Виды целей целеполагание способы постановки целей. Целеполагание и планирование в организации

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КЛАССНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Целеполагание – важнейший компонент любой осознанной педагогической деятельности, в том числе и классного руководителя . Цели определяют принципы, содержание, формы и методы его деятельности. Эффективность его работы оценивается, прежде всего, с позиции достижения поставленных целей. Неверно понимаемая, неосознаваемая цель – причина многих ошибок и неудач.

В работе классного руководителя целеполагание имеет исключительно большое значение. Он часто ставит цели перед собой, детьми, родителями. Эти цели могут быть глобальными и частными, близкими, средними и далекими, стратегическими и тактическими. Как координатор воспитательного процесса, он стремиться учитывать цели детей, родителей, работающих в классе учителей; привлекает их к определению общих целей.

Глобальная цель отвечает на вопрос: каким должен быть воспитан современный молодой человек, для того чтобы он мог прожить свою жизнь счастливо, максимально развить свои способности, самореализоваться и способствовать дальнейшему развитию общества.

Ответ на него может быть таким: это здоровый, разносторонне развитый и широкообразованный человек, усвоивший достижения современной культуры; человек, для мировоззрения которого характерны гуманизм, демократические убеждения, толерантность, чувства собственного достоинства, ответственности; развиты способности к творчеству, самоорганизации и взаимодействию.

Достижение этой цели возможно лишь при условии создания в классе гуманных отношений, психологического комфорта, что невозможно без высокого уровня развития класса как социальной группы.

Следовательно, глобальная цель работы с классом – воспитание коллектива – группы с высоким уровнем самоорганизации, создающим оптимальные условия для самоорганизации каждого ребенка в микросоциуме.

Эти глобальные цели реализуются в воспитательной работе через призму более конкретных целей и задач. Цели и задачи соотносятся между собой как целое и частное: задачи возникают в ходе достижения целей. Задачи можно определить как пути достижения цели или конкретизацию цели в определенных условиях. Например, цель «подготовить учащихся к сознательному выбору профессии» можно конкретизировать в следующих задачах:

– изучить профессиональные интересы и склонности учащихся;

– расширить представления школьников об интересующих их профессиях, организовать встречи со специалистами;

– способствовать формированию адекватной самооценки;

– организовать практическую «пробу сил» в сфере интересующей профессии и деятельности.

К целеполаганию предъявляется ряд требований , которые должен знать начинающий классный руководитель:

– диагностичность целей, т. е. выдвижение, обоснование и корректировка целей на основе постоянного изучения потребностей и возможностей всех участников педагогического процесса;

– реальность цели, т. е. выдвижение, обоснование цели с учетом возможностей конкретной ситуации (необходимо соотнести желаемую цель, проектируемые результаты с реальными условиями);

– преемственность целей, которая означает осуществление связей между целями и задачами на каждом этапе деятельности;

– согласованность и непротиворечивость целей, достигаемые включением в процесс целеполагания всех участников деятельности;

– конкретность формулировки цели, направленность ее на достижение результата, который можно «измерить».

Кроме того, есть требования к целям воспитания ():

– наличие основания, на котором строится вся система воспитания (мораль, моральные ценности – справедливость, честность, человечности и др.);

– объективность (цели отражают исторические закономерности, учитывают научно-технические достижения человека; цели не могут быть конъюнктурными в угоду каких-либо идей);

– системность (выход целей на все группы отношений к знаниям, обществу, труду, природе, прекрасному);

1. План воспитательной работы с классом на год.

2. План реализации направления («Здоровье», «Интеллект», «Досуг», «Гражданин» и др.)

3. План-сетка работы с классом на четверть, полугодие, каникулы.

4. План индивидуальной работы с учащимся.

5. План воспитательного мероприятия.

Технология создания плана:

1. Ознакомление с нормативными документами в области образования, определяющими задачи воспитания на современном этапе развития российского общества.

2. Изучение детей и классного коллектива, анализ воспитательной работы за предшествующий период.

3. Ознакомление с планом работы школы.

4. Определение целей и задач на основе проведенного анализа работы, результатов изучения учащихся и класса и с учетом возрастных особенностей детей, их потребностей и интересов.

5. Коллективное планирование (мозговой штурм, письменный опрос учащихся, классный час «Перспективы нашей жизни», организационно-деятельностная игра «Прогноз», ящик предложений и др.)

6. Составление плана работы, который включает такие разделы:

А) Характеристика класса.

Б) Воспитательные цели и задачи.

В) Мероприятия.

Г) Сроки и ответственные.

7. Индивидуальная работа с отдельными учащимися (неуспевающими, педагогически запущенными, прогульщиками, одаренными и др.)

План станет рабочим при наличии удобной для использования формы – таблицы.

Задача	Мероприятие	Дата	Ответственные	Работа с учащимися	Отметка о выполнении

Примерная схема перспективного плана

Направления и содержание деятельности	Педагогические цели	Сроки	Ответственные	Результаты и их анализ

Примерная схема текущего (недельного) плана

Сроки Дни недели	Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница	Суббота
1 неделя (2.09 – 7.09)
2 неделя (9.09 – 14.09)
3 неделя (16.09 – 21.09)
4 неделя (30.09 – 5.10)
5 неделя (7.10 – 12.10)
Замечания

Прогнозирование и планирование – основа практики управления классным коллективом. Без этих двух видов деятельности классное руководство будет бессмысленным и бессистемным и не принесет никаких результатов.

Цель управления является ведущим элементом в деятельности руководителя (менеджера). Целенаправленность предполагает осознанное движение к четкой и ясной цели, несмотря на все препятствия и даже вопреки им.

Под целью в общественной практике, в том числе в управлении, обычно понимают некоторый идеальный, заранее заданный результат, которого следует достичь. Цель - это субъективная конструкция, умозрительное построение, зависящее от общего уровня знаний и субъективных качеств «конструктора». В производственной деятельности эта идеальная конструкция обычно характеризуется достаточно однозначно (например, уровнем разработки или объемом изготовления технической продукции). Однако чаще всего в управлении социально-экономическими процессами и системами цель не имеет четкой формальной выраженности, не поддается исчерпывающему описанию в виде цифр, терминов, схем, зависимостей, связей и т. д.

Всякая цель обладает двойственностью содержания. С одной стороны, цель вытекает из действия законов и закономерностей объективного мира, то есть она объективна. С другой стороны, цель человека есть его идеальная, мысленная конструкция, субъективное построение, то есть она имеет субъективный характер. Именно в этом плане говорят о двойственности содержания, двойственности характера цели управления.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. , говоря иначе, цели - это конкретные состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

Доходы организации;

Работа с клиентами;

Потребности и благосостояние сотрудников;

Социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций, на которых теперь необходимо остановиться:

Во-первых, цели отражают философию организации концепцию ее деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете ее характер и особенности

Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким то образом ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом. Это помогает действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами, а при тех же - получать дополнительный выигрыш.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

В-четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они, или мнимы, иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Примеров этому достаточно, в том числе и в отечественной истории. Новостройки первых пятилеток, освоение целины, сооружение БАМа являлись результатом труда не только заключенных, но и комсомольцев тех лет, вдохновленных мечтами о светлом будущем, и вовсе не виновных в том, что эти мечты оказались обманом. Да и те же самые заключенные, у которых появлялась цель досрочно освободиться, проявляли повышенную активность в работе, многократно перекрывая производственные нормы.

Наконец, в пятых, официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например, загрязнение окружающей среды.

Целеполагание- процесс обоснования и формирования целей развития управляемого объекта на основе анализа общественных потребностей в его продукции и услугах и исходя из реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения.

|С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй- выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

установление целей для организации в целом;

построение иерархии целей;

установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают оставление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации для всех ее подразделений и для всех членов.

Целеполагание – это совершение выбора либо одной, либо нескольких целей с определением параметров позволительных отклонений для контроля над процессом реализации идей. Нередко, разумеется, как практическое осознание своей собственной деятельности индивидом с позиции постановки целей и их осуществления (достижения) более выгодными средствами, как наилучший контроль над временным ресурсом, определенным деятельностью субъектов.

Целеполагание – это своеобразная первичная стадия управления, которая предусматривает постановку главной цели или комплекса целей, соответствующих назначению, стратегическим инструкциям (стратегическое целеполагание) и характером задач, которые нужно разрешить.

Процесс целеполагания

Понятие целеполагание используется для именования коротких обучающих тренингов, которые изучают системы планирования, методы управления временным ресурсом, результатом которых будет достижение: умение планирования рабочего времени с учетом ближайших (далеких) перспектив и важности поставленных задач; способности выявлять оптимальные пути решения; умения грамотно устанавливать цели и реализовывать их.

Процесс целеполагания является отправной точкой в любой деятельности индивидов, так как цели вне деятельности просто не бывает. Принципы целеполагания используются практически во всех сферах деятельности.

Различают 10 существенных моментов процесса целеполагания.

1. Неосознаваемые потребности лежат в основе любой деятельности. Потребность является объективной нуждой в чем-либо. Часто потребности навязываются субъектам, то есть они существуют независимо от воли индивида. Так, например, человек должен дышать, пить и кушать для того, чтобы жить. За основу можно взять иерархию потребностей по Маслоу – от низшей к высшей.

2. Обычно осознанная потребность является мотивом. Однако, так как индивид в процессе жизнедеятельности постигает множество различных потребностей, единая мотивационная система субъекта определяется как довольно сложная, противоречивая и частично осознаваемая. В психологии существует феномен, который называется борьба мотивов. Это означает, что мотивы имеют иерархическую систему значимости и вступают в конкуренцию друг с другом. Самым значимым или выигравшим борьбу мотивом считается цель. Компонентами мотивационного процесса являются мотивировки, то есть сознательные доводы, которые доказывают и объясняют значимость мотива.

3. Цель является опредмеченным желанием, то есть пониманием индивидом, что он хочет. Это безупречный образ, искажающий реальность. В качестве идеального образа она является довольно сложным комплексным образованием, которое состоит их формулировок, доводов, прогнозов и ожиданий, фантазий, догадок и др. Сегодня цель разумеется как сознательное и рациональное явление, однако при этом нельзя не учитывать эмоционально-образные корни, влияющие на то, каким образом будет она осознаваться.

4. Внутренние механизмы потенциального прогнозирования используются для выбора цели. Для постановки чаще выбирается событие с более высокой степенью субъективной вероятности.

5. Реальный результат с целью в качестве внутреннего образа и субъективным предсказанием всегда расходятся.

6. Образ процесса осуществления цели и представление о затрачиваемых ресурсах всегда входят в образ цели. Планирование является сознательным анализом (прояснением) и письменной фиксацией шагов достижения цели и потребных ресурсов.

7. Представления о происходящих процессах и затрачиваемых ресурсах осуществления всегда будут расходиться с тем, что доступно в реальности. Даже самое идеальное планирование объединяет в себе некоторые погрешности, которые в процессе приходится подвергать корректировке.

8. Чем более ярко и четко осознается и представляется цель, тем интенсивнее мотивационные процессы для ее достижения, а также и больше активность при достижении результата.

9. Чем более интенсивная мотивация вначале, тем больше будет искажаться субъективная потенция цели.

10. В психологии существует довольно известный закон мотивации, которые называется градиентом цели. Он заключается в том, что чем ближе индивид подходит к результату, тем интенсивнее сила мотивации, также как и активность деятельности.

Процесс целеполагания является довольно длительным и сложным. Сложность его лежит в необходимости трансформаций неосознаваемых желаний в отчетливо и внятно сформулированную цель, в выстраивании в сознании плана нужных деяний и ресурсов для достижения результата. А длительность целеполагания определяется тем, что она не заканчивается только лишь выбором цели вначале деятельности. В ходе деятельности появляется множество несогласованностей между образом и существующими результатами.

Основы целеполагания являются залогом реализации желаний и идей.

Цели и целеполагание

Цель – это то, что человек стремится достичь, предмет стремления, желаемый исход, то, что желательно реализовать, но необязательно достижимое.

Цель в философии означает представление, которое индивид стремится реализовать. Она представляется продуктом сознательной деятельности и воли, субъективной формой волевой мотивации, однако аналогично с внутренними психическими явлениями, понятие цели переносится на наружный объективный мир.

Цель является идеальным внутренним предвосхищением итогов деятельности и возможностей ее достижения при помощи определенных средств. Итак, цель взаимосвязана со стремлениями и желаниями личности, с намерениями, с представлениями будущего, с сознанием и волей. То есть она является базисом для любого действия, поступка, а также будет его конечным результатом.

Цели ранжируются по трем уровням:

• Первый уровень – оперативная цель. Это сиюминутные, обыденные цели, которые носят подчиненный характер в отношении тактики. Они довольно редко определяются сами по себе, скорее они являются конкретизацией деяний в достижении целей тактического характера.

• Второй уровень – тактические цели. Они выходят из стратегических ориентиров. Тактические цели конкретизируют такие компоненты, как их ценность. Они, по сути, являются шагами и задачами, которые направлены на осуществление целей стратегического характера.

• Третий уровень – стратегические цели. Они являются наиболее значимыми среди остальных жизненных целей. Они определяют путь жизненного прогресса человека, группы людей или организации в целом. Жизнь индивида во всех ее проявлениях и жизненных шагах обуславливают стратегические цели. Они являются направляющим фактором любой активности.

Характер формирования личности и ее изменчивость отражают свойства целей. К ним относят: глубину, их согласованность, пластичность, корректность.

Глубина целей заключается в их влиянии на разные области жизни и уровень такого влияния. Данное свойство характеризует стратегические цели. Степени взаимосвязанности и влияния на иные цели определяются таким свойством как согласованность.

С течением времени любые цели претерпевают трансформации – за это отвечает пластичность. В связи с тем, что ценности образуются постепенно, цели стратегического характера также претерпевают изменения.

Согласованность между целями тактического характера и стратегическими ценностями-целями обуславливаются таким свойством как корректность целей. Главной характерной чертой целей является их индивидуальность. Даже если они называются одинаково, каждая личность за своими целями имеет определенные персональные ценности и субъективные смыслы.

Целеполагание является процессом постановки целей. Данный процесс – это своеобразное творчество. И чем выше уровень цели, тем будет более творческим процесс. На оперативном и немного на тактическом уровнях процесс целеполагания больше связан с аналитическим мышлением и логикой, то на стратегическом уровне он связан с творчеством и синтетическим мышлением.

Для того чтобы процесс целеполагания проходил успешно, индивид должен хорошо знать себя, свои ведущие мотивы и ценности, должен быть креативным и волевым, иметь хорошее воображение. Огромную роль также играет и структурированность мышления, и логика.

В общем смысле целеполагание является навыком, который может поддаваться тренировке при соответственной практике.

Смыслом целеполагания является проявление экзистенциальной сущности индивида, т.е. это процесс активного вырабатывания реальности. Это одна из основных потребностей личности. Целеполагание направлено на увеличение уровня энергии. Это мощный самомотивирующий фактор. Целеполагание минимизирует или полностью снимает уровень тревожности и уменьшает неопределенность.

А вот отказ от целеполагания бывает связан с внутриличностными конфликтами, со страхами, которые обусловлены опытом постановки целей без их достижения, с недостатком сведений о персональном потенциале, ресурсах для их движения и достижения.

Принципы целеполагания, вырабатывания структуры целей лежат в согласованности и взаимосвязи.

Планирование и целеполагание

Самыми важными вещами для индивида, который стремится к тому, чтобы добиться успешности в жизни, является планирование и целеполагание. Ведь добиться цели – это означает победить. Успешные субъекты побеждают, неуспешные – пытаются победить. В этом и состоит существенное различие целенаправленных и нецеленаправленных действий. В первую очередь, целеполагание является целью, которую необходимо достичь. Она следует из потребностей, приобретает мотивацию, а затем происходит работа непосредственно над достижением.

Потребность в целеполагании и формировании планов осуществления такого целеполагания является базовой потребностью индивида, отличающей человека и социум от животных.

Счастье и удовлетворенность жизнью индивида имеют зависимость от грамотного целеполагания.

Удача – это процесс, характеризующийся закономерностью, и начинается она с составления плана. Успеха можно достичь гораздо быстрее, если существует стратегический план. В персональном стратегическом планировании целеполагание наиболее полно обнаруживает свой потенциал.

Стратегическое субъективное планирование способствует:

• определению важнейших направлений, нахождению цели и смысла жизни;

• принятию положительно заряженных решений и улучшению будущего;

• концентрации усилий на том, что действительно значимо;

• достижению наивысших результатов в максимально короткие сроки;

• значительному повышению уровня производительности собственных действий;

• получению удовольствия от более полного равновесия, свободы и денег;

• ликвидации страха, тревожности, неопределенности и сомнений;

• более эффективному употреблению собственных навыков и наработок;

• повышению общего спокойствия и качества жизни;

• большему производству, что в итоге приводит к большим результатам.

Стратегическое целеполагание базируется на том, что жизнь индивидов не сможет пойти в соответствии с планом, если самого плана не существует.

Процесс постановки целей неразрывно связан с иерархией потребностей. Иерархия потребностей Маслоу была создана без учета разбивки в соответствии с уровнями ее вероятностного осуществления. Сами выражаются в общих формах и только лишь в конкретной внутренней взаимосвязи. Отсюда следует, что удовлетворение потребности какого-то одного уровня может полностью закрыть вопрос этой потребности. Это означает, что данная потребность в дальнейшем не получит никакого развития. Движение направлено от удовлетворения потребностей одного уровня к другому. То есть удовлетворение материальной потребности предшествует потребности в личностном развитии. Однако, как показывает практика, удовлетворение одной материальной потребности влечет за собой появление других материальных потребностей, а не обязательно порождает потребность в развитии.

Таким образом пирамиду Маслоу можно рассматривать с позиции двоякой направленности движения, т.е. удовлетворение потребности одного уровня в дальнейшем ведет к движению в двух направлениях: удовлетворению потребностей этого же уровня или удовлетворению потребностей следующего уровня.

Именно такое двунаправленное движение и находится в основании целеполагания – установление того, что следует сделать и планирование.

При этом целеполагание подразумевает под собой выполнение двух задач. Первая заключается в закрытии текущего уровня пирамиды и переход на последующий более высокий уровень. Вторая заключается в переходе на потребность, находящуюся на аналогическом уровне следующей пирамиды.

Такая же ситуация обстоит с планированием: что следует сделать для перехода на последующий уровень, и какие поступки необходимо совершить для того, чтобы перейти на такой же уровень следующей пирамиды.

Стратегическое планирование является процессом систематизированным, последовательным и логическим, который базируется на рациональном (разумном) мышлении. Наряду с этим оно представляет собой и искусство прогнозирования, выбора альтернативных решений и исследования.

Обобщенное целеполагание в зависимости от уровней пирамиды предполагает уточнение определенной личностью собственных задач по соответственным уровням. Для целеполагания реализуется конкретизация поступков индивидов и планирование движения.

Урок целеполагания

В научных трудах наибольшее распространение получили такие определения целей: предвосхищаемый исход деятельности, предметное отображение будущего, индивидуальный образ желаемого, который опережает отражение обстоятельств в сознании индивида.

В образовании под целью подразумевают предвосхищаемый результат, т.е. образовательный продукт, которому надлежит быть реальным и конкретным.

Целеполагание сегодня – это проблема современного урока. Основы целеполагания являются важнейшим элементом достижения успешной деятельности. Ведь от того, насколько грамотно сформулированы и конкретизированы цели, зависят и пути их достижения, и конечные исходы.

Суть проблемы заключается в подмене цели, формальном подходе, завышенных целях, постановке собственных целей учителей.

Подмена целей заключается в том, что часто учителя чувствуют моральное удовлетворение от того, чем занимаются школьники на уроках, а не от результатов урока. Происходит подмена целей обучения средствами достижения.

Формальный подход заключается в расплывчатости и неопределенности целей, которые сформулировал преподаватель, что приводит к непониманию этих целей учащимися и самим преподавателем.

Завышенные цели бывают в зависимости от их масштаба глобальными и локальными. Обычно на уроке происходит постановка глобальной цели, которую невозможно получить за одни урок. Цель, связанная с конкретным уроком называется локальной.

Постановка персональных целей учителями ведет к тому, что учащиеся не ставят самостоятельно цель, вследствие этого им бывает скучно на уроке.

Целеполагание в педагогике подразумевает процесс обнаружения задач и целей субъектов образовательной деятельности (учащихся и учителей), их обнародования друг другу, координации и достижения.

Цель является тем, к чему стремятся, что нужно реализовать. На уроках ставится обучающая, формирующая личность и воспитывающая цели. Они должны быть диагностируемыми (т.е. проверяемыми с помощью определенных средств), конкретными, понятными, осознанными, описывающими желаемый результат, реальными, побудительными, точными.

Отсюда следует, что цель урока – это его исход, достичь который планируется с помощью применения дидактических, методических и психологических приемов.

Обучающие цели содержат в себе овладение учениками знаниями, практическими навыками и умениями.

Воспитывающие цели содействуют воспитанию позитивного отношения к системе знаний и самому процессу обучения, формированию убеждений, идей, позиций, свойств и качеств личности, самооценки, самостоятельности, приобретении опыта нормального поведения в любом социуме.

Развивающие цели (формирующие) способствуют формированию специальных и учебных умений, усовершенствованию мыслительных процессов, формированию эмоциональной сферы, диалога, монолога, коммуникативной культуры, реализации самооценки и самоконтроля, а в общем развитию и становлению личности индивида.

Организация целеполагания

Сегодня одной из важнейших проблем нынешнего общества является проблема личностного формирования. То есть развитие такой личности, которая не только способна выжить в стремительно трансформирующихся экономических и социальных обстоятельствах, но и активно воздействовать на имеющуюся реальность. Основное место среди описания свойств такой личности занимает довольно актуальная способность, заключающаяся в самостоятельной постановке целей и их достижении при помощи использования наиболее приемлемых и адекватных средств. Однако, наряду с этим, проблема механизмов и факторов формирования целеполагания в процессах онтогенетического развития личности в психологической науке практически не проработана.

Несомненно то, что индивид не рождается сразу с готовой способностью к индивидуальному целеполаганию. В процессе субъективного развития становление целеполагания проходит целый ряд определенных этапов. Младенец обладает большим потенциалом, однако ничего не умеет. Он только на первом году жизни начинает овладевать своим телом, развивает движения рук через манипуляции с различными предметами. А взрослый в это время, помогая осуществлять такие манипуляции, выступает для малыша в качестве партнера для общей деятельности.

К окончанию первого года жизни у детей появляются действия, обусловленные целенаправленностью, и формируется способность находить и применять определенные средства для достижения результата. То есть, предметные действия малышей становятся направленными на получение некоторого желаемого результата. По мере того, как индивидуальный опыт накапливается, начинают усложняться и предметные действия, выстраиваемые одно за другим. Мотив такой деятельности принадлежит ребенку, а вот цель – взрослому.

Развитие целеполагания обусловлено особой ролью взрослых как партнеров ребенка в коллективной деятельности, которая обеспечивает все необходимые условия для формирования его вероятных возможностей.

Сегодня разработаны различные методики, техники и методы, развивающие способности к целеполаганию и способствующие к вычленению из всех «хочу» истинной цели.

Тренинг целеполагания направлен на формирование навыков постановки целей в различных жизненных сферах, содействие в понимании выбора основополагающих целей и определение путей их реализации, технологию, принципы и развитие целеполагания в целом. Тренинг целеполагания обучает правилам формулировки целей, SMART-технологиям, способствует установке приоритетов при помощи ситуационного анализа и др.

Методы целеполагания и техники постановки целей позволяют создавать эффективные мотивации и хорошие внутренние состояния для движения в нужном направлении, удовлетворения потребностей личности.

Технология целеполагания

Так часто вопрос о том, почему индивиды не достигают поставленных целей, переплетается с другим – почему они вместо ожидаемого результата получают совершенно другой. Существующие сегодня методы целеполагания подвергают рассмотрению, главным образом, технологию достижения целей, при этом, не уделяя нужного внимания основным вопросам: при каких обстоятельствах будет сохраняться ценность сформулированной цели, как правильно она должна быть сформулирована, как понять согласованность возможностей, которые есть в наличии и поставленной цели.

Технология целеполагания лежит в усвоении того, что цели отличаются от мечтаний и желаний тем, что в них заложен образ нужного будущего в соединение с направленностью на деятельность для достижения такого будущего. Цели предполагают персональные усилия, риски, волю, однако, кроме этого, еще и расчет потенциала для их достижения. Главной ошибкой в осуществлении сформированных целей является недостаточная оценка наличествующих ресурсов.

По-настоящему успешный и удачливый субъект должен овладеть умением грамотно ставить цели. Зная цель собственной жизни можно начинать ставить непродолжительные цели, например, на месяц, год или три года.

SMART методика разработана для того, чтобы помочь правильно их сформулировать. Сегодня она считается наиболее эффективной среди остальных методик.

Итак, цели должны обладать следующими характеристиками: конкретностью (Specific); измеримостью (Measurable); достижимостью (Achivable); ориентированностью на определенный результат (Result-oriented); соотношением с определенным сроком, временным ресурсом (Timed).

Конкретность (определенность) заключается в отчетливости формулировок. Она должна быть внятно выражена. В противном случае существует возможность достижения конечного результата, значительно отличающегося от запланированного. Точность выражений обуславливает понятность действий. А это, в свою очередь, является непременным условием их верного исполнения.

Измеримость заключается в невозможности отслеживания достижений результата, если не будет существовать каких-либо определенных измеримых параметров.

Достижимость цели заключается в том, что они применяются как стимул в решении каких-либо задач, следовательно, для дальнейшего движения вперед благодаря достижению успешности. При формулировании целей следует обязательно учитывать, что она ни при каких обстоятельствах не должна вести к росту стрессовых ситуаций в собственной жизни. Необходимо формулировать относительно сложные цели, которые предполагают усилия, однако при этом надлежит учитывать то, что они обязательно должны быть достижимыми.

Целям надлежит характеризоваться, отталкиваясь от результата, а не проделанной работы. При целеполагании таким образом достигается максимально эффективный результат. Например, можно определить и выразить цель, заключающуюся в том, чтобы индивид приходил на час раньше на работу, однако, если не определить при этом предвосхищаемый от такого действия результат, то лишний час можно провести, просто попивая кофе с сослуживцами и болтая.

Совершенно любым целям надлежит быть соотнесенными с определенным сроком достижения. Это означает, что цель как категория реальная должна быть осуществима в конкретном временном измерении.

Например, «построить дом» – неграмотно сформулированная цель, а «построить дом до конца текущего года» – это более грамотная формулировка, если к концу года дом не будет построен, следовательно, цель осталась не выполненной, то есть не реализованной.

Также в реализации целей помогает упорство, удачливость и применение техники визуализации и материализации мыслей.

Овладение искусством грамотной постановки целей – достаточно важно, однако не является основополагающим в получении желаемого результата. Для осуществления целей немаловажным фактором является то, что не следует откладывать их реализацию на завтра, на следующий месяц или следующий год. Все нужно делать сегодня согласно планированию. Кроме правильного формулирования целей нужно регулярно анализировать и записывать все свои достижения. Ведь отслеживание результатов является неиссякаемым источником вдохновения и творчества для новых деяний и побед.

К основным функциям внутришкольного управления относятся: целеполагание, планирование, организация,контроль.

Процесс управления любой педагогической системой предполагает целеполагание (постановку целей) и планирование (принятие решений). Совершенствование целеполагания и планирования учебно-воспитательной работы диктуется необходимостью по­стоянного развития, движения педагогической системы.

Педагогическая деятельность целенаправленна. При этом цели и задачи, решаемые педагогами, социально значимы, так как являются отражением общих целей и задач, стоящих перед обще­ством. Цель выступает стержнем плана, следовательно, глубокое понимание цели должно пронизывать как деятельность педагога, так и деятельность ученика.

Цель управленческой деятельнос­ти - это начало, которое определяет общее направление, содер­жание, формы и методы работы. Особенности целеполагания в уп­равлении педагогическими системами состоят в том, что при раз­работке «дерева» целей недостаточно знать лишь объективные требования общества. Важно соотнести общую цель управленчес­кой деятельности с возрастными и индивидуально-психологичес­кими особенностями учащихся, когда педагогические цели, по утверждению Л.И. Божович, должны явиться результатом воплоще­ния требований, предъявляемых человеку обществом, в конкрет­ные требования к его интересам, стремлениям, чувствам и поступ­кам. При определении «дерева» целей управления необходимо об­щую, или, как говорят, «генеральную», цель представить в виде ряда конкретных, частных целей, т.е. декомпозировать генераль­ную цель. Таким образом, достижение общей, «генеральной» цели зависит от выполнения составляющих ее частных целей.

Такое понимание целеполагания позволяет перейти к комп­лексно-целевому планированию, позволяющему разрабатывать комплексные целевые программы, направленные на достижение генеральной цели. Комплексная целевая программа не упрощен­ная модель плана работы школы, а его необходимая часть, когда из плана работы школы вычленяются 3-4 наиболее важные проблемы и детально прорабатываются администрацией и коллекти­вом школы.

Подготовка планов работы школы основывается на соблюдении ряда требований :

· целевая направленность

· перспективность

· комплексность

· объективность.

В практике работы школ разрабатываются три основных вида планов :

─ перспективный,

─ годовой

─ текущий.

Перспективный план разрабатывается, как правило, на пять лет на основе глубокого анализа работы школы за последние годы.

Годовой план охватывает время работы школы на весь учеб­ный год, включая летние каникулы.

Текущий план составляется на учебную четверть, он являет­ся конкретизацией общешкольного годового плана.

Таким обра­зом, наличие основных видов планов позволяет координировать деятельность педагогического, ученического и родительского кол­лективов. Эти планы являются стратегическими по отношению к планам работы учителей и классных руководителей.

Функция организации направлена на выполнение принятых решений, которые исполняют конкретные люди: учи­теля, дети, родители, представители общественности.

В числе важнейших организационных форм управлен­ческой деятельности:

Ø совет шко­лы,

Ø педагогический совет,

Ø совещание при директоре,

Ø совещание при заместителях директора школы,

Ø оперативные совещания,

Ø ме­тодические семинары,

Ø заседания комиссий, клубов,

Ø заседания учкома и др.

Педагогические совет школы создается в соответствии с Вре­менным положением о государственных общеобразовательных учебных заведениях Российской Федерации. Состав, структура и содержание его деятельности определяются Уставом школы. Ра­ботой педагогического совета руководит председатель, избираемый коллективом педагогических работников. Деятельность совета школы и педагогического совета не дублируется, но они дополня­ют друг друга.

Педагогический совет - это совет профессионалов, работающих в одном педагогическом коллективе, он призван ре­шать вопросы, связанные непосредственно с организацией учеб­но-воспитательного процесса, определением путей его совершен­ствования.

Деятельность педагогического совета направлена на ре­шение следующих задач:

· обсуждение, оценка и отбор учебных планов, программ, учебников и учебных пособий, соответствующих требовани­ям государственных стандартов, и внедрение форм и методов

· учебно-воспитательного процесса, определение способов их реализации;

· обсуждение работы коллектива школы по выполнению пер­спективных годовых, текущих планов, обсуждение каче­ства учебно-воспитательной работы;

· организация работы по повышению квалификации учите­лей, воспитателей, развитию творческой активности, фор­мированию инновационной среды в педагогическом кол­лективе, по изучению, обобщению и распространению пе­редового педагогического опыта;

· проведение аттестации педагогических работников с уче­том мнения учителей, учащихся, родителей, внесение пред­ложений по совершенствованию технологии аттестации, ходатайство перед органами управления образованием о присвоении категорий, званий, разрядов;

· рассмотрение и утверждение кандидатур учителей на ста­жировку, на курсы повышения квалификации, в аспиран­туру, представление лучших учителей к различным фор­мам морального и материального поощрения;

· определение основных направлений взаимодействия шко­лы с научно-исследовательскими учреждениями и учебны­ми заведениями, государственными и общественными орга­низациями, творческими союзами; организация опытно-экспериментальной работы, создание в структуре школы методических служб, центров.

Совещания при директоре являются обязательными для преподавателей, администрации, но на них могут пригла­шаться и другие педагогические работники. Характер обсужда­емых вопросов связан с непосредственной организацией учебно-воспитательного процесса: вопросы успеваемости, соблюдение правил поведения, организация внеурочной деятельности. На совещаниях при директоре может рассматриваться работа от­дельных учителей, выполнение ими стандартов образования, си­стема работы учителей по развитию творческой активности учащихся и др. Периодичность проведения таких совещаний уста­навливается директором школы.

На совещаниях при заместителях директора школы рас­сматриваются текущие вопросы, входящие в их административную компетенцию. Время проведения подобных совещаний устанавли­вается в плане работы школы на учебную четверть или месяц.

Оперативные информационные совещания являются необхо­димой формой организации образовательного процесса в школе. Их содержание определяется реальной ситуацией. Это могут быть со­вещания только для педагогических работников, или только для учащихся, или для тех и других одновременно. К оперативным организационным формам управленческой деятельности относит­ся также посещение уроков и внеклассных занятий, спортивных со­ревнований, вечеров, занятий творческих клубов, художественных студий и др. Оперативная организаторская работа директора шко­лы и его заместителей осуществляется и в таких формах, как встре­чи с родителями, представителями общественности, трудовых кол­лективов.

Эффективной формой участия детей в управлении шко­лой является их работа в составе выборного органа - ученического комитета. Участие школьников в различных комиссиях учкома создает предпосылки для развития демократических начал в жиз­ни школы, развития инициативы и ответственности у детей, повы­шает оперативность в осуществлении принятых решений.

Эффективность использования организационных форм управ­ления школой прежде всего определяется их подготовленностью, целенаправленностью.

Фун­кция контроля во внутришкольном управлении, несмотря на достаточно основательную разработанность, остается сложной и трудоемкой. Трудоемкость контроля объясняется от­сутствием обоснованной системы критериев оценки образователь­ного процесса, особенно его воспитательного компонента. Значе­ние контроля в управлении современной школой особенно возрас­тает в связи с предоставлением школе больших полномочий в оценке качества обучения и воспитания учащихся. С реоргани­зацией управленческих структур в образовании инспекторские функции за деятельностью учителей возложены на директора и его заместителей.

Контроль тесно связан со всеми функциями управленческого цикла, особенно заметна связь с функцией педагогического ана­лиза, так как информация, полученная в ходе внутришкольного контроля, становится предметом педагогического анализа.

Существующая практика внутришкольного контроля не лишена некоторых недостатков.

Во-пер­вых, это отсутствие системы контроля, когда нет распределения объектов контроля между директором и его заместителями, когда контроль организуется во имя отчета и набора количества посещен­ных уроков или занятий.

Во-вторых, это формализм в организации контроля, когда нет четко поставленной цели проводимого контро­ля, отсутствуют или не используются объективные критерии оцен­ки.

В-третьих, односторонность внутришкольного контроля, понима­емого как контроль какой-либо одной стороны, одного направления педагогического процесса. Например, контролируется только учеб­ный процесс или только уроки русского языка и математики и др.

В-четвертых, участие в контроле только должностных лиц, без привлечения опытных учителей, методистов, или наоборот, недо­статочное участие представителей администрации.

К числу требований в организации внутришкольного контроля относятся:

Ø система­тичность - данное требование направлено на регулярное прове­дение контроля, на создание в школе системы контроля, позволяющей управлять всем ходом педагогического процесса;

Ø объектив­ность - проверка деятельности учителя или педагогического кол­лектива в соответствии с требованиями государственных стандар­тов и образовательных программ, на основе выработанных и согласо­ванных критериев;

Ø действенность - результаты проведенного контроля должны привести к позитивным изменениям, к устранению выявленных недостатков;

Ø компетентность проверяющего - знание предмета контроля, владение методикой контроля, умение увидеть достоинства в работе и возможные недостатки, умение прогнозиро­вать развитие результатов контроля.

В литературе по педагогическому управлению (М.Л. Портнов, Т.И. Шамова, Н.А. Шубин и др.) в содержание внутришкольного контроля включаются следующие направления:

· выполнение организационно-педагогических вопросов все­обуча;

· качество и ход выполнения образовательных программ и государственных образовательных стандартов;

· качество знаний, умений и навыков учащихся;

· уровень воспитанности учащихся;

· состояние преподавания учебных дисциплин, реализую­щих образовательные, воспитательные и развивающие фун­кции обучения;

· состояние и качество организации внеурочной воспитатель­ной работы;

· работа с педагогическими кадрами;

· эффективность совместной деятельности школы, семьи и общественности по воспитанию учащихся;

· исполнение нормативных документов и принятых реше­ний.

Пробле­ма классификации видов, форм и методов внутришкольного кон­троля в настоящее время остается дискуссионной, что является подтверждением актуальности данной проблемы в теории и прак­тике.

В известной книге М.Л. Портнова «Труд руководителя шко­лы» выделяется три вида контроля:

û предварительный,

û текущий,

û итоговый.

Н.А. Шубин, объединяя в одной классификации фор­мы и методы, дает их следующее сочетание:

¨ обзорный предвари­тельный,

¨ персональный,

¨ тематический,

¨ фронтальный,

¨ классно-обобщающий.

Среди педагогов - теоретиков и практиков - широко извест­на классификация видов и форм внутришкольного контроля, пред­ложенная Т.И. Шамовой. Эта классификация структурно выдер­жана, логична, удобна в практическом использовании, и, главное, предлагаемые виды и формы контроля в полной мере отвечают природе целостного педагогического процесса. На этом основании выделяются два вида контроля:

ä тематический

ä фронтальный.

Тематический контроль направлен на углубленное изучение какого-либо конкретного вопроса в системе деятельности педаго­гического коллектива, группы учителей или отдельного учителя; на младшей или старшей ступени школьного обучения; в системе нравственного или эстетического воспитания школьников. Следо­вательно, содержание тематического контроля составляют различ­ные направления педагогического процесса, частные вопросы, вводимые в школе инновации, результаты внедрения передового педагогического опыта.

Фронтальный контроль направлен на всестороннее изучение деятельности педагогического коллектива, методического объеди­нения или отдельного учителя. Вследствие трудоемкости, большо­го количества участвующих в проверке при фронтальном контроле этот вид целесообразно, как показывает практика, использовать не более 2-3 раз в учебном году. При фронтальном контроле деятель­ности отдельного учителя, например проведении аттестации изуча­ются все направления его работы - учебной воспитательной обще­ственно-педагогической, управленческой. При фронтальном конт­роле деятельности школы изучаются все аспекты работы данного образовательного учреждения: всеобуч, организация образователь­ного процесса, работа с родителями, финансово-хозяйственная де­ятельность и др.

С учетом того, что контроль осуществляется за деятельностью отдельного учителя, группы учителей, всего педагогического кол­лектива или какой-либо административной службы, выделяются несколько форм контроля :

Ø персональный,

Ø классно-обобщающий,

Ø предметно-обобщающий,

Ø тематически-обобщающий,

Ø комлпексно-обобщающий.

Многообразие форм контроля позволяет охватить значительно большее число преподавателей и педагогических кол­лективов, рассмотреть различные направления работы школы, ра­ционально использовать фактор времени, избежать возможных пе­регрузок руководителей школы и учителей.

В процессе внутришкольного контроля используются такие методы , как:

· изучение школьной документации,

· наблюдение,

· бесе­ды,

· устный и письменный контроль,

· анкетирование,

· изучение пе­редового педагогического опыта,

· хронометрирование,

· диагности­ческие методы,

т.е. такие методы, которые позволяют получить не­обходимую объективную информацию. Методы взаимно друг друга дополняют, и если мы хотим знать реальное положение дел, то дол­жны по возможности использовать различные методы контроля.

Таким образом, выбор форм и методов внутришкольного конт­роля определяется его целями, задачами, особенностями объекта и субъекта контроля, наличием времени. Использование разнооб­разных форм и методов возможно при условии четкого, обоснован­ного планирования, включения в его проведение представителей администрации, учителей, работников органов управления обра­зованием.

Вопросы и задания

1. Что относят к основным функциям внутришкольного управления?

2. В чем сущность функций целеполагания и планирования?

3. Назовите различные виды планов работы школы. В чем заключается их взаимосвязь?

4. Охарактеризуйте содер­жание годового плана работы школы. Перечислите ос­новные его разделы.

5. Каково основное содержание организаторской деятельности ру­ководителей школы?

6. Дайте характеристику деятельности педагогического совета шко­лы, совещания при директоре школы, ученического комитета.

7. Как связаны контроль и регулирование с другими функциями внутришкольного управления?

8. Охарактеризуйте виды, формы и методы внутришкольного контроля?

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА «ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАЛЕНИЯ»

Целеполагание и планирование в организации

Выполнил___________________________

Принял: ТОМОРАДЗЕ И. В.

Введение

1. Планирование

2. Целеполагание

3. Стратегическое планирование

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

С чего начинается работа любого менеджера? Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо, прежде всего, иметь четкое и непротиворечивое представление о том, куда мы идем, и почему мы идем именно этим путем. Это «представление» есть результат того, что принято называть планированием.

Планирование – это важнейшая функция управления осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных частей и работников. Основой в этом процессе является целеполагание – выбор целевых установок, обеспечивающих движение в заданном направлении. Стратегическое планирование задает направление для всей системы планов организации на рассматриваемый период времени.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Процесс планирования состоит из следующих стадий: установление целей, распределение ресурсов, доведение планов до работников. Планы классифицируются по длительности планового периода и уровням организационного планирования.

Постановка целей – целеполагание – является важнейшим исходным моментом планирования. Целевая функция осуществляется через ряд этапов, каждый из которых соответствует тому или иному типу целевой установки: миссия, видение, цель. Первым этапом является разработка или уточнение миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Видение организации разрабатывается на конечный длительный период и отражает представление о том, какой должна стать организация по истечении этого периода.

Цели организации – это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации – дерево целей.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х гг. XX в., постоянно развивалось. В настоящее время планирование в организации осуществляется на нескольких уровнях.

После постановки миссии, разработки видения организации и анализа стратегического профиля, необходимо определить продолжительность стратегического периода в рамках рассматриваемого видения и поставить соответствующие стратегические цели. Анализ внутренней и внешней среды позволяет сформулировать альтернативы и выбрать оптимальную стратегию развития организации на данный период.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ

Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение целей и задач организации и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб.

Планирование не всегда рассматривается как отдельный вид деятельности. Зачастую оно рассматривается в рамках стратегического планирования и формирования стратегии. Тем не менее, стратегическое управление и планирование не охватывает само по себе все вопросы планирования.

Цели планирования.

1. Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента.

2. Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.

3. Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.

4. Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этапе контроля. Правильно составленные планы предполагают возможность эффективного контроля их выполнения.

Планирование как процесс включает в себя следующие этапы.

1. Установка целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.

2. Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения

3. Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая,представляют собой непосредственную границу, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела.

4. Доведение планов до всех, кто их должен выполнять, кто несет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие успешного планирования. На практике много планов не выполняется правильно именно по причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функцией мотивации.

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Классификация всей совокупности планов организации производиться по длительности планового периода и по структурным составляющим организации.

По длительности планового периода различают стратегические, тактические и оперативные планы.

1. Стратегические. Эти планы связаны с разработкой направлений развития организации и стратегическими целями. Подробно о стратегическом планировании пойдет речь ниже. В данном случае планирование охватывает период времени, как правило, 3–5 лет.

2. Тактические. Тактические планы составляются на среднесрочный период, примерно до 1 года. Выполнение тактических планов необходимо для реализации стратегических планов.

3. Оперативные. Этот вид планов связан с ежедневной работой, постановкой оперативных задач, выполнением, анализом ситуации и т.д.

По структурным составляющим организации планы разделяют на планы по организации в целом, планы структурных единиц и функциональных подсистем.

1. Планы по организации в целом. Такие планы разрабатываются высшим менеджментом организации и обязательны к выполнению всеми ее подразделениями

2. Планы структурных единиц. Это могут быть планы независимых бизес-единиц, центров прибыли, более или менее самостоятельных подразделений организации, определяющих самостоятельно направления реализации общих планов организации.

3. Планы функциональных подсистем. Это низший уровень организационного планирования. В этом случае планы составляются по функциональным подсистемам организации – таким как производственная, финансовая, сбытовая и т.п.

Таким образом, планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Целеполагание – установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.

Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.

Миссия – смысл существования организации.

Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:

1) повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;

2) владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;

3) в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;

4) появилась необходимость интеграции на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации, деловые партнеры, инвесторы).

Очевидно, что хорошая миссия – это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики:

1) миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;

2) миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;

3) в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;

4) между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий.

Если миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный срок, около 10–20 лет. Видение – это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через 10–20 лет.

Видение – картина развития на 10-20 лет.

Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы:

1. Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

2. Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?

3. Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

4. Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Видение – это уже более или менее конкретная ситуация в будущем, к которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели – это основные задачи.

Цели – это результаты, к которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом.

Цели – это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Существует и много других определений целей вообще и целей организации в частности. Их определяют как опредемечиваемый мотив, как некое идеальное состояние, как ситуация в будущем и т.п. Все эти определения верны и отражают тот контекст, котором они рассматриваются. Здесь цель можно определить через понятие миссии – как конкретизацию миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.

Цель – это конкретизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.

Правильно поставленная цель – половина сделанной работы. При,казалось бы,относительной простоте постановки целей, здесь существует много проблем. Практикой управления выведен ряд правил, помогающих правильно поставить цели:

1. Прежде всего, цель имеет четкие временные рамки. По истечении установленного срока цель должна быть выполнена

2. Цель должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно говорить о конкретных целях, но в каждой такой ситуации нужно отдавать себе отчет в том, что это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этапе контроля.

3. Цель должна быть адресной. Поставить цель до конца означает ответить на вопрос: кто будет выполнять ее, когда, где, при каких условиях и т.п.

4. Цель не должна противоречить другим целям и самой себе (она должна быть реально достижимой).

Многообразие работ, выполняемых в организации, соответствует многообразию целей. Цели можно разделять по таким ключевым критериям как: период времени, содержание, повторяемость, структура организации, функциональные подсистемы и т.д.

По периоду времени цели подразделяются на следующие типы:

1. Стратегические. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1–2 лет до 5–10 лет.

2. Тактические. Эти и последующие цели логически развертываются из стратегических целей. Такие цели охватывают период от года до 3–5 лет. Увеличивается значение количественных параметров.

3. Оперативные. Это цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за 1 год, за полгода, за квартал, месяц, неделю, рабочий день и т.д. Эти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение.

По повторяемости цели могут быть периодически повторяемые, постоянно решаемые и разовые. Этот параметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее в различных целях, что можно было бы повторить в дальнейшем.

По структуре организации выделяют цели организации и цели подразделений. Эти цели не должны противоречить друг другу и соответствовать стратегическим целям.

По функциональным подсистемам можно выделить цели, устанавливаемые для подсистем маркетинга, производства, финансов и т.д.

Кроме всем известных видов целей, более всего применяющихся на практике, таких как,цели по периоду времени и по подсистемам, есть и менее распространенные классификации, например, по приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и остальные. Это важно в особенности для технологий управления по целям. Принцип Парето, например гласит, что как правило 20% усилий, дают 80% результатов. Остальные, 80% усилий дают только 20% результатов. Правильно выделить нужные цели, те 20%, и сконцентрироваться на их достижении – это уже искусство управления.

Количество и разнообразие целей при решении сложных задач достаточно велико. Для систематизации всего этого многообразия используют т.н. «дерево целей».

Дерево целей – это древовидный граф, позволяющий упорядочить цели организации в непротиворечивую систему. Он используется также как метод декомпозиции целей.

Как видно из понятия цели, ее характеристик и видов, это очень непростая задача. Для правильной декомпозиции целей помимо требований к постановке целей, о которых говорилось выше, можно выделить три главных правила, относящиеся к построению самого графа:

1. В вершине графа отражается одна или несколько ключевых целей

2. Главное правило декомпозиции цели любого уровня состоит в следующем: выполнение подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня

3. Подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга.

Управление по целям представляет из себя конкретный метод управления, основанный на постановке целей и контроле за их выполнением. Разработанный известным американским ученым П.Ф. Друкером, этот метод получил большое распространение в практике управления.

Главные задачи, которые решает управление по целям, по словам самого Друкера – это:

1) оценка «широкого спектра коммерческих, производственных и социальных процессов». Это было одним из оснований разработки этого метода – расширение спектра целей;

2) проверка истинности утверждений, латентно заложенных менеджером в основу проводимого курса;

3) оценка и прогнозирование поведения отдельных работников, подразделений и других организаций;

4) совершенствование деятельности организаций.

Несмотря на то, что практика показывает высокую эффективность этого метода, он применим не всегда. Существует ряд принципов реализации этого метода, которые можно рассматривать в ряде случаев и как ограничения, и как недостатки:

1. Метод должен максимально полно охватывать цели организации. В ряде случаев плохая организация управления уже на этом этапе отсекает возможность применения этого метода, до исправления этой ситуации;

2. Каждый руководитель должен иметь четкие цели полномочия и обязанности. Все эти три элемента должны соответствовать друг другу. Во многих организациях управление жестко централизовано и говорить о постановке целей в рамках этого метода, который предполагает определенную свободу действий, ограниченную помимо полномочий только контролем, не приходится. В таких организациях просто спускаются конкретные задания, подразумевающие определенный способ выполнения;

3. Вся система целей согласуется, и в зависимости от этого организуется работа по их выполнению. Согласование происходит по возможности путем совместного обсуждения и взаимных консультаций.

Этапы управления по целям во многом традиционны для процесса управления, помимо уточнения обязанностей и полномочий на первом этапе, это: разработка и согласование системы целей; согласование реальных планов по их достижению; измерение, оценка и контроль достигнутых каждым руководителем результатов. Заслуга метода управления по целям, состоит не столько в организации стадий процесса управления, сколько в расширении «спектра целей» и последовательном и целенаправленном улучшении основных и вспомогательных процессов за счет эффективного использования обратной связи. Немалую роль играет также и мотивация работников посредством их участия в процессе целеполагания.

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегия – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Выделяют три основных уровня стратегий. Стратегия корпоративного уровня направлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации. Стратегией бизнес-уровня определяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается. Стратегия функционального уровня разрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функциональные подразделения организации будут поддерживать стратегию бизнес-уровня.

Каждый уровень стратегии призван ответить на определенные вопросы. Рассмотрим подробнее все три уровня.

Если организация занимается несколькими видами бизнеса, то ей необходима стратегия корпоративного уровня – стратегия организации в целом. Она призвана ответить на вопрос: каким видом или видами бизнеса следует заниматься компании? На этом уровне стратегии распределяются роли, которые будут играть в организации каждая ее бизнес-единица (или организационная единица).

Стратегии бизнес-уровня отвечают на вопрос: каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса? Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, выпускающих один вид продукции и не выходящих на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной.

Функциональная стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса призвана поддерживать стратегию бизнес уровня. В организациях, имеющих традиционные функциональные отделы – производственный отдел, отдел маркетинга, кадровый, научно-исследовательский, конструкторский и финансовый, – их стратегии должны быть направлены на поддержку стратегии бизнес-уровня.

Также необходимо учитывать, что уровни стратегии взаимосвязаны между собой.

История стратегического планирования – раньше оно называлось именно так – берет свое начало с 60-х гг., когда организации начинают осознавать роль и воздействие внешней среды. Если раньше достаточно было долгосрочного планирования, то теперь необходимо учитывать воздействие ситуации. между долгосрочным и стратегическим планированием есть существенная разница в этом отношении, несмотря на то, что и тот и другой вид планирования охватывают приблизительно одинаковый период времени. Различие, условно говоря, в направлении «вектора планирования». Если долгосрочное планирование осуществляется, так сказать, «от базы», то есть мы экстраполируем ситуацию от текущего состояния дел и вектор направлен от настоящего в будущее, то в стратегическом планировании, наоборот, от будущего в настоящее. Имеется в виду, что вначале определяется некая ситуация в будущем и то, какой должна быть организация, возможно даже абсолютно независимо от текущего состояния дел, а потом «прокладывается путь» в настоящее.

Это было новым для теории и практики управления того времени. Организации сами творили свою судьбу. Вначале это выражалось в т.н. портфельной стратегии, когда основные стратегические усилия были направлены на устранение тех видов продукции, подразделений и предприятий, которые работают неудовлетворительно и приобретение/организация эффективно работающих. Во многих случаях прибегали к слияниям и реструктуризации.

Принципиально новая идея стратегии была выдвинута американским ученым М. Портером в 80-х гг. ХХ в. Она основывалась на соединении микроэкономики и управления: конкурентных преимуществах фирмы. М. Портер установил, что существует т.н. пять сил конкуренции, которые определяют возможность и силу конкурентной борьбы, а также обосновал два базовых принципиально различных типа стратегий: стратегии дифференциации (удерживают конкурентное преимущество за счет того, что организация делает что-либо так, как не может никто другой), которым отдавал предпочтение и стратегии экономии на издержках (удерживают конкурентное преимущество, делая то же, что и другие, но дешевле).

Следующим этапом в развитии идей стратегии является концепция ключевых компетенций, разработанная С.К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Суть ее заключалась в том, что организация обладает набором так называемых ключевых компетенций, то есть тем, что она умеет делать больше всего и что, собственно, лежит в основе всех ее конкурентоспособных видов продукции.

Развитие не стоит на месте и появляется много новых подходов. Более того, понятию «стратегическое планирование» пришло на смену понятие «стратегическое управление». А это предполагает наличие и других функций процесса управления помимо функции планирования. В этом смысле говорят о модели стратегического управления.

Однако ряд влиятельных ученых в области стратегического управления считают, что современные условия требуют нового понимания стратегии. В частности, многие пытаются представить стратегию, как нечто сложное и целое, не поддающееся методикам формального планирования, то есть не являющееся результатом применения этих методик. По их мнению, нельзя создать хорошую стратегию основываясь на этом также как нельзя совершить научное открытие, следую некой формальной методике научных открытий. Мы можем описать, как мы пришли к этому открытию после того как оно произошло, но не можем применить эти наблюдения для того чтобы совершать новые открытия. Так, крупный современный ученый в этой области Г. Минцберг считает, что нужно разделять такие понятия, как "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategic thinking" (стратегическое мышление). Он считает, что без второго не получится стратегии, что второе предшествует первому, планирование – это формальный акт, связанный с внедрением имеющейся стратегии. Аналогично, другой известный ученый Г. Хэмел считает, что нужно отличать "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategizing" ("стратегирование"). Последнее, по его мнению, представляется как революция, которую должны совершать революционно настроенные предприниматели в организации.

Принципиально иным подходом является подход к стратегии как к системе простых правил. По мнению К. Айзенхардт, стратегию нужно представлять как можно проще, на основе нескольких ключевых основных процессов и общих правил, которые позволяют "схватывать на лету" и реализовывать возникающие тут и там возможности в турбулентной и непредсказуемой внешней среде.

Модель процесса стратегического управления раскрывает взаимосвязь этапов процесса стратегического управления:

1. Планирование стратегии. Результатом и главной задачей этого этапа является выработка стратегии. Сам этот этап включает такие стадии, как:

Определение/уточнение миссии организации;

Формулирование стратегического намерения;

Постановка стратегических целей;

Обоснование и выбор стратегии.

2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии. На этом этапе определяются масштабы необходимых изменений: какие изменения и где (структура, культура, системы оплаты труда и т.п.) нужно произвести и как нужно осуществить. Здесь можно выделить такие стадии как:

Стратегические планы организации в целом;

Стратегические планы структурных подразделений организации.

3. Этап контроля и оценки. Этот этап необходим на стадии реализации стратегии для корректировки достижения стратегических целей, и может включать следующие стадии:

Измерение достигнутых результатов;

Регулирование и корректировка.

Остановимся подробнее на этих этапах. Основное внимание в рамках этой модели мы уделим процессу стратегического планирования.

Этап 1. Планирование стратегии.

Процесс стратегического планирования начинается с миссии организации.Все дальнейшие стадии планирования тесно зависят от миссии.

В ряде случаев, разработка стратегии ведется не впервые и у организации есть определенный стратегический профиль, как результат преследования определенной стратегии.

На основе сопоставления миссии организации и текущего стратегического профиля составляется общее представление о том, куда идти дальше: формулируется стратегическое намерение (видение) организации.

Срок видения организации составляет, как правило, 10-20 лет. После того как обоснован конкретный срок видения, он разделяется на ряд стратегический периодов, которые также требуют дополнительного обоснования. Для этого можно использовать предварительный анализ внешней и внутренней среды.

Определив срок стратегического периода, необходимо поставить стратегические цели на этот период, соблюдая при этом основные требования к постановке стратегических целей (помимо общих требований к постановке целей, рассмотренных ранее):

1. Цели устанавливаются в ключевых для организации областях. Это может быть конкуренция и рынки, прибыль, сбыт продукции целевые рынки, маркетинг, производство, персонал, финансы, контроль, исследования и разработки и т.п.

2. Целей не должно быть слишком много. Люди воспринимают, как правило, не больше 4–7 стратегических целей.

3. Необходимо четко расставить приоритеты, взаимно увязать цели.

Следующая стадия – это более глубокий анализ внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации представлена факторами внешней среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды может вестись на основе детального и последовательного рассмотрения этих факторов. Общий анализ факторов внешней среды прямого воздействия может быть дополнен оценкой "пяти сил конкуренции", отражающих все возможные источники угроз и возможностей для организации. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей может означать снижение прибыли, сокращение рынка, усиление конкуренции, способность/возможность поставщиков и покупателей торговаться может прямо сказаться на ценах входа/выхода и т.д. Даже простой анализ этих пяти сил может значительно помочь в оценке внешней среды прямого воздействия.

Анализ возможностей и угроз по факторам внешней среды прямого воздействия дополняется более широким охватом внешней среды косвенного воздействия. Анализ производиться по ряду направлений, характеризующих воздействие демографических, экономических, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.

Цель такого анализа – выявить возможности и угрозы, связанные с поставленными стратегическими целями: что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в течение этого стратегического периода.

Если анализ внешней среды ведет к установлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется на предмет ее сильных и слабых сторон в отношении поставленный стратегических целей.

Сильные стороны – виды деятельности, которые фирма выполняет хорошо, или ресурсы, которые она контролирует.

Слабые стороны – виды деятельности, которые фирма выполняет плохо, или ресурсы, в которых она нуждается, но не обладает ими.

Для этого есть различные подходы: простой анализ по функциональным подсистемам в организации, анализ основных и вспомогательных процессов в организации, анализ ключевых компетенций.

Ключевые компетенции – главные, создающие ценность, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентоспособность.

Помимо этих методов можно использовать также методы анализа жизненного цикла продукции, методы продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов и т.п. Эти методы подробно рассматриваются курсах по стратегическому управлению.

По результатам анализа и оценки внешней и внутренней среды формулируются стратегические альтернативы. Изначально они могут быть сформулированы в виде типовых стратегий, т.е. неких базовых решений, для типовых условий. В этом плане выделяют продуктовые стратегии, конкурентные и т.п.

Выбор стратегии осуществляется на основе заранее сформулированных критериев и в рамках конкретных алгоритмов и методик стратегического планирования.

Выбранные типовые стратегии затем доводятся в соответствии со спецификой рассматриваемой ситуации.

Несмотря на то, что целью этапа планирования стратегии является, собственно, предложение стратегии развития организации и известно много различных алгоритмов планирования подобных описанному вкратце выше, многие ученые и практики в области стратегического управления считают до конца не понятным сам момент «появления стратегии», который они отделяют от последующего планирования этой стратегии.

Этап 2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии.

Стратегия развития организации является основой для всей остальной системы планов в организации. Этот этап направлен на превращение стратегии организации и поставленных стратегических целей во взаимоувязанную систему планов организации и ее подразделений, формирование системы стратегических, тактических и оперативных планов. Результаты составления этой системы планов – это, как правило, мероприятия, связанные с проведением важных изменений в организации: в ее структуре, системах оплаты труда, производственных процессах и т.п.

Этап 3. Контроль и оценка.

Этот этап связан со стадией реализации стратегии. Здесь проводятся конкретные изменения, реализуется система планов и программы мероприятий. По ходу реализации стратегических планов собирается вся информация об участниках процесса и основных показателях деятельности, происходит постоянное сравнение достигнутых результатов и запланированных показателей с тем, чтобы вовремя принять необходимые меры и скорректировать курс.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации.

Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

В организации существуют такие целевые установки как миссия, видение и цели. Миссия – это наиболее глобальная целевая установка, разрабатывающаяся на весь срок существования организации. Она отражает то, для чего создана и существует организация. Видение – это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через достаточно продолжительный срок. Оно может совсем не зависеть от текущего состояния дел в организации. Цели – это наиболее конкретные целевые установки. Цели должны быть определены во времени, конкретны, адресны, достижимы и непротиворечивы.

Цели очень разнообразны, для того чтобы привести их в систему на практике можно использовать метод дерева целей. Управление по целям позволяет реализовать поставленные цели за счет гибкого использования обратной связи и четкой, постоянно уточняющейся системы целей.

Основу планирования в организации составляет стратегическое планирование. Правильно поставленное стратегическое планирование является источником всей системы планов в организации. Модель стратегического управления раскрывает взаимосвязь основных этапов: планирования стратегии, разработке на ее основе системы планов и программ и контроль реализации стратегии.

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

2. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004.

3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004.

5. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000.

6. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - М., 1997.

← Вернуться