На малом предприятии, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена.
В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:
планирование человеческих ресурсов -- определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;
формирование кадрового состава -- отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;
организация труда -- расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т. д.;
обучение персонала -- введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);
оценка деятельности (аттестация) персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности к росту;
оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;
охрана труда и здоровья;
формирование и поддержание системы коммуникаций внутрипредприятия -- обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально-психологического климата в коллективе;
9) ведения информационно-аналитической работы по персоналуи делопроизводства.
Руководители малых предприятий сами решают, какие функции необходимы для успешной деятельности их предприятия. Характерен следующий набор первостепенных функций:
1) формирование состава персонала (подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение);
обучение и развитие работников;
оценка результатов работы персонала и вознаграждение" затруд;
делопроизводство в управлении персоналом.
Под6ор персонала - наиболее ответственный этап в управлении малым предприятием, Так как ошибка обходится слишком дорого.
Для малых предприятий возможны следующие варианты подбора персонала:
по объявлениям (через средства массовой информации и рекламу предприятия);
через службу занятости населения.
Поиск работников по личным каналам приводит к ненужности специальных процедур отбора, поскольку на работу приглашается человек, о котором уже многое известно.
Однако при использовании любых источников набора должна быть проведена процедура отбора персонала. Для того чтобы быть уверенным в будущем сотруднике, нужно знать не только его возраст, образование и опыт работы, но и его социальные и индивидуальные психологические качества. Поэтому в личной беседе с кандидатом помимо общих сведений необходимо выяснить:
основной род деятельности в настоящее время, профессиональные интересы;
причины, по которым кандидат хотел бы поменять место работы, какие цели он ставит перед собой;
что нестандартного (нового) он может предложить на новомместе работы;
что он ожидает от предстоящего места работы;
какая работа ему наиболее по душе;
на какую заработную плату он рассчитывает;
как он повышает свои профессиональные знания;
как строит он свои взаимоотношения с коллегами и испытывает ли трудности в общении;
не помешает ли его личная жизнь новой работе;
Следует обратить внимание на его внешний вид (стиль одежды, умение держаться), культуру поведения, культуру речи (умение формулировать мысли), умение слушать, его активность и заинтересованность.
Кандидату следует разъяснить некоторые специфические особенности и правила предприятия:
а) каковы основные требования, предъявляемые к работнику, критерии оценки производительности его труда и связанная с ними оплата (санкции);
б) кто определяет, каким образом должна быть обеспечена требуемая производительность и качество труда;
в) откуда и какую помощь можно ему ожидать;
г) каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и межличностных отношений работников;
д) что требуется для успешной работы на предприятии и что ценится здесь как достоинство, какие люди чаще других вызывают уважение;
е) что считается серьезным просчетом в работе, какие ошибки не прощаются;
ж) каким основным правилам должен следовать каждый сотрудник предприятия (стиль одежды, о чем не принято говорить и чего не следует делать и т. п.).
Наем персонала является законодательным этапом поиска и отбора персонала. Он предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Наем персонала оформляется путем заключения трудового договора (ст. 56, 57 Трудового кодекса РФ) и издания работодателем приказа (распоряжения), содержание которого должно соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 Трудового кодекса РФ). Под содержанием трудового договора следует понимать совокупность указанных в нем условий. К числу наиболее существенных условий трудового договора относятся: дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием предприятия или конкретная трудовая функция; права и обязанности сторон; условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).
Все трудовые договоры по сроку их действия делятся на два вида (ст. 58, 59 Трудового кодекса РФ):
на неопределенный срок. Так заключается обычный трудовой договор. Стороны договора обусловливают место работы, трудовую функцию работника, а во многих случаях и размер заработной платы. Такой договор заключается в большинстве случаев;
на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами. Срочные трудовые договоры заключаются в тех случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.
Адаптация персонала на малом предприятии является оценкой работы по поиску, подбору и найму персонала. В процессе адаптации не следует спешить с вводом нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой режим коллектива (трудовые перегрузки, дефицит или избыток информации и т. д.). Примерный порядок адаптации следующий:
Подробное ознакомление с малым предприятием, его особенностями и традициями, внутренним трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами;
Представление коллективу;
Инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;
Обучение новым должностным обязанностям;
Работа на своем рабочем месте.
На некоторых малых предприятиях многие рабочие места и специальности единичны. В этом случае в процессе введения в должность и обучения должностным обязанностям нового работника участвуют все члены коллектива во главе с руководителем предприятия. Общий круг обязанностей работника обычно предусматривается в трудовом договоре. Более детально они устанавливаются устно руководителем предприятия. Четкого распределения обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях, как правило, нет. Следовательно, руководитель предприятия должен максимально сконцентрировать на этом внимание нового работника. Это является потенциальным источником конфликтных ситуаций. Следует разъяснять новым сотрудникам специфику работы, требование функциональной гибкости (периодическое выполнение работником обязанностей, не свойственных его должности), поскольку объем конкретной работы постоянно меняется, иногда возникает необходимость заменить отсутствующего работника. В этих условиях работнику нужно не только знать свои прямые обязанности, но и неплохо разбираться в работе коллег. Адаптация считается успешной, если работник правильно понимает и выполняет свои должностные обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную заинтересованность в улучшении дел на предприятии.
Увольнение работника означает прекращение трудового договора (ст. 77--84 Трудового кодекса РФ). Оно возможно лишь при наличии оснований, Закрепленных в законе, т. е. при наступлении определенных юридических фактов:
1) волевые действия сторон или третьего лица, имеющего право требовать увольнения (суд, военкомат), при проявлении ими инициативы прекратить трудовой договор. При одностороннем волеизъявлении закон трактует такие действия как расторжение трудового договора;
2) некоторые события (например, смерть работника или истечение срока договора, окончание обусловленной работы).
Наличие предусмотренных законом оснований увольнения и установленный порядок увольнения по каждому основанию -- важная юридическая гарантия права на труд. Прекращение трудового договора правомерно лишь в том случае, если одновременно существуют три обстоятельства: 1) есть указанное в законе основание увольнения; 2) соблюден порядок увольнения по данному основанию; 3) есть юридический акт прекращения трудового договора (приказ об увольнении).
Руководитель предприятия или специалист по персоналу решает вопрос о необходимости обучения работников. Необходимость обучения персонала возникает, если:
работники не в состоянии хорошо трудиться до тех пор, пока они не усвоили нужные для работы знания и навыки;
осуществляются организационные изменения (продуктовые, технологические, системы управления и т. п.);
* применяемые на предприятии методы контроля выявили снижение производительности труда работников.
Далее следует определить, что должны изучать работники, тип обучения или образования, который нужно использовать, как и где будет проходить обучение. На многих малых предприятиях обычно обучение проводится во время работы на рабочем месте опытными рабочими или служащими, объясняющими новому работнику, что следует делать.
Основные требования к эффективности обучения на малом предприятии следующие:
руководство должно создать климат, благоприятствующийстороны обучающего, поощрение со стороны руководства;
для обучения нужна мотивация, т. е. работники должны понимать цель обучения, которая может состоять в повышении производительности труда, улучшении материального положения, получении морального удовлетворения работой;
процесс обучения следует разбить на упрощенные этапыс отработкой знаний на практике, чтобы была обратная связь с результатами обучения.
Оценка результатов работы персонала нужна для корректировки системы оплаты труда и материального вознаграждения, служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Оценка необходима для определения уровня квалификации работников, их сильных и слабых сторон.
Оценку нельзя основывать на личном отношении к подчиненному, иначе она перерастает в критику, которая в большинстве случаев вызывает защитную реакцию поведения. Для оценки устанавливаются конкретные цели и стандарты. Деятельность по оценке квалификации работников предприятия называется аттестацией (от лат. attestatio -- свидетельство). Аттестация персонала -- это комплексная оценка деятельности, и результативности труда работников. Она регулярно проводится, как правило, на средних и крупных предприятиях. На малом предприятии руководитель находится в постоянном контакте со всеми работниками и имеет возможность непосредственно оценивать их сильные и слабые стороны.
Действующее в РФ законодательство предусматривает, что вознаграждение каждого работника зависит от количества и качества затрачиваемого им труда и максимальным размером не ограничивается. В Трудовом кодексе РФ (ст. 129) заработная плата определена как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.
Обычно система вознаграждения за труд базируется на определенных принципах. Принципами организации заработной платы считаются:
Неуклонный рост ее номинальной и реальной величины;
Обеспечение соответствия меры труда его оплате и материальной заинтересованности работников в результатах труда;
Опережение темпов роста производительности труда по сравнению с его оплатой;
Справедливость и тесная связь между оплатой и результативностью труда;
Изменение доли постоянных и переменных выплат в зависимости от прибыльности, использование гибких систем вознаграждения (участие в прибыли или доходах).
Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения в соответствии с затратами или результатами труда, зависит от особенностей организации технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых проценту качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормировании труда и учета его затрат.
Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала определяются предприятием самостоятельно с учетом наибольшего в данных условиях стимулирующего эффекта, значимости данной профессии, потребности в специалистах соответствующего профиля и фиксируются в коллективных договорах или иных локальных нормативных актах.
Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от того, насколько оперативно и качественно происходит обработка необходимой документации, движение которой осуществляется по определенным маршрутам -- от места составления или поступления на предприятие до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. С документацией связана деятельность всех работников, начиная техническим исполнителем до руководителя. Документы закрепляют производственные отношения как внутри предприятия, так и с другими организациями. От правильной организации работы с документами во многом зависит оперативность и надежность управления предприятием.
На малых предприятиях, как правило, в результате отсутствия специалиста по кадрам делопроизводство ведется с нарушением соответствующих нормативных документов.
Наиболее распространенными видами документов, необходимыми для деятельности малого предприятия, являются:
* организационные документы (правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции работников, штатное расписание);
распорядительные документы (приказы, распоряжения по вопросам совершенствования работы с персоналом);
информационно-справочные документы (докладные и объяснительные записки, заявления, протоколы заседаний коллектива предприятия, переписка и т. п.);
* учетные документы, входящие в состав личного дела работника (заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу).
Трудовая книжка относится к числу основных документов, подтверждающих трудовой стаж работника (ст. 66 Трудового кодекса РФ). Работодатель (за исключением работодателей -- физических лиц) обязан вести трудовые книжки на каждого работника, проработавшего в организации свыше пяти дней, в случае, если работа в этой организации является для работника основной. В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника; а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях, в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение. Записи в трудовую книжку о причинах прекращения трудового договора должны производиться в точном соответствии с формулировками Трудового кодекса РФ или иного федерального закона и со ссылкой на их соответствующую статью (пункт).
Трудовой договор -- соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами или иными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка. Содержание и срок трудового договора определены Трудовым кодексом РФ (ст. 57, 58).
Составление и оформление кадровой документации регламентируется в первую очередь Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом «Об основах охраны труда в Российской Федерации» от 17 июня 1999 г. и другими законодательными и нормативными актами.
УДК 005.96
ЕВ. Каштанова ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
р.в. Фролов ПЕРСОНАЛОМ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
Аннотация. Представлены комплексные результаты исследования состояния системы управления персоналом на малых предприятиях российского сектора экономики. Рассмотрены типовые решения по развитию системы управления персоналом, расширению их содержания и появлению новых функций, отвечающих современным требованиям. Ключевые слова: персонал, малое предприятие, управление персоналом, экономическая безопасность, функции управления персоналом.
ferina KasManova THE MAIN PROBLEMS IN THE SYSTEM Roman Frolov OF PERSONNEL MANAGEMENT SMALL BUSINESS
AND THEIR SOLUTIONS
Annotation. In the article the results of the comprehensive study of the state system ofpersonnel management in small enterprises of the Russian economy are presented. The standard solutions for the development of personnel management system, the extension of their detention and the emergence of new functions that meet modern requirements are considered. Keywords: staff, small business, personnel management, economic security, functions of personnel management.
Малые предприятия являются неотъемлемой частью эффективной экономики. Во всех развитых индустриальных странах сфера малого бизнеса играет важную роль в экономической системе государства. Необходимо признать, что во многих случаях мелкое производство оказывается намного эффективнее крупного, что курс на сочетание предприятий разных размеров в настоящее время наиболее правильный для улучшения приспособляемости к современным требованиям хозяйствования, а также ускорения научно-технического прогресса по целому ряду направлений. Малые формы бизнеса особенно стимулируют расчетливый риск, деловую хватку, настырность и напористость предпринимателей.
Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы. Но главная особенность - стремление к коллективному труду, к работе бригадой, общая совместная заинтересованность в максимальном результате работы сообща, обусловленная участием в прибылях фирмы и желанием сохранить занятость. Небольшие предприятия играют роль фундамента рыночной экономики, связывают воедино все ее звенья. Одной из важнейших функций малых предприятий является поддержание конкуренции, что обеспечивается их многочисленностью, гибкостью, большей свободой ценовой политики. Малые предприятия ускоряют заполнение товарного рынка требующимися потребителям товарами и внедрение несложных научно-технических достижений .
Руководитель малого предприятия имеет дело с исполнителями. Это требует от него выполнения разнообразных функций. Трудно предусмотреть все, с чем приходится сталкиваться ему в повседневной деятельности. И нет среди этих дел ни одного, о котором можно было бы сказать, что оно не имеет значения. Функциями руководителя являются выработка и принятие управленческого решения, организация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ, прогнозирование, планирование, мотивация и стимулирование и многое другое.
Основными функциями руководителя коллектива являются административно-производ-
© Каштанова Е.В., Фролов Р.В., 2015
ственная и социально-воспитательная. Так, административно-производственная функция заключается в умении руководителя эффективно организовать производство и создать комфортные условия работы для членов коллектива. В практике данная функция хорошо реализуется руководителем, если он сам ранее работал непосредственно на данном или похожем производстве и знает изнутри как может работаться его работникам при изменении тех или иных условий. Социально-воспитательная функция основывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в нем благоприятный психологический климат.
Руководитель должен создать условия, которые способствовали бы созданию творческой атмосферы, проявлению инициативы, подъему сознательной дисциплины. Часто приходится слышать мнения наемных работников на малых предприятиях, которые утверждают, что у руководителей предприятий, на которых они работают, подход один: «не нравится - ищи другую работу». Средствами решения этих задач на предприятиях являются методы преимущественно материального и морального стимулирования. Они направлены на создание у работника заинтересованности в выполнении поставленного задания. Добиваться единства морального и материального стимулирования -значит обеспечивать единство материального и морального поощрения, заботиться о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять материальные вознаграждения моральными и наоборот. Действия руководителя имеют не только производственно-экономические, но и социально-психологические последствия. Наибольших успехов достигают те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции, опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел.
Основой современного малого бизнеса является персонал. От уровня подготовки персонала, его дисциплинированности, профессионализма, творческой активности во многом зависит конкурентоспособность предприятия и его продукции, позиция на рынке, перспективы дальнейшего развития и возможности наращивания прибыли. Учитывая важнейшую роль персонала для успешного развития малого предпринимательства, где люди работают в тесном контакте, владельцы бизнеса пытаются привлечь для работы на свои предприятия достойные кадры при известных финансовых ограничениях.
Базовые требования, предъявляемые к наемным работникам, обычно имеют универсальный характер. В идеальном варианте работодатель хотел бы получить на рынке труда сотрудника, обладающего набором положительных качеств при минимальном списке недостатков. В малом бизнесе в целях организации эффективной работы важно формировать коллектив не просто набором отдельных специалистов, а путем создания дееспособных групп.
Качество менеджмента в условиях рыночной экономики является одним из важнейших факторов развития малого бизнеса. На микроуровне кризис менеджмента касается не только крупнейших интегрированных бизнес-групп общенационального масштаба, но и практически любого хозяйствующего субъекта. Малый бизнес требует «изощренных» управленческих технологий. В малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшую роль, чем в корпоративном секторе, часто и большее, так как здесь гораздо острее конкуренция и гораздо меньше запас устойчивости. В данной статье мы раскроем основные проблемы, возникающие при реализации функций управления персоналом на малом производственном предприятии.
Как правило, в подобных организациях служба управления персоналом и соответствующая штатная единица отсутствуют, поэтому все основные вопросы, связанные с персоналом, решают генеральный директор и бухгалтер, а текущие оперативные вопросы по управлению персоналом решает начальник производства. Такое положение приводит к отсутствию системного выполнения функций управления персоналом. Как показывает опыт, большая часть основных функций не
выполняются, к ним относится первостепенная функция разработки кадровой политики и стратегии управления персоналом организации .
Бухгалтер бывает перегружен выполнением несвойственных ему функций, что влечет за собой снижение эффективности выполнения его непосредственных обязанностей. Также практически невозможно «найти» ответственных за выполнение большинства функций по управлению персоналом. Объясняется это тем, что многие функции просто не свойственны руководителям малых предприятий. Чаще всего присутствуют только функции управления персоналом, связанные с наймом и оплатой труда, а из виду упускаются такие важнейшие функции, как развитие персонала и его оценка.
В управленческом труде конечным результатом, «продуктом» деятельности управленческого работника является решение. В системе управления персоналом малых предприятий, как правило, присутствует небольшой вес стратегических решений, и это не очень хороший показатель. Он говорит о том, что вопросам планировании деятельности в долгосрочной перспективе не уделяется должного внимания. Также, по нашему мнению, следует уделить внимание оригинальным решениям творческого характера. С одной стороны, работа по производству продукции, конечно, требует строгой регламентации и соблюдения норм и требований, но, с другой стороны, в связи с высокой привлекательностью отрасли для новых конкурентов, необходимо продумывать направления развития и создания конкурентных преимуществ выпускаемой продукции - новых оригинальных решений. И эта задача, как правило, ложится на руководителя.
Кроме этого, необходимо отметить и такую проблему, характерную для системы управления малых предприятий, как преобладание административных методов управления персоналом. Данная ситуация характерна для производственных предприятий, где персонал не обладает высокой квалификацией и нуждается порой в директивном управлении. Также проблемой является недостаточная регламентация рабочих мест персонала. Персоналу малого бизнеса присуща большая универсальность, только половина рабочих мест бывает обеспечена оригинальными инструкциями, разработанными под конкретные рабочие места. В остальных случаях приходится пользоваться типовыми инструкциями, скачанными из интернета, или вовсе обходиться без инструкций, что значительно снижает уровень ответственности исполнителей и увеличивает временные затраты на выполнение отдельных функций. Также часто на малых предприятиях отсутствует такой важный в управлении персоналом документ, как «Правила внутреннего трудового распорядка», регламентирующий, как правило, существующие в организации порядок приема, перемещения, увольнения персонала; обязанности, права работодателя и работника; рабочее время и время отдыха; поощрения за успехи в работе; трудовую дисциплину и ответственность за ее нарушение; правила выплаты заработной платы, систему социального страхования, льготы.
Рассмотрим более подробно состояние функций управления персоналом на малых предприятиях. Функция найма осуществляется крайне редко, в основном текучесть на малых предприятиях очень низкая. Также функция обучения персонала, особенно в последние годы, не представлена в рассматриваемых компаниях как планомерная и систематизированная. В основном процесс обучения связан с передачей опыта в форме неорганизованного наставничества. Последнее положение характеризует и состояние функции адаптации персонала .
Еще одна, очень важная функция - защита экономической безопасности персонала и предприятия - пока что еще не часто находит свое отражение среди функций управления персоналом. Однако, невозможно недооценивать ее значение. На сегодняшний день лучшие условия работы для клиентов - это широкий ассортимент товара и отсрочка платежа. Однако последнее обстоятельство может обернуться ущербом для фирмы. При этом условии поставщик рискует так и не дождаться платежа. Вернуть товар будет сложно, а порой и вовсе невозможно. В связи с этим возникает необхо-
димость проверки потенциальных клиентов на предмет их добросовестности и платежеспособности. В компании отсутствует данная функция, однако экономическая безопасность предприятия на сегодняшнем рынке находится под угрозой, в связи с чем представляется необходимым введение должности специалиста по экономической безопасности в системе управления малым предприятием.
Происходящие изменения требуют приспособления компании к работе в новых условиях. Пересмотрены должны быть не только цели и стратегия малых предприятий, но и приведены в соответствие с новыми требованиями их организационные структуры и система управления. Следовательно, возникает необходимость создания целостной, эффективной и гибкой системы управления, позволяющей наиболее полно реализовать возможности современного предприятия.
Организационная структура компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития. Среди недостатков современных структур малых предприятий можно отметить следующие:
Довольно часто встречается ситуация, когда у сотрудников нет четкого понимания того, кто и за что несет персональную ответственность
Взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны дублирования;
Завышенная норма управляемости (для управляющего), его перегруженность разноплановыми функциональными обязанностями;
Отсутствие функций, связанных с логистическим анализом и контролем.
Основным результатом оптимизации организационной структуры является приведение ее в соответствие специфики деятельности компании за счет: определения нормы управляемости; закрепления зон ответственности и полномочий; четкого распределения функций по организационным звеньям;
фиксации места каждого работника и подразделения в процессе деятельности малого предприятия.
Итак, представляется необходимым, во-первых, повысить экономическую безопасность предприятия, защитить фирму от неплатежеспособных клиентов, сохранив при этом лучшие условия, предоставляемые фирмой на специализированном рынке производства и сбыта. Решением этой проблемы в будущем будет являться создание и введение в организационную структуру должности специалиста по экономической безопасности, в обязанности которого будут входить: аудит безопасности компании, мониторинг правоохранительных органов, разработка технологий безопасности для компании с учетом специфики, бизнес-разведка, кадровая безопасность компании, профилактика и возвраты дебиторской задолженности, максимальное обеспечение безопасности предпринимательских рисков компании, оперативное обеспечение юридической безопасности компании, оперативное обеспечение информационной безопасности. Во-вторых, как уже отмечалось, необходимо повысить ориентацию на нужды потребителей продукции, учитывать характер спроса, всплески активности. Данное направление работы также можно поручить специалисту по экономической безопасности, так как одной из его функций будет являться «бизнес-разведка».
Практика показывает, что новые технологии, новые технические идеи и изобретения внедряются быстрее на небольших предприятиях. Это обусловлено в основном простотой формы управления, немногочисленностью штата. Собственник фирмы, как правило, все руководство осуществляет сам, весь риск принимает на себя и ориентируется на новое.
Библиографический список
1. Митрофанова, Е. А. Формирование системы оплаты труда на малых предприятиях / Е. А. Митрофанова, Е. В. Розина // Кадровик. - 2009. - № 1-3. - С. 20-26.
2. Соболь, О. В. Оценка эффективности управления развитием трудового потенциала персонала организации / А. О. Субочева, О. В. Соболь // Кадровик. - 2015. - № 2. - С. 76-79.
3. Уткин, Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе: монография / Э. А. Уткин, А. И. Кочеткова. - М. : Акалис, 2007. - 205 с. - ISBN 5-86275-048-7.
Успешная реализация целей любого предприятия непосредственно связана с оптимальным использованием его человеческих ресурсов, т. е. персонала (работников). Персонал предприятия - это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем.
Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом, навыков использования современных технологий оптимизации человеческого потенциала и минимизации его ограничений для повышения конкурентоспособности и развития предприятия.
Общие особенности управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик. 1.
Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса - свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам. 2.
Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности. 3.
Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей. 4.
Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. 5.
Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения. 6.
Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия. 7.
Широкий выбор работников. Существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т. д. Отсутствие высокой квалификации работников снижает уровень их претензий. Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления. 8.
Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на малых предприятиях в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника, фактически они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения. 9.
Самая важная проблема работников малого предприятия - социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников.
Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками, - Трудовой кодекс РФ24. В ст. 59 Трудового кодекса РФ (и это единственная норма, касающаяся непосредственно субъектов малого бизнеса) сказано, что: «срочный трудовой договор может заключаться по инициативе работодатели либо по инициативе работника... с лицами, поступающими на работу в организации - субъекты малого предпринимательства с численностью до 40 работников (в организации розничной торговли и бытового обслуживания - до 25 работников), а также к работодателям - физическим лицам». На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие рассматриваются как наемные работники, а специалисты - как единомышленники.
10. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально- бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.
Специфические особенности управления персоналом. Наряду с общими особенностями управления персоналом малого предприятия существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности. В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Такие методы стимулирования, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные организации в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. В производственных организациях более заметна статусная дифференциация между работниками и противоречия интересов. Это ведет к повышению уровня конфликтности.
Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие работники владеют большим объемом коммерческой информации, выход которой за пределы банка недопустим. В связи с этим руководство банка заботится о надежности принимаемого персонала (нанимают строго по проверенным рекомендациям), а также о мотивации работников. Специфическая банковская деятельность предъявляет высокие требования к квалификации персонала. По этой причине при найме учитываются профессиональные и личные характеристики будущих работников. Здесь же осуществляются максимальные затраты на обучение персонала. Относительно высокая доходность банковской сферы позволяет помимо фонда заработной платы осуществлять другие социальные выплаты и гарантии. Администрация и специалисты банка имеют много общих социальных характеристик: высшее образование, высокий уровень интеллекта, творческий характер труда, что сокращает дистанцию между ними. Данные отношения снижают уровень конфликтности в коллективе.
Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.
Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих: 1)
место работы находится недалеко от дома; 2)
работникам импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов; 3)
тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы; 4)
достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются; 5)
у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста; 6)
работники могут принимать участие в процессе принятия решений; 7)
заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях; 8)
малые предприятия не ограничены многочисленными правилами; 9)
Успешная реализация целей любого предприятия непосредственно связана с оптимальным использованием ее человеческих ресурсов, т.е. персонала (работников). Персонал предприятия - это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественнымихарактеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем. Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом, навыков использования современных технологий оптимизации человеческого потенциала и минимизации его ограничений для повышения конкурентоспособности и развития предприятия.
Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от форм собственности и сферы деятельности предприятия, включают ряд характеристик.
1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административными и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняют социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственна их должностям, так как здесь необходимы универсальные ратники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие «универсалы» появляются в процессе работы малого предприятия; поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ.
2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры приводит персонал к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.
3. Относительно более высокая информированность работников.
Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие правила и документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок.
Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
5. Организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка необходимости обучения руководителя предприятия; нехватка средств; неопределенность перспектив предприятия; низкая оценка существующих курсов.
6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.
7. Широкий выбор работников. Существующая безработица предоставляет руководителям нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий. Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления.
8. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника.
Значимость рекомендаций на малых предприятиях в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника - фактически они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действие работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения.
9. Самая важная проблема работников малого предприятия - социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, работник может остаться без оплаты больничных, учебных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками, - Трудовой кодекс РФ.
В ст. 59 Трудового кодекса РФ (и это единственная норма, касающаяся непосредственно субъектов малого бизнеса) сказано, что «срочный трудовой договор может заключаться по инициативе работодателя либо по инициативе работника... с лицами, поступающими на работу в организации - субъекты малого предпринимательства с численностью до 40 работников (в организации розничной торговли и бытового обслуживания - до 25 работников), а также к работодателям - физическим лицам».
На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие (рассматриваются как наемные работники, а специалисты - как единомышленники.
10. Существенное различие стартовых условий предприятия.
Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает возможность бывшим государственным предприятиям развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие своего персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и сказывается на более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.
Наряду с общими особенностями управления персоналом малого предприятия существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности.
В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд.
Такие методы стимулирования, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные организации в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. В производственных организациях более заметна статусная дифференциация между работниками и противоречия интересов. Это ведет к повышению уровня конфликтности.
Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие работники владеют большим объемом коммерческой информации, выход которой за пределы банка недопустим. В связи с этим руководство банка заботиться о надежности принимаемого персонала (нанимают строго по проверенным рекомендациям), а также принимают меры к удержанию работников. Специфическая банковская деятельность предъявляет высокие требования к квалификации работников.
По этой причине при найме учитываются профессиональные и личные характеристики будущих сотрудников. Здесь же осуществляются максимальные затраты на обучение персонала. Относительно высокая доходность банковской сферы позволяет помимо фонда заработной платы осуществлять другие социальные выплаты и гарантии. Администрация и специалисты банка имеют много общих социальных характеристик: высшее образование, высокий уровень интеллекта, творческий характер труда, что сокращает дистанцию между ними. Данные отношения снижают уровень конфликтности в коллективе.
Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.
Многих работников привлекает работа на малых предприятиях.
Кроме мало привлекательных аспектов в организации деятельности малых предприятий, можно выделить и ряд положительных, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:
место работы и место жительства находятся близко друг к другу;
небольшой коллектив быстрее объединяется, что способствует укреплению отношений в коллективе;
тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
участие в доходах предприятия;
работники могут стать акционерами или партнерами;
малые предприятия не ограничены многочисленными правилами.
Не все из перечисленных возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой малосистемный порядок действий.
Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.
Малым предприятием называется предприятие, численность сотрудников которого не превышает 200 человек. Это основное отличие малого бизнеса от среднего и крупного.
В настоящий момент встречаются малые предприятия, численность которых не более 15 человек. Обычно они работают в торговой сфере, остальные предприятия даже организовывают собственное производство.
Практически во всех странах малые предприятия создаются как начальное звено в большой производственной цепи.
Одно малое предприятие не играет никакой роли в экономики страны, но так как в некоторых странах они исчисляются миллионами, то в результате происходит серьезное регулирование экономики. Вся совокупность предприятий малого типа называется малым предпринимательством. См.: Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие для вузов. М., 2007. С.170
Рассмотрим особенности малого бизнеса.
Первая их особенность состоит в том, что малые предприятия благодаря своему большому числу обеспечивают работой большую часть населения. Во-вторых, в результате появления новых малых предприятий происходит изменение уровня конкуренции на различных нишах рынка. Стоит отметить, что большинство малых предприятий занимается торговлей или предоставляет различные услуги населению.
За счет появления малого предпринимательства и доступности к созданию малого предприятия в обществе формируется средний класс - залог экономической стабильности страны.
В условиях современной рыночной экономики малое предприятие считается наиболее гибким и устойчивым к различным экономическим изменениям, которые происходят довольно-таки часто, а иногда носят и глобальный характер. Заостряя свое внимание на минимизации многих составляющих малого предприятия (численности, оборотов капитала и т.п.), не стоит забывать, что малое предприятие - это сформировавшийся элемент экономики, который не является промежуточной стадией перед перевоплощением в крупную фирму. Оно юридически независимо и имеет, хоть и не очень большой, но все-таки уставный капитал.
Малое предпринимательство, не смотря на его огромные масштабы, не настолько урегулировано, как крупный бизнес. Поэтому в некоторых моментах его работы могут возникнуть неприятные проблемы, связанные с правовой организацией или экономическими особенностями.
Как правило, все малые предприятия, чтобы выжить в суровой конкурентной борьбе, стремятся использовать только самые новые технологии. Некоторые в результате выживают и занимают устойчивое положение на рынке, а другие становятся банкротами. В этом состоит первый недостаток малого предприятия - чрезмерный риск, на который идут непосредственно собственники предприятия. См.: Новиков Д.А. Теория управления организационными системами: Учебное пособие. М., 2007. С. 240
Рассмотрим особенности управления персоналом малого предприятия.
Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.
Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.
1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса -- свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.
2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.
3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.
6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.
8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия -- социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками -- Трудовой кодекс РФ.
9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.
Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:
Место работы находится недалеко от дома;
Работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
Тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
Достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
У персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
Работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
Заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
Малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
Участие в доходах предприятия;
Работники могут стать акционерами или партнерами.
Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.
Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.
Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.
Обратная связь обеспечит на предприятии:
Нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
Отсутствие слухов и жалоб;
Сплоченность коллектива, доверительность отношений;
Оперативность в решении проблем персонала.
Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:
1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;
3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.
Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:
1. заработная плата -- работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;
2. условия труда -- работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;
3. социальные возможности -- предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;
4. предоставление самостоятельности -- предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).
Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.
Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей у работодателя наибольшее значение имеют обязанности по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д.. www.hrm.ru - Ведущий портал о кадровом менеджменте