реализацией и планированием и многое другое. Мы поставили перед собой цель, результат которой выражается в формировании эффективного механизма управления стратегией. Он уже частично создан, однако мы продолжаем работать в данном направлении.

Тем не менее, у компании с имеющейся системой стратегического управления, которой она уделяет должное внимание, есть преимущество над конкурентами, выраженное либо в успехе на рынке, либо в меньшем количестве издержек. При любом исходе акционерам предполагается большая отдача вложенных средств. Результат в этом случае является долгосрочной тенденцией, а не причиной удачной конъюнктуры.

Каким должен быть конечный продукт системы стратегического управления компанией

Структура системы управления развитием предприятия выражается в виде двух составляющих :

• внутреннее устройство и его изменения, обеспечивающие чувствительность компании к внешним переменам;
• возможности компании, которые способствуют ее эффективности на долгий срок и достижению намеченных целей.

Потенциал организации содержит:

• перечень требований к социальному поведению, соблюдение которых помогает компании быстрее добиться целей;
• умение восстанавливать используемые ресурсы (информационные, материальные, кадровые, финансовые).

Обратите внимание, что к потенциалу организации нельзя отнести все товары и услуги, предложенные ею на рынке, а только те, которые оцениваются как прибыльные. Это значит, что если компания реализует высококачественную продукцию с использованием в производстве новейших технологий, товары и услуги отличаются от конкурентных, то ассортимент будет иметь спрос.

Чувствительность к внешним изменениям в коммерческой деятельности подразумевает наличие у высшего менеджмента навыков оперативного выявления отклонений и последующего грамотного толкования перемен. Важным является умение руководителя адекватно отреагировать на ситуацию, что подразумевает под собой наличие стратегического потенциала, испытание и внедрение недавно появившихся товаров, услуг, технологий.

Ресурсы компании и ее возможности определяются структурой организации и качеством работы персонала.

Архитектонику организации составляют:

• коммуникации внутри компании и процедуры;
• степень организации производства;
• организационные функции конкретной группы или лица;
• потенциал и мощность оборудования по передаче и переработке информационных потоков;
• оборудование на производстве, используемые технологии, сооружения, их возможности и мощности;
• культура организации, которая включает ценности и нормы, лежащие в основе организационного поведения;
• структура высшего менеджмента, распределения полномочий и функций в соответствии с должностью.

Уровень качества работы персонала определяется:

• степенью мотивации сотрудников к участию в деятельности, связанной с развитием компании, умением справляться с трудностями;
• квалификацией и владением навыками на профессиональном уровне в области исследования рынка, проектирования и др.;
• отношением к переменам;
• умением разрешать соответствующие проблемы в системе стратегического управления;
• способностью к решению вопросов, связанных с проведением организационных инноваций.

Эффективность управления развитием организации во многом зависит от умения высшего менеджмента компании развивать и модернизировать свои возможности.

Как работает система стратегического управления персоналом

Управление персоналом в этой ситуации – руководство для создания высококвалифицированных кадров в компании с учетом динамики внешней и внутренней среды, которая помогает организации достигать долгосрочных целей, развиваться и выживать. Главная цель управления кадрами заключается в обеспечении нормального состояния внутри и извне компании, формировании кадров в перспективе.

Система стратегического управления персоналом предполагает:

• решение задач, направленных на осуществление деятельности функциональных подразделений, включая управление персоналом;
• обеспечение компании нужными профессиональными кадрами в соответствии с выбранной стратегией;
• преодоление возможных трудностей в области общего и децентрализованного руководства кадрами;
• организация внутренних условий на высшем уровне: ценности, приоритеты, культура компании побуждает воспроизводство и комплексное использование трудовых возможностей, а также усиление стратегического контроля.

Главный принцип в управлении развитием компании – это разделение функций и задач в соответствие со стратегией и иерархическим уровнем исполнения.

Субъектами стратегического руководства кадрами являются менеджеры высшего звена и система управления персоналом компании.

Объекты системы управления персоналом – коллектив компании, принятая в отношении сотрудников политика, целевые взаимосвязи и структуры, динамика развития трудовых ресурсов, технологии управления, базируемые на подходах к стратегическому администрированию кадрами.

Разработка порядка стратегического руководства трудовыми кадрами осуществляется, основываясь на внутренних факторах производства. В итоге разрабатывается полная концепция развития сотрудников компании и самой организации в соответствии с программой развития в долгосрочной перспективе.

I. Введение.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсально стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамки ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

В данной работе мы рассмотрим три исключительно важных вопроса стратегического управления: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения.

II. Общая характеристика стратегического управления:

2.1 Сущность стратегического управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управлениеможно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее,качественноепожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определеннаяфилософияилиидеология бизнесаи менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществлениестратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быт гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникаютновые возможностидля бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлениипроцесс выполненияоказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

2.2 Система стратегического управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная вязь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Анализ среды

Определение миссии и целей

Выбор стратегии

Выполнение стратегии

Оценка и контроль выполнения

Рис.1. Структура стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружениявключает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружениеанализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней средывскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучшие уяснит цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

·кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

·организация управления;

·производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

·финансы фирмы;

·маркетинг;

·организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратеги. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять: 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выявление причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

III. Анализ среды.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

3.1 Анализ внешней среды.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосрдесвтеннго окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучениеэкономическойкомпоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализправового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическаясоставляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень обще стенного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучениесоциальнойкомпоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменения в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализтехнологическойкомпоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспектив, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывает значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как провидение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

·участие в профессиональных конференциях;

·анализ опыта деятельности организации;

·изучение мнения сотрудников организации;

·проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализпокупателейкак компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

·географическое месторасположение покупателя;

·демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

·социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

Системное представление о стратегическом управлении

Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

Стратегический характер приобретают применение ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.

На рисунке 3.8 представлена модель такой системы, включающая три блока: ресурсов, (человеческий, материальный и организационный); функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессов по продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий). Отсюда три уровня стратегического развития предприятия.

Рисунок 3.8 - Компоненты производственно-хозяйственной системы фирмы

Главным компонентом всех трех блоков является человеческий ресурс - лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне; сотрудники как единое целое, иликоллектив предприятия; персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

Должна быть разработана и внедрена система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руко-водстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на каждом предприятии опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.

На рисунке 3.9 представлена модель стратегического управления. Отличие ее от предыдущей следующее.

Рисунок 3.9 - Компоненты системы стратегического управления фирмой

В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме "жестких" элементов в модели представлены и "мягкие": организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же "жесткими", как и другие элементы.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Порядок разработки и проектирования системы стратегического управления

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Назначение системы стратегического управления

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

Создание центров руководства каждой стратегической целью;

Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Задачи системы стратегического управления

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

Разработка стратегических целей компании;

Оценка ее возможностей и ресурсов;

Анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

Оценка альтернативных путей деятельности;

Определение стратегии на перспективу;

Подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

Оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Основные элементы системы стратегического управления

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой на-правленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

Четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

Установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);

Определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;

Проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

Выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

Вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

Сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

Установить цели и общие требования к использованию объектов, на-ходящихся в собственности, и активов фирмы.

Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.

Рассмотрим некоторые составляющие стратегического управления, которым уделяется мало внимания в отечественной специальной литературе.

Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

Крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;

Миноритарные акционеры- сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;

Сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;

Потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;

Партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;

Общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы.Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.

Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и т.д.), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени, часто непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

На предприятии имеется точная система целеполагания (установле-ния и распределения целей и задач);

Желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;

Поощряется инициатива работников;

Существует четкое распределение полномочий и ответственности.

Без этого видение превращается в область прожектерства и фантазий узкого круга лиц, принимающих стратегические решения, снижается эффективность управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему менеджменту.

Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.

При реализации видения существуют ограничения, устанавливаемые собственниками. Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями.

Таким образом, ограничения вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

Объекты стратегического управления в организации

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

O стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

O бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

O деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации и, соответственно, в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - организации в целом; бизнес-стратегию - отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию - функциональной зоны хозяйствования, операционную стратегию - реализации конкретных производственно-хозяйственных функций.

Примером корпоративных стратегий могут служить стратегии слияния и поглощения, формирования стратегических альянсов. Корпоративные стратегии служат координации и взаимосогласованию бизнес-стратегий. Корпоративные стратегии разрабатываются только в диверсифицированных компаниях, когда существует необходимость согласования нескольких бизнес-стратегий. Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия организации в конкретном рыночном сегменте, например по производству бытовых холодильников в многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Операционная стратегия реализуется в виде долго-срочных правил принятия управленческих решений на уровне конкретных работников организации, например учетная политика предприятия, принципы приема персонала на работу, стратегии сбыта и др. Согласование стратегий различных уровней осуществляется на основе формирования единой стратегической пирамиды (рис. 3.10).

Рисунок 3.10 - Стратегические пирамиды в диверсифицированных (а) и недиверсифицированных (б) компаниях

Модель стратегического управления Венсила/ Лагранжа

Рисунок 3.11 - Модель процесса стратегического управления

1. Уяснение корпоративных целей и структуризация.

2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями.

3. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия.

4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей.

5, 6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес-уровнях.

7. Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.

8. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей.

9, 10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.

11,12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.

Продукт стратегического управления

Известно, что материальным продуктом стратегического управления является система планов организации, включая стратегический план, представленный в виде единого документа или рядом документов. Содержательную составляющую стратегического планирования представляют: миссия, цели, стратегии и ресурсы, необходимые для их реализации. Конечный продукт стратегического управления можно представить в виде двух составляющих:

Потенциал организации, который обеспечивает ее эффективность в долгосрочной перспективе и достижение поставленных целей;

Внутренняя структура и изменения в ней, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации включает ее способности возобновлять расходуемые материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукцию и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги, предлагаемые организацией на рынке, могут быть отнесены к ее потенциалу, а лишь те, которые потенциально прибыльны. Это означает, что продукция фирмы создана на базе новых технологий, обладает высоким качеством, отличительными особенностями и будет пользоваться спросом у потребителей.

Восприимчивость к переменам во внешней среде в предпринимательской организации предполагает наличие способности у руководства своевременно обнаружить и правильно истолковать изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

Технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

Оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

Уровень организации производства;

Структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

Организационные задачи отдельных групп и лиц;

Внутренние коммуникации и процедуры;

Организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

Отношением к изменениям;

Профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

Умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

Умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

Мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Способность организации обновлять и развивать свой потенциал служит важным показателем эффективности стратегического управления.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Из каких компонентов состоит производственно-хозяйственная система фирмы?
2. Из каких компоненты состоит система стратегического управления фирмой?
3. Опишите порядок разработки и проектирования системы стратегического управления.
4. Каково назначение системы стратегического управления?
5. Перечислите основные задачи системы стратегического управления.
6. Дайте характеристику основным элементам системы стратегического управления.
7. Дайте характеристику основным объектам стратегического управления в организации.
8. Опишите модель стратегического управления Венсила/ Лагранжа.
9. Что является продуктом стратегического управления?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.

← Вернуться