Нередко руководители различных фирм и серьезных предприятий замечают, что стимулировать работников к труду сегодня становится все сложнее. Мотивация работать качественно и честно падает с каждым годом. Если раньше вопрос о трудоустройстве даже не обсуждался и считался чем-то естественным, то в настоящее время некоторые сознательно перестают искать вакансии. Одни надеются на невероятное везение, другие находятся на содержании у богатых родственников и вторых половинок. Многие люди, зная о дополнительных возможностях заработка, отказываются делать повседневные, рутинные обязанности. Как вести себя начальнику, если сотрудники всячески отлынивают от конкретных задач и предпочитают проводить время праздно? Какие методы правильно использовать руководителю? Как заставить подчиненных работать?
Причины
Почему подчиненные иногда откровенно не хотят выполнять требований руководителя? Случается, с тунеядством не помогают бороться никакие санкции. Как воздействовать правильно на работника, чтобы он не забывал про свои обязанности? Если задание, данное начальником, остается невыполненным, с этим нужно что-то делать. Совершенно недопустимо пускать такую ситуацию на самотек. Работник при лояльном подходе руководителя постепенно расхолаживается и может совсем облениться. Замечено, что сотрудник трудится ровно настолько, насколько ему позволяет это вышестоящий человек. Никто не станет работать, если не видит в том для себя определенной перспективы. Чтобы понять, почему нерадивые сотрудники не могут работать качественно, необходимо разобраться в причинах безответственного поведения.
Отсутствие мотивации
Это серьезная проблема, которая приводит к бесконечным конфликтам на рабочем месте. Руководителю, когда он ограничен в выборе сотрудников, иногда приходится вести себя деликатно и осмотрительно. Нежелание развиваться в выбранной сфере деятельности обычно приводит к тому, что человек начинает выполнять задания спустя рукава. Известно, что если взрослая самостоятельная личность чего-то не хочет, заставить ее делать крайне трудно, почти нереально.
Мотивация – великая вещь. Она подталкивает личность к цели и ведет вперед, заставляя искать новые пути самосовершенствования, становиться на дорогу саморазвития. Пока человек сам не осознает необходимость перемен, с ним практически бесполезно бороться. Мотивация может быть разной. Кому-то необходимо чувствовать, что его подгоняют с помощью санкционированных мер воздействия, другим достаточно осознавать, что размер зарплаты напрямую зависит от приложенных усилий. Руководитель имеет власть организовать рабочий процесс таким образом, чтобы сотрудники сами стремились проявить свои способности. Работника всегда необходимо вести за собой, давать ему пищу для размышлений.
Низкая зарплата
Человек, выполняя определенный труд, должен чувствовать, что делает это не зря. Он обязан получать за свои вложения материальное вознаграждение. Мотивация совершенно пропадает тогда, когда зарплата настолько низкая, что ее не хватает даже на элементарные нужды. Руководителям хочется посоветовать уважать труд своих наемных работников, тогда и у них появится желание проявить себя с лучшей стороны. Невозможность найти значимые перспективы на рабочем месте порождает недовольство сотрудников. Желание работать при этом может почти полностью отсутствовать.
Эффективные методы
Каждый начальник должен знать, как правильно вести себя, если сотрудники отказываются подчиниться. Необходимо выработать в себе действенные способы влияния на персонал, позволяющие при этом оставаться справедливым и ответственным руководителем.
Увеличение зарплаты
Пожалуй, это первое, что стоит предпринять, намереваясь исправить положение, которое категорически не устраивает. Люди, устраиваясь на работу, интересуются в первую очередь этим аспектом. Никто не станет прилагать усилия просто «за спасибо», не имея надежды воплотить в жизнь конкретные цели. Увеличение зарплаты почти всегда заставляет сотрудника пересмотреть свое отношение к работе. В людях вдруг появляется ответственность и стремление делать все самым лучшим образом. Если вы вовремя проинформируете своих подчиненных об увеличении оплаты труда, то у них появится мощный стимул работать лучше.
Контроль над качеством исполнения
Когда особенных стимулов работать нет и, к тому же, никто не следит за своевременностью решения важных задач, многие работники по вполне понятной причине начинают лениться. Некоторых людей нужно буквально учить, как себя вести на рабочем месте. В противном случае они начинают заниматься чем угодно, только не своими прямыми обязанностями. Грамотный начальник должен всегда ненавязчиво давать понять подчиненным, что именно он руководит процессом, а никак не наоборот. Когда проверки случаются регулярно, то сотрудники к ним привыкают и уже не удивляются. Своевременный контроль над качеством выполнения обязанностей позволяет вовремя решать возникающие трудности и различные проблемы. Чтобы дополнительно мотивировать на хорошую работу, можно внести в ежедневный труд некоторые моменты творчества, давать подчиненным возможность проявить себя. Для этой цели прекрасно подходят различные конкурсы, показательные выступления. Если все это уместно в вашей деятельности, смело используйте.
Таким образом, в обязанности руководителя входит и работа с персоналом. Только от начальника зависит, как его будут воспринимать служащие, сможет ли он выстроить с ними доверительные деловые отношения. Работники всегда будут трудиться ровно настолько, насколько позволяет им это делать руководитель.
Работать? Этот вопрос родился в тот момент, когда появились первые начальники и подчиненные. Для рабов и крепостных способ был один - наказание. Оно зависело не столько от проступка провинившегося, сколько от характера (а порой и настроения) хозяина. В современном обществе свободных людей вопрос о том, как заставить людей работать, по-прежнему актуален. Категории этих самых людей, которых нужно принуждать к труду, есть разные, например рабочие крупного предприятия, сотрудники отдела, домочадцы и так далее. Подход ко всем должен быть разный, но суть одна - мотивация. Это означает, что каждый человек должен знать и понимать, ради чего он будет тратить свои силы и энергию. Рассмотрим, как организовать мотивацию в различных трудовых коллективах.
Развивайте в сотрудниках чувство собственника
Давайте мысленно вернемся лет на 100 назад. В начале становления советской власти совершенно не стоял вопрос о том, как заставить людей работать. Все жили с мыслью о том, что они - хозяева своей страны, соответственно, и своего предприятия. Люди без всяких премий и поощрений перевыполняли план, вносили десятки рациональных предложений, работали без отпусков и выходных. Позже такой подход был заклеймен и высмеян, но не всеми. Например, мудрые японцы извлекли из него пользу. Нет, они не передали частные предприятия в собственность работников, но они внедрили в их сознание мысль, что это ИХ предприятие, ИХ организация. Сейчас каждый японец гордится своей компанией и стремится принести ей максимально возможную пользу.
Очень полезно и нашим руководителям добиться такого же отношения к своему концерну, предприятию, отделу у всех сотрудников. Как это сделать? Привлечь их к управлению процессом производства. То есть каждый из них останется инженером, токарем, уборщицей и так далее, но каждый будет осознавать, что именно от его труда зависит процветание всего дела. А ведь успешная компания - это стабильность для самих же работников, их высокие зарплаты, всевозможные бонусы и другие привилегии.
Создавайте кружки качества
Этот подход широко внедрили в производство те же японцы. У них на любом предприятии есть группы людей (кружки), все члены которых стремятся поднять производительность своего отдела, своей компании или фирмы. Одновременно с этим они стремятся улучшить качество выпускаемой продукции. Эти кружки качества раз в неделю проводят собрания, на которых обсуждают пути улучшения производственных показателей, помогают отстающим, решают вопросы с руководством о том, что мешает повысить эффективность, то есть самым активным образом участвуют в управлении.
Руководители таких предприятий не задумываются о том, как заставить людей работать. Чуть видоизмененная идея собственников у японцев функционирует очень эффективно. Мотивация здесь проста - чем успешнее МОЯ компания, тем лучше живется мне самому. Ведь не секрет, что на убыточных предприятиях работники не только не видят премий, даже зарплату им выдают не полностью.
Поощряйте материально
При той же советской власти абсолютно на всех предприятиях были установлены различные премии. Их давали не только за перевыполнение плана, но и за внедрение полезных предложений, за победу в соревнованиях и так далее. От этого принципа тоже не нужно отказываться. Материальное поощрение - это правильный ответ на вопрос о том, как заставить человека работать эффективнее. Самый простой и проверенный временем подход - установить нормы. Они могут касаться не только количества выпущенных качественных деталей, но и числа продаж или повышения каких-либо показателей. Очень важно, чтобы сотрудники могли получать информацию о результатах своей деятельности и сравнить их с показателями победителей. Для наглядности желательно оформить на видном месте уголок, где будут вывешены результаты лучших работников.
Повышайте зарплату
Метод награждения за перевыполнение норм не может быть использован на всех предприятиях. Например, какие нормы могут быть в школе или в больнице? Как заставить подчиненных работать на таких предприятиях? На практике показывает эффективность присвоение категорий. Чтобы получить более высокую, сотрудник должен выполнить ряд условий, оговоренных в «Классификационных требованиях». Но вы, будучи начальником, можете установить дополнительные критерии, которые следует довести до сведения каждого сотрудника. Например, повышение оклада всем работникам отделения на 20 % за отсутствие жалоб со стороны пациентов и их родственников. Чтобы этот показатель был правдивым, необходимо создать специальный сайт, где люди смогут писать анонимно. Полезно, если ваши сотрудники тоже примут участие в обсуждении вопроса о том, за что им увеличивать зарплату. Тогда они будут это воспринимать как изъявление их собственной воли. Критерий, приведенный в нашем примере, будет стимулировать сотрудников отделения не только самим трудиться хорошо, но и требовать того же от товарищей.
Повышение зарплаты не должно заменить собой премии. Их нужно оставить и давать людям за какие-либо дополнительные показатели.
Вручайте призы и подарки
Можно ли заставить работать людей, не обещая им за это денег? Разумеется, можно. Для любого предприятия подходит метод вручения отличившимся работникам подарков. Можно придумать десятки вариантов - билеты в кино, новая электротехника (телевизор, утюг), именные часы, оплаченный столик в ресторане и так далее. В данном случае важен не столько подарок, сколько процедура его вручения. Она должна быть торжественной. Руководитель обязан всем присутствующим сказать, что такого успеха может достичь каждый. Также полезно объявить, что в следующем месяце по итогам трудовых достижений будет вручено лучшим работникам.
Раньше энтузиазм людей повышали не только подарки, но и грамоты, переходящий вымпел, другая атрибутика, которую вручали также очень торжественно. Но в капиталистической системе такая мотивация себя оправдывает далеко не всегда.
Взыскания
Этот метод мотивации стар, как наш мир. Наказания применялись при любой политической системе и на всех уровнях производства. Сейчас многие работодатели заставляют работать именно таким методом. Отметим, метод действует только на предприятиях, обеспечивающих сотрудникам условия, которые жалко терять. Если работника ничего не держит, если в вашем населенном пункте можно найти десятки подобных вакансий, если зарплаты в вашей компании слишком низкие, вы добьетесь наказаниями только текучести кадров, а не повышения эффективности труда.
Разумеется, есть много провинностей, за которые невозможно не наказывать. Например, воровство, умышленная порча имущества, саботаж, распространение среди сотрудников информации, нарушающей трудовой ритм, и другие. За ошибки в выполнении задания также нужно наказывать, но сначала необходимо разобраться в причине проступка. Возможно, ваш сотрудник испортил деталь из-за того, что его не обеспечили качественным инструментом, а график неправильно нарисовал, потому что ему никто не объяснил, как это делать. Разобравшись в причине ошибки, руководитель должен решить, каким будет взыскание. В некоторых случаях достаточно просто спокойно поговорить с подчиненным, чтобы он сам начал стремиться работать лучше.
Бывают и такие ситуации, когда взыскание нужно проводить открыто, в присутствии других сотрудников.
Помогайте делать карьеру
Как заставить работать быстрее и качественнее? Присмотритесь к своим сотрудникам. Среди них обязательно найдутся такие, которые жаждут самореализации, самоутверждения, новых достижений. Не держите их в узде. Дайте им возможность себя проявить. Поощряйте их стремление к дальнейшему обучению и освоению смежных профессий. Хвалите за проявление инициативы. Если такой трудяга будет видеть вашу заинтересованность, у него за спиной «вырастут крылья». Он будет «гореть» на работе, стремиться все сделать наилучшим образом. Вы смело можете предоставить этому человеку более высокую должность, поручать ему более ответственные задания. Без сомнения, он принесет вашей компании ощутимую пользу. Видя, что в вашей компании возможен карьерный рост, и другие сотрудники получат стимул работать лучше.
Показывайте личный пример
Личный пример - это один из самых действенных способов воздействовать на подчиненных. Он работает безотказно. Особенно он эффективен, если вам приходится заставлять работать в выходные. Право на отдых записано в Конституции. Оно святое, его нельзя нарушать. Но на каждом производстве случаются авралы и непредвиденные обстоятельства, когда от правил нужно отступить.
Если у вас возникла подобная ситуация, вы можете пообещать сотрудникам двойную или тройную оплату за работу в выходной, можете дать им несколько отгулов, а можете просто сами выйти на работу в этот день и (образно говоря) встать у станка. Если ваш коллектив небольшой, завершающим аккордом работы в выходной может стать совместное чаепитие. Оно не только нейтрализует недовольство некоторых сотрудников, но и послужит сплочению коллектива, их пониманию, что вы все - одна команда единомышленников.
Соревнование
Это тоже весточка из прошлого. В СССР одним из самых распространенных приемов повышения эффективности труда было Может ли заставить работать такой прием сейчас? Ответ зависит от масштабов вашей компании. Разумеется, если коллектив состоит всего из нескольких человек, у каждого из которых разные обязанности, устраивать между ними соревнование смешно. Если же на вашем производстве есть хотя бы два цеха или два отдела, организовать соревнования между ними весьма актуально. По каким критериям оценивать успехи, определите сами или совместно с представителями цехов. Не забудьте, что победителя обязательно нужно будет поощрить в торжественной обстановке. Соревнование уместно и в одном цехе, если его сотрудники производят одинаковый продукт, будь то продажа автомобиля в автосалоне, пошив тапок или выращивание огурцов.
Что делать, если заставляют работать в отпуске?
Сотруднику, который не желает трудиться во время отпуска, можно порекомендовать отключить телефон или уехать куда-нибудь отдыхать. Чем дальше вы находитесь от своего производства, тем труднее вынудить вас прервать отпуск.
Что делать руководителю, если на производстве возникла такая проблема, разобраться с которой может только сотрудник, отправившийся отдыхать?
Разумеется, можно пообещать ему Если он соблазнится, то примчится на работу даже из Турции или Египта.
Однако гораздо разумнее с вашей стороны не иметь на предприятии незаменимых специалистов. Это означает, что нужно проводить обучение смежным специальностям, организовывать курсы повышения квалификации и передачи опыта. Тогда вам не придется заставлять своих работников прерывать отпуск, так как у каждого из них будет замена.
Нужно ли заставлять трудиться своих близких?
В семьях могут работать:
- И муж, и жена.
- Только муж.
- Только жена.
- Никто.
В современной России большинство семей считают нормой, когда работают и муж, и жена. Это помогает им реализовывать себя, увеличивать доход, чувствовать себя нужными обществу. Однако сейчас растет процент семей, в которых работает только муж, а жене отводится роль хранительницы очага. То есть наблюдается тенденция возвращения прошлых традиций. Можно даже услышать мнение, что порядочные люди не заставляют жен работать. В какой-то мере это правильно, ведь женщина, львиную долю времени отдающая производству, не может уделять должного внимания детям и мужу. Гораздо лучше, когда она сидит дома и хранит этот самый семейный очаг. Однако не все дамы с этим согласны, многие современные девушки и женщины рвутся на работу, даже не имея потребности в деньгах.
Получается, не всегда требуется заставлять людей работать.
- Какие правила мотивации могут зажечь сотрудников на работу по 16 часов в сутки
- Зачем регулярно демонстрировать сотрудникам достижения Вашей компании
- Как распространенная на Западе практика «назад к корням» способна помочь руководителю добиться мотивации труда сотрудников и признания персонала
- Мотивация сотрудников в компании: как часто Генеральный Директор должен стоять «за одним станком» с рядовым сотрудником
- 8 правил, как правильно выстраивать дополнительную мотивацию сотрудников
- Какие два способа применить, чтобы сотрудники добровольно работали сверхурочно
Каждый сотрудник, придя на работу в компанию Apple, получает такое письмо: «У вас есть работа, и это работа всей вашей жизни. Ни одна деталь этой работы не должна ускользнуть от вашего внимания. В этой работе вы никогда не должны идти на компромисс. Ради этой работы вы должны быть готовы пожертвовать выходными. Такую работу вы будете выполнять в Apple. Люди приходят сюда не для того, чтобы оставаться в зоне комфорта. Они приходят, чтобы идти до конца. Они хотят, чтобы их работа что-то подарила миру. Что-то большое. Что-то невозможное в других компаниях. Добро пожаловать в Apple». В статье ваши коллеги рассказывают свои правила мотивации, икак они убеждают людей работать с полной отдачей.
Правила мотивации : говорите сотрудникам, что они трудятся в лучшей компании
Дмитрий Гвоздюк, Президент группы компаний «Рос[Интеграция]», Новосибирск
Когда наш бизнес начинался, мы поставили цель – войти в первую пятерку IT-компаний России. Я был настолько заряжен на результат, что работал сутками напролет. К сожалению, у такого максимализма есть и обратная сторона: развивая бизнес, я потерял семью. Разумеется, я не требую подобных жертв от сотрудников, но регулярно побуждаю их к высокому уровню самоотдачи. Сейчас в компании работает много людей, способных находиться со мной в офисе по 16 часов в сутки, по признанию многих, делают они это ради идеи и вдохновляясь моим примером. Вот мои правила мотивации.
Правило 1 . Убеждайте сотрудников, что даже если они уйдут из Вашей компании, то смогут занять высокие посты в других фирмах. За короткий период наша компания стала лауреатом ряда премий. Я обратил внимание, что общественное признание – один из самых сильных мотивов, способных побудить человека к активным действиям. Поэтому регулярно сообщайте своим подчиненным об успешных результатах компании. В отличие от столицы, где в каждом сегменте рынка лидеров достаточно много, в отдаленных регионах подобные фирмы наперечет. Поэтому у людей иная психология, у них нет ощущения, что если не получится в одной компании, то можно пойти в другую и все равно остаться в авангарде. В нашем городе работать в компании-лидере уже большой стимул. Тем не менее, я регулярно показываю коллективу, что они чрезвычайно востребованные специалисты и если по каким-то причинам захотят уйти, то смогут занять высокие посты в других организациях.
Правило 2 . Лично задавайте рабочий ритм, трудитесь больше, чем Ваши сотрудники. Подчиненные чувствуют энергетику своего руководителя, и если Вы сами заряжены на результат и готовы много работать не покладая рук, они последуют Вашему примеру. Со временем те, кто не способен двигаться с Вами в одном ритме, сами уйдут из компании. Сейчас меня окружает коллектив, которому не нравится пассивная работа. Например, сотрудники департамента продаж сами признаются, что им не доставляет удовольствия сидеть целый день перед компьютером.
Правил о 3. Не запрещайте изредка во время работы заниматься чем-нибудь посторонним. Сейчас в нашем центральном офисе стоит аквариум, много зелени, есть даже мультимедийная панель. А недавно сотрудники принесли приставку и в обед играют на большом экране. Я не запрещаю, но постоянно напоминаю, что на первом месте всегда должен быть результат.
Правил о 4. Спорные вопросы решайте всем коллективом. Мы стараемся не доводить разногласия до открытого конфликта – сложную ситуацию решаем всем коллективом, собирая вместе и руководителей департаментов, и рядовых сотрудников.
Правило 5. Давайте сотрудникам возможность общаться с партнерами Вашей компании в неформальной обстановке. По пятницам мы проводим турниры по покеру с участием представителей вендоров (производителей), иногда приглашаем и заказчиков. Принять участие с нашей стороны может любой сотрудник. Это сближает. Например, когда за одним столом играют наш менеджер по продажам и представитель заказчика, у них есть возможность наладить более тесные взаимоотношения, что позитивно скажется на продажах. А для многих это уникальная возможность посидеть за одним столом с представителями таких корпораций, как Microsoft или IBM, поговорить с ними на рабочие темы, задать личные вопросы.
Правило 6. Регулярно делитесь опытом и знаниями. В нашей сфере технологии развиваются чрезвычайно быстро, поэтому я часто посещаю семинары, тренинги, конференции и затем делюсь новыми знаниями с подчиненными, как правило, в личной беседе. Нередко помогаю рядовым сотрудникам разобраться с какими-то сложностями в их работе. Еще даю людям возможность выступить на мероприятиях, которые мы организуем (за два с половиной года их было свыше 50). Они готовят презентации, делают доклады, становясь таким образом увереннее в себе и поднимая свою рыночную стоимость. Кому-то в качестве поощрения можем предоставить возможность глубже изучить свое направление деятельности, направив на дорогостоящие курсы.
Правило 7 . Выявляйте сильные и слабые стороны сотрудников. Мотивация труда сотрудников – это творческий процесс. Никогда не получится замотивировать две разные команды одними и теми же словами. Прежде всего нужно хорошо изучить сотрудников. У меня уже сложилось четкое представление о каждом из них, я знаю, как с ним обращаться, на какие внутренние рычаги и в каких ситуациях нажимать, чтобы он выполнил требуемую работу. Приведу пример. Один из наших специалистов не очень четко понимал, как продвигать сложные решения, но был силен в оптовой торговле, поскольку раньше работал директором компании в сфере оптовых продаж комплектующих для компьютерной техники. Зная эту его сильную сторону, а также стремление развиваться, мы создали отдел оптовой торговли, назначив его руководителем. При этом мы усилили данное направление более сложными продуктами. В итоге руководитель самостоятельно разобрался в сложных решениях и стал успешно продвигать их.
Подробнее о других правилах мотивации вы узнаете из
Игра «Мотивируй или проиграешь», которая научит вас управлению сотрудниками
Электронная игра, для победы в которой вам нужно будет и сотрудников не обидеть, и компанию не разорить, находится в статье электронного журнала «Генеральный директор».
Если сотрудники остаются сверхурочно, я работаю с ними
Артем Милаков , генеральный директор компании «Про-линия ивент», Ярославль
У нашей работы рваный ритм. Так, в пятницу – открытие большой спортивной площадки, в субботу – Всероссийская спартакиада в Ярославле под ключ, а в воскресенье – большой футбольный праздник. В эти периоды сотрудникам нередко приходиться вставать рано утром в выходные дни. А после может наступить небольшое затишье. Я выработал правила, которые позволяют нам эффективно работать в этом непредсказуемом графике.
Правило 8 . Подбирайте сотрудников, которые подходят под ритм бизнеса. Зажечь на 16-часовую работу можно далеко не каждого человека. И дело тут не в деньгах, а в людях. Стремитесь окружить себя сотрудниками, легкими на подъем. Я, например, уже при трудоустройстве пытаюсь отсечь кандидатов, которые не способны работать сверхурочно. Это одно из условий, которое обозначается при публикации вакансии и приеме на работу. Мой опыт показывает, что лучше с подобной работой справляется молодежь, не обремененная семьей.
Правило 9 . Позволяйте сотрудникам самим реализовывать предложенные идеи. Это сильная мотивация сотрудников в компании. Человек получает от меня некий карт-бланш и финансовую поддержку, после чего сам все воплощает в жизнь. Приведу пример: мы являемся соорганизаторами крупного клубного фестиваля в Ярославской области. Это круглосуточное трехдневное мероприятие, в котором участвуют свыше 10 тыс. человек. Здесь масса возможностей для организации мини-ивентов, реализации каких-то проектов, от небольших акций до тематических вечеринок. Работник может провести любое из них.
Правило 10. Если нужно работать сверхурочно – делайте это вместе с сотрудниками.Когда у нас большой поток заказов и мероприятий, я тружусь наравне со всеми. Делаю это не всегда в силу производственной необходимости, а больше для того, чтобы люди видели, что руководитель не бросает их в трудное время. Даже мое рабочее место находится рядом с персоналом, а не в отдельном кабинете. Первое время было сложно найти компромисс между работой и семьей, но постепенно все утряслось. Например, субботу я всецело посвящаю семье, а воскресенье – мой рабочий день.
- Корпоративная культура организации: примеры и формирование
Какая еще мотивация труда сотрудников помогает убедить работать с полной самоотдачей
Иван Кузнецов , Генеральный Директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург
Правил о 11 . Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. У меня есть правило: каждую неделю я езжу по цехам и департаментам, чтобы просто пообщаться с людьми. День выбираю из числа наименее загруженных. Так я могу обсудить с работниками насущные производственные дела, а с кем-то поговорить на личные темы. Люди это очень ценят. Лояльность, как и дружба, не приобретается за деньги, она выстраивается исключительно на человеческих отношениях.
Правило 12. Будьте честны перед людьми. Если руководитель хочет добиться лояльности персонала, ему необходимо быть всегда честным со своими подчиненными. Помните, что доверие и, как следствие, лояльность – это каждодневный труд, потерять же доверие очень легко, для этого достаточно один раз солгать. Поэтому, если, к примеру, возникает задержка в выплате зарплаты или премии, пусть и на несколько дней, Вам следует сказать об этом лично и со всей откровенностью. Аналогично говорите прямо, если отказываете сотруднику в какой-нибудь просьбе. Руководителю никогда не следует ничего выдумывать или играть с персоналом – все взрослые люди. Откровенность и желание помочь намного ценнее, чем изворотливость.
Правил о 13. При общении с сотрудниками будьте любознательны. Для многих руководителей некоторые участки деятельности сложны для понимания, поэтому они стремятся поменьше в них вмешиваться. Например, это . Я поступил так: встретился с главбухом, подробно разобрал с ним оргструктуру отдела, понял, кто и за что отвечает, каков конечный продукт деятельности отдела. В действиях руководителя должен обязательно присутствовать некий элемент любознательности и настойчивости. Подобное желание вникнуть в работу располагает к Вам подчиненных.
Правило 14. Все сотрудники должны быть равны независимо от пола и возраста. Первое время мне было сложно общаться с работниками предприятия – мужчинами в возрасте, которые в прошлом сами являлись крупными руководителями. Этот психологический барьер удалось преодолеть за счет вежливого и равного общения со всеми сотрудниками. Вне зависимости от возраста и должности я ко всем работникам обращаюсь на «вы» и не завожу неформальных отношений. Я могу позволить себе встретиться с сотрудником по рабочим вопросам в неформальной обстановке или взять одного из руководителей в командировку, но всегда поддерживаю с ними уважительный и деловой стиль общения.
Правило 15. Периодически трудитесь с сотрудниками на их рабочих местах. В своей компании я практикую метод, широко распространенный на Западе, – back to basics (англ., – возврат к корням). Заключается он в том, что с периодичностью раз в полгода я весь день работаю вместе с сотрудниками на какой-то должности. Осенью, например, ездил на одно из наших сельскохозяйственных предприятий в Карелию, где занимался уборкой капусты. Весь рабочий день я честно трудился наравне со всеми. Признаться, у меня получалось не так ловко, как у остальных, но со временем я освоился. Поначалу это шокировало окружающих, но вскоре подобные действия с моей стороны стали вызывать у сотрудников глубокую симпатию. Я заметил, что со временем люди начинают смотреть на тебя совсем по-другому. Для остальных руководителей компании это не является обязательной процедурой, каждый решает сам. Я лишь однажды собрал начальников и открыто рассказал, что занимаюсь подобной практикой, что она абсолютно добровольна и бесплатна и за нее не предусмотрены ни премии, ни штрафы. Тем не менее инициатива понравилась, и практически все руководители регулярно выезжают куда-нибудь, чтобы весь день поработать наравне с подчиненными. Например, Генеральный Директор нашей сети магазинов раз в полгода встает рядовым продавцом и проводит мастер-классы по продажам.
- Производительность труда: простые правила ее повышения
Говорит генеральный директор
Мария Лавицкая , директор бизнес-школы Premium, Красноярск
В нашем регионе есть компания, специализирующаяся на поставках и монтаже климатического оборудования. Чтобы завоевать репутацию надежного партнера, компания старается сдавать объекты немного раньше срока, для этого сотрудники выходят на работу и в выходные дни. Руководитель лично объясняет каждому необходимость внеурочной работы, говорит, насколько важно для всей компании выполнить проект раньше срока. В качестве поощрения он оказывает действительно важную для работников помощь. Например, один сотрудник после рождения ребенка получил от компании беспроцентный заем на покупку всего необходимого. За сдачу работы раньше срока бригаде предоставили дополнительные выходные. Благодаря этим действиям руководителю удалось убедить подчиненных, что любая дополнительная активность будет отмечена и вознаграждена. Все проблемы с мотивацией практически исчезли.
В нашем городе есть аптечная сеть. Ее руководитель регулярно вводит новые функции, которые распределяет между действующими сотрудниками без расширения штата. Следовательно, объем выполняемой работы у людей постоянно растет. Это приводит к тому, что спустя определенный период времени сотрудникам приходится работать внеурочно. Руководитель регулярно беседует с каждым из них, однако не старается выстраивать партнерские отношения, как в первом случае, а постоянно обращает внимание на качество выполнения обязанностей. Тактика заключается в отвлечении внимания. Он показывает сотруднику, что тот не успевает выполнить свою работу в должный срок, выражает беспокойство и предлагает помочь спланировать рабочее время. В свою очередь, внимание руководителя и его желание помочь компенсируют негативные эмоции сотрудников от расширения фронта работ.
Говорить о том, какой метод лучше, не имеет смысла, так как практикой доказано, что оба способа воздействия эффективны. Думаю, успешный руководитель должен уметь использовать оба подхода в зависимости от ситуации.
Дополнительные правила мотивации
1. Любая мотивация труда сотрудников действует на персонал не более трех месяцев, после чего ее эффект снижается. Поэтому регулярно меняйте рычаги воздействия, чтобы поддерживать в коллективе нужную атмосферу.
2. Если сотрудники работают за компьютером, давайте им возможность каждый час отдыхать по 10 минут. Желательно, чтобы отдых был в меру активным, например, предложите им пройтись или сделать небольшую зарядку.
3. Чтобы человек вышел на пик рабочей формы, ему нужно 30 минут непрерывной работы. Любые посторонние звуки «обнуляют» результат, и приходится начинать все заново. Постарайтесь оградить сотрудников, например, от излишнего шума.
4. Не требуйте от сотрудников постоянной работы на максимуме. Все люди делятся на сов и жаворонков. Постарайтесь выяснить, к какому типу относятся Ваши сотрудники, чтобы делегировать им важные задачи именно в пик их активности.
5. Работу сверхурочно не всегда можно поощрять деньгами. Одним в качестве мотивации можно предложить возможность общения с интересными людьми, другим – путешествие (командировку за границу).
6. Выражайте благодарность и признание за работу сотрудника его семье. Например, в виде открытого письма. Демонстрация важности работы человека его родным позволит сгладить недовольство сверхурочной работой.
7. Всегда помните правило «Хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает». Поэтому после сложного проекта или тяжелой сверхурочной работы предоставьте сотрудникам возможность отдохнуть. Отпустите во внеплановый отпуск или дайте несколько дней дополнительного отдыха.
8. При сверхурочной работе возрастает вероятность ошибок, обусловленных усталостью. Поэтому относитесь к ним с пониманием. Штраф или критика сотрудника, отработавшего 12 часов подряд, может настроить коллектив против вас.
По разным данным, средний сотрудник тратит примерно 2 часа рабочего времени впустую. 2 часа из 8, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри.
Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.
Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.
Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.
Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:
- Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12 — 14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
- Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.
- Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
- Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.
- Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.
Построение системы мотивации
При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они делаются. Понятное дело, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:
- Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.
- Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.
Женщина с маленьким ребенком может стремиться к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивать возможности, предоставляемые работодателем, с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем всевозможные мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдингу вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.
А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.
Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково (если, конечно, строится вообще). На деле же это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, чего он хочет.
Как определить мотивацию?
Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае эйчар вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.
Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.
Многие кандидаты говорят о материальной мотивации как самой лучшей. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.
Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.
Сегодня и работодатель, и работник предъявляют завышенные требования к работе. Первый хочет видеть суперработника, который не претендует на особые условия труда. Второй - чтобы у него были безграничные возможности для самореализации. В большинстве случаев интересы обеих сторон не совпадают. Человек остается без работы, а желание работать вообще улетучивается. Поэтому нужно находить способы заставить людей работать. Сделать это очень сложно.
Тунеядец в семье
В повседневной жизни с этой проблемой сталкиваются руководители предприятий или родственники очередного лентяя. После того как испробованы уговоры, угрозы, требования, стоит переходить к систематическому решению вопроса.
Чтобы выгнать человека на работу можно прибегнуть к нескольким проверенным способам:
- лишить лентяя финансирования;
- использовать метод «кнута и пряника»;
- найти для него хороший мотив;
- стать примером для подражания;
- шантажировать.
Жизнь любого человека зависит от финансов. Самый простой и доступный метод вынудить нерадивого родственника пойти на работу - лишить его средств к существованию. С одной стороны, это несколько жестоко, с другой - действенно. Не имея возможности купить продукты и прочее, лентяй должен захотеть работать.
В том случае, когда человек не идет на работу, потому что неуверен в себе, можно воспользоваться старым проверенным методом «кнута и пряника». Ни в коем разе нельзя жалеть лентяя. Нужно жестко оборвать все причитания о том, что человек чего-то не может, боится. А после с милой улыбкой и покровительственным видом расспросить о работе, дать совет и даже посочувствовать.
Очень сложно доказать, что работа человеку просто необходима. Для этого надо постараться найти мотивы, которые способны заставить лентяя захотеть идти работать. Вам придется постараться:
- раскрыть человеку смысл подвернувшейся работы;
- помочь побороть ему лень;
- не бросать его перед лицом возможных проблем, возникших на работе;
- постоянно напоминать, что признание поражения ни к чему хорошему не приведет.
Для неработающего человека поводом найти себе занятие может стать яркий пример успешного родственника. Можно попытаться убедить, что любой может достичь серьезных результатов в работе. С высоты своего опыта дать несколько советов, как наладить отношения в коллективе, расположить к себе руководителя, стать более уверенным в себе.
Очень часто попытки по-хорошему решить такую проблему не приносят желаемых результатов. Тогда стоит прибегнуть к обычному шантажу. Если человек и дальше будет отказываться идти работать, то придется лишить его определенных благ. Такой метод несколько жесток, но в большинстве случаев работает.
Самомотивация
Чтобы человек захотел работать, нужно посеять в нем желание трудиться. Для этого придется создать такие условия, в которых лентяй увидит стимул к работе.
Это необязательно будет высокая оплата труда, удобный график или что-то в этом роде. Все методы должны быть направлены на изменение отношения к обязанности работать. Для развития внутренних стимулов можно использовать:
- аффирмации;
- самовнушение;
- чтение биографий известных, успешных личностей;
- развитие силы воли;
- визуализацию.
Аффирмации
Этот метод заключается в создании своеобразного правила изменения своего отношению к тому или иному процессу. Есть вещи, сопряженные с работой, которые могут создавать дискомфорт для человека. Для того чтобы избавиться от таких мыслей, рекомендуется на листке бумаги в столбик выписать все свои страхи. Напротив каждой строчки нужно вписать противоположные действия. Приблизительно это выглядит так:
Самовнушение
К самовнушению стоит прибегнуть в том случае, если человек разуверился в своих силах, возможностях, профессиональных качествах. Нужно ежедневно повторять утверждения, которые направлены на повышение самооценки. Каждая фраза должна быть короткой и иметь конкретный смысл. В построении фразы нельзя использовать отрицательные частицы: фраза «Я не чувствую себя плохо» не сможет изменить вашего отношения к себе. А вот выражение «Я чувствую себя превосходно!» имеет позитивный настрой. Такие фразы нужно повторять осмысленно, а не как заученный стишок из школьной книги.
Биографии известных личностей
В развитии самомотивации может помочь чтение биографий известных, успешных личностей. Эта информация поможет определиться со стимулами, изменить отношение человека к тому или иному событию, связанному с работой. Перечитывая биографию кого-то из знаменитостей, можно найти ряд моментов, которые могут заставить идти вперед, не останавливаться, не бросать начатое дело.
Развитие силы воли
Научно доказано, что человек с развитой силой воли способен достигнуть практически любой поставленной цели. Она помогает человеку самосовершенствоваться, идти вперед, когда не хочется, противостоять всем негативным воздействиям извне.
Для того чтобы развивать свою силу воли, нужно делать то, что не нравится. Откладывание выполнение работы «на потом» приводит к тому, что желаемая цель не приближается, а еще больше отдаляется. Избавление от этой вредной привычки может помочь в развитии силы воли.
Постоянная тренировка позволит вам справиться с нежеланием идти на работу, побороть свою лень. Выполнить любую задачу станет намного проще.
Визуализация
Ученые считают, что мысленное представление того, к чему вы стремитесь, помогает определить движущие вами мотивы. Нужно расслабиться, закрыть глаза и нарисовать в своем воображении картинку того, что хотите получить. Это должен быть не просто рисунок. Если вы хотите иметь большой дом, то в своем воображении вы должны взять ключ, открыть входную дверь, зайти в него. Мысленно прогуляться по комнатам, восхититься обстановкой в них. Можете пригласить друзей и вместе посмотреть футбольный матч на огромном телевизоре в гостиной. Этот прием сильно повышает желание «свернуть горы», и заставляет работать на достижение поставленной цели.
Взаимоотношения в коллективе
Попадая в организацию, новый человек испытывает некоторый страх перед коллективом, с которым ему придется работать. Это может сказаться и на его работоспособности. Убедить человека работать можно, если грамотно выстроить деловые отношения с ним.
- Похвала станет первым мотивирующим фактором для такого человека. Любому сотруднику всегда приятно, когда его старания ценят. Если любое выполненное поручение получает поощрительные высказывания и высокие оценки, то человек будет и дальше стараться развиваться. Но любое поощрение должно иметь границы, т. е. должно быть соизмеримо с выполненным заданием.
- Чтобы человек «горел» на работе, изучите интересы сотрудника. Правильно подобранные задания повысят результативность как индивида, так и всего коллектива. Объясняется это тем, что более интересные задачи выполняются проще и быстрее. В начале трудовых отношений можно предлагать сотруднику несколько заданий. А он сам выберет наиболее интересные для себя.
- Пытаясь заставить работать человека, ставьте конкретные задачи и цели. Если сотрудник получит четкую инструкцию, в которой прописаны сроки, объемы, качество работы, он быстрее справится с таким заданием.
- Нельзя сбрасывать со счетов поощрение за выполненное поручение. Для каждого отдельного человека оно может видоизменяться. Одному достаточно доброго слова, другой будет рад денежной премии, третьего нужно похвалить перед всем коллективом.
- Некоторые сотрудники проявляют свой рабочий потенциал только в том случае, если чувствуют свою значимость в коллективе. С такими людьми лучше договориться. Обязательным условием здесь является признание важности такого сотрудника всем коллективом. Для многих работников благодарность за достижение определенных результатов становится очень сильным мотивирующим фактором.
Современные системы стимулов
Сегодня даже работающий человек иногда становится безразличным к своим обязанностям, его работоспособность падает, желание идти на работу исчезает. Это может быть результатом того, что руководитель недостаточно уделяет внимания конкретному сотруднику или вообще всему персоналу.
В современном мире любой директор должен создать такую систему стимулов, при которой любой сотрудник готов будет брать дополнительную работу. В недалеком прошлом пользовались популярностью доски почета. Сейчас это понятие кануло в Лету. На смену пришли корпоративные вечеринки, система премий и поощрений.
Сегодня существует масса теорий, как правильно построить систему стимулирования работников. Их всех объединяет одна общая мысль: существуют определенные мотивы, которые заставляют отдельно взятого индивида работать более качественно. Условно их можно разделить на две группы:
- материальные;
- нематериальные.
Материальные мотивы состоят из поощрений и штрафов. За хорошо выполненную работу руководитель может выписать сотруднику премию. Этот прием призван стимулировать сотрудника к достижению результатов в работе. Директор также может и оштрафовать человека. Обычно такой метод применяют, когда работник систематически не выполняет поставленные перед ним задачи или относится к ним недобросовестно. Штрафные санкции могут заставить нерадивого сотрудника изменить сове отношение к выполняемым обязанностям.
Нематериальные мотивы
Среди нематериальных методов стимулирования работников можно выделить возможность получения образования за счет предприятия. Это позволит повысить квалификацию сотрудника.
Очень хорошо стимулирует работников возможность карьерного роста. Зная о такой перспективе, каждый старается повысить качество выполняемой работы.
Дополнительным стимулом к работе является дружный коллектив. Задания выполняются намного быстрее, если на рабочем месте отсутствует нервозность, нездоровая конкуренция. Совместные поездки на природу, посещения театров и концертов делают коллектив более сплоченным. Это действует еще и как дополнительный стимул к работе в этой компании.
Для будущих сотрудников нематериальным мотивом работать в той или иной организации является ее имидж. В большинстве случаев позитивные отзывы о компании служат отправной точкой для соискателей. Престижная организация может обеспечить человека достойными условиями труда.
Креативные системы стимулов
Любой руководитель волен сам выбирать подходящие ему методы стимулирования сотрудников. Некоторые начальники выбирают индивидуальные методы, которые направлены на создание системы мотивов каждого конкретного сотрудника. Многие директора предпочитают использовать организационные методы стимулирования, которые направлены на повышение качества работы всего коллектива.
Любая система стимулов к работе имеет недостатки и сложности. Для руководящего состава главной задачей является создание подобной системы без больших затрат. В сегодняшних реалиях система стимулов должна быть гибкой и легко подстраиваемой к постоянно меняющимся условиям на рынке труда.
Креативно мыслящие руководители прибегают к таким простым и не требующим капиталовложений способам мотивирования работников.
- Наказать худших сотрудников можно, раздавая им шутливые титулы и звания. Работник, который постоянно забывал выполнять какие-то поручения в течение месяца, на следующий месяц станет Графом Забывакой.
- Премировать работников, которые показали хорошие результаты, можно абонементом в спортзал, билетом в театр или кино.
- Создание игровой зоны для сотрудников. Партия в настольный футбол или хоккей прекрасно отвлечет сотрудников от угнетающей офисной атмосферы.
- Мелкие презенты от руководства для поднятия настроения подчиненным. Это может быть торт к обеденному чаю в бухгалтерию или настольный календарь каждому сотруднику перед Новым годом.
- Обеспечение членов семьи сотрудников компании путевками в детские лагеря или санатории. Можно также организовывать поездки в цирк, посещения театральных постановок.
- Премию можно заменить дополнительным выходным. А самым лучшим сотрудникам можно обеспечить свободный рабочий график на определенное время с сохранением заработной платы в полном объеме.
Уговорить человека работать не так уж просто. Каждый индивид требует особого подхода. В зависимости от причин, по которым человек не хочет работать, нужно выбирать те или иные методы воздействия на него. Нужно заставить человека работать. Это важно как для него самого, так и для компании.