Как показывает практика, когда речь заходит о зарплате торгового персонала, самая распространенная в отечественном (как правило, малом и среднем) бизнесе схема - это «процент». И руководителей можно понять: особенно в нынешние нестабильные времена им не хочется рисковать и платить ставку ни за что. А так - все по-честному: кто сколько «назвонил» («набегал»), столько и получил.
С одной стороны, считается, что такая схема начисления зарплаты мотивирует персонал работать на результат. С другой стороны, все та же упрямая практика показывает существенные минусы «процентной» зарплаты. Приведем только самые распространенные:
Продавец, получив крупный заказ и фактически выполнив установленный минимум продаж (достаточный для него, но не для компании), расслабляется и перестает проявлять активность. Компания при таком «простое» недозарабатывает добрую часть прибыли;
И наоборот, для получения крупного заказа (или сразу после него) сотрудникам приходится выполнять рутинную работу, на которую тратится масса усилий и времени, но которая, по их мнению, не оплачивается. Это становится поводом для недовольства, и сотрудники начинают выполнять административно-офисную работу спустя рукава;
Если фирма торгует товарами (оказывает услуги) с широким диапазоном стоимости: от бюджетных вариантов до премиум-класса, то привязка зарплаты к обороту может мотивировать сотрудников продавать в первую очередь более дорогостоящую продукцию. Обратной стороной такой ситуации будет едва ли не полное игнорирование недорогих товаров и залеживание товара на складе вопреки логистике, требованиям поставщиков и проч.
Думаю, этот список читатель с легкостью может продолжить.
Поэтому давайте поговорим о системе материальной мотивации специалистов по продажам: зачем она нужна и как правильно вывести схему начисления зарплаты?
Шаг 1. Определение целей
Начнем с того, что зарплата - это инструмент (причем очень мощный), с помощью которого компания направляет действия персонала на достижение стратегических и/или тактических целей бизнеса. Поэтому первое, что нужно знать, - это какие на данный момент цели преследует компания . Наращивание клиентской базы? Улучшение представленности продукции в регионе? Усиление финансовой стабильности компании (объемы продаж и своевременный возврат средств от заказчиков)? Согласитесь, все это разные задачи.
Шаг 2. Определение результатов
Если речь идет об увеличении клиентской базы , то результатом можно считать определенное количество новых клиентов. При этом можно более конкретно обозначить, кого мы будем считать новым клиентом. Например, это может быть клиент, который сделал два и более заказа в месяц (а если клиент сделал первый заказ в последнюю неделю текущего месяца, он может быть засчитан как новый клиент в следующий календарный месяц при условии повторного заказа).
Если речь идет об улучшении представленности конкретной продукции , необходимо уточнить: нас интересует наличие определенного ассортимента в рознице в принципе (если речь идет о дистрибуции) или важно соответствие выкладки товара заранее определенным стандартам? Или и то, и другое? В зависимости от ответа результатом будем считать либо количество торговых точек (в количественном или процентом выражении), в которых есть требуемый ассортимент товаров (так называемый ТОП-ассортимент), либо количество торговых точек, в которых ассортимент товаров компании выложен согласно стандартам мерчандайзинга, либо и то, и другое.
Средняя сумма заказа (чека);
- частота покупок;
- доля повторных покупок;
- объем продаж новых видов продуктов, услуг;
- доля оборота ключевых клиентов;
- годовой объем продаж на одного клиента;
- количество потерянных клиентов;
- количество постоянных клиентов;
- количество клиентов на одного продавца;
- удельный вес заключенных сделок в общем количестве запросов потребителей;
- количество посещений потребителей;
- количество рекламаций;
- среднее время, на протяжении которого клиенты являются клиентами, и т. д.
По опыту могу отметить, что таких результатов должно быть не больше пяти, а лучше - не больше трех . Иначе менеджеру будет сложно удерживать их все в поле зрения и «вытягивать» каждый показатель.
Шаг 3. Определение возможностей
Следующий шаг - это проверка: действительно ли продавцы обладают всеми полномочиями и ресурсами для обеспечения ожидаемых результатов . В противном случае падение мотивации сотрудников неизбежно. Возможно, такая проверка заставит вас назначить новые результаты (показатели эффективности деятельности сотрудника).
Так, в некоторых компаниях функции и с клиентами разделены: этим занимаются разные сотрудники. - найти нужного человека в организации потенциального заказчика и назначить с ним встречу, на которую придет другой специалист. Поскольку прямо повлиять на объем продаж телефонист не может, ведь он сам не будет проводить встречи, корректно ли привязывать его зарплату к обороту от продаж? Может быть, качество работы уместнее измерять его персональной результативностью: например, соотношением между количеством звонков и количеством назначенных встреч?
В торговых организациях менеджеры нередко получают небольшой фиксированный оклад плюс вознаграждение в размере определенного процента с продаж. Бонус может многократно превышать сумму оклада и составлять основу заработка. Такую выплату очень важно грамотно оформить с точки зрения трудового законодательства. Также нужно знать о нюансах налогообложения и бухгалтерского учета подобной премии. Об этом и поговорим в статье.
Формулируем условия трудового договора и системы оплаты труда
Условия оплаты труда - в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты - являются обязательными условиями трудового договора (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Поэтому нельзя включить в трудовой договор только ссылку на штатное расписание или систему оплаты труда, принятую в организации. Необходимо указывать конкретные размеры окладов, тарифных ставок или иные условия оплаты труда данного работника. Например, вполне логично связать сумму оплаты труда с результатом работы менеджера.
Обратимся к пункту 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней зарплаты (утверждено постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922).
Ведь здесь не случайно среди выплат, предусмотренных системой оплаты труда и принимаемых для расчета среднего заработка, упомянуты не только обычная зарплата, начисленная по тарифным ставкам и окладам за отработанное время либо по сдельным расценкам, но и зарплата за выполненную работу в процентах от выручки.
Однако такая система оплаты труда имеет свои нюансы. Поговорим о них.
НЕ ЗАБУДЬТЕ О МИНИМАЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ
Помните, что, согласно статье 133 Трудового кодекса РФ, месячная зарплата специалиста, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего установленный объем работы, не может быть ниже минимального размера оплаты труда.
Поэтому при формировании системы оплаты труда нужно учитывать этот факт. Ведь если человек каждый день приходил на работу, но по каким-то не зависящим от него причинам (скажем, из-за кризиса) ему не удалось найти новых клиентов и выполнить план по продажам, ему все равно полагается зарплата, сумма которой должна быть не ниже МРОТ.
ОФОРМЛЯЕМ «ПРОЦЕНТНУЮ» СИСТЕМУ ОПЛАТЫ
Технически оформить такую систему можно по-разному.
Первый вариант: прописать, что зарплата менеджера по продажам составляет определенное количество процентов от объема продаж (выручки от заключенных им за месяц сделок), но не может быть меньше МРОТ.
Второй вариант: прописать, что заработная плата менеджера по продажам складывается из двух элементов: фиксированной части (оклада не менее минимального размера оплаты труда) и переменной части, определяемой в установленном проценте от фактического объема продаж.
Третий вариант: установить работнику зарплату в виде фиксированного оклада, а также ежемесячные премии. Их размер в соответствии с положением о премировании будет определяться в процентах от объема продаж данного менеджера или, скажем, в процентах от объема продаж сверх установленного плана.
Но главное грамотно оформить принятую в организации систему оплаты труда (в коллективном договоре или приказом руководителя фирмы), включить условия об оплате труда в трудовые договоры с работниками. А также убедиться, что сумма зарплаты за полностью отработанный месяц будет не ниже МРОТ.
Налоговые последствия переменной зарплаты
Независимо от того, как именно сформулированы в коллективном и трудовом договоре условия оплаты труда менеджера, начисляемые ему суммы следует признавать расходами на оплату труда в целях налогообложения прибыли.
Дело в том, что, согласно статье 255 Налогового кодекса РФ, в состав расходов на оплату труда включаются любые начисления работникам и расходы, связанные с содержанием персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В частности, к расходам на оплату труда относятся:
Суммы, начисленные как по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, так и в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
- начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.
Те же правила будут применимы и торговой фирмой, перешедшей на «упрощенку» с объектом «доходы минус расходы». Это следует из подпункта 6 пункта 1 и пункта 2 статьи 346.16 Налогового кодекса РФ.
Поскольку и фиксированная (оклад), и переменная (проценты от продаж) части заработка менеджера по продажам признаются расходами на оплату труда, принимаемыми в целях налогообложения прибыли, они включаются в налоговую базу по ЕСН. Кроме того, суммы подлежат обложению взносами на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С начисленной зарплаты нужно удерживать НДФЛ на общих основаниях.
Бухгалтерский учет расчетов с менеджером
Порядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.
ПРИМЕР
ООО «Амелия» занимается оптовой торговлей. В соответствии с коллективным и трудовыми договорами менеджеры по продажам ООО «Амелия» получают зарплату, складывающуюся из:
Фиксированного оклада в размере 10 000 руб.;
- переменной части, составляющей 3 процента от объема продаж данного менеджера за соответствующий месяц.
Предположим, что в августе 2009 года менеджер Петрова О.А. не пропустила ни одного рабочего дня и общий объем продаж по сделкам, заключенным Петровой О.А., за август составил 1 230 000 руб.
Сумма заработной платы Петровой О.А. будет рассчитана так:
Фиксированная часть - 10 000 руб.;
- переменная часть - 36 900 руб. (1 230 000 руб. х 3%);
- общая сумма начисленной заработной платы за август - 46 900 руб. (10 000 + 36 900).
Предположим, что сумма заработка за период с января по июль 2009 года составила 295 000 руб. Поэтому права на стандартные вычеты в августе 2009 года у Петровой О.А. нет, а при начислении ЕСН и прочих взносов используется регрессивная шкала. Допустим также, что год рождения Петровой О.А. - 1975-й, а взносы на страхование от несчастных случаев уплачиваются по ставке 0,2 процента.
В такой ситуации бухгалтер запишет:
ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70
- 46 900 руб. - начислена зарплата Петровой О.А.;
ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68
- 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) - удержан НДФЛ;
ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50
- 40 803 руб. (46 900 - 6097) - выплачена зарплата Петровой О.А.;
ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51
- 6097 руб. - перечислен НДФЛ, удержанный с зарплаты Петровой О.А.;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
- 469 руб. (46 900 руб. х 1%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
- 281,40 руб. (46 900 руб. х 0,6%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
- 234,50 руб. (46 900 руб. х 0,5%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
- 93,80 руб. (46 900 руб. х 0,2%) - начислены взносы на страхование от несчастных случаев;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
- 3705,10 руб. (46 900 руб. х 7,9%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
- 1453,90 руб. (46 900 руб. х 3,1%) - начислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
- 1125,60 руб. (46 900 руб. х 2,4%) - начислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
КРЕДИТ 51
- 469 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 51
- 1125,60 руб. (3705,10 - 1453,90 - 1125,60) - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
КРЕДИТ 51
- 281,40 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
КРЕДИТ 51
- 234,50 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
- 1453,90 руб. - перечислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
- 1125,60 руб. - перечислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
КРЕДИТ 51
- 93,80 руб. - перечислены взносы на страхование от несчастных случаев.
Артем Казаков
Сегодня очень модно говорить о нематериальных мотивациях. Они воспитывают лояльность, влияют на эффективность работы. Все так. Но не нужно забывать при этом о денежных выплатах. Они редко измеряются банальным окладом. Без возможности регулярно зарабатывать больше ни один нормальный сотрудник в области продаж трудиться не будет.
В 2006 году работодатели в России были вынуждены повышать заработные платы сотрудникам выше запланированных сумм. Лидирующие позиции среди них занимает персонал, непосредственно связанный с продажами. Причина – дефицит профессионалов. Компании пытаются удержать опытных специалистов и при малейшей опасности их перехода в другую организацию готовы повысить уровень материального вознаграждения. Между тем в любой серьезной фирме в отделе продаж существует своя, отличная от других подразделений система оплаты труда. Это обусловлено тем, что результаты работы «сейлзов» почти всегда можно измерить, а продажи – приоритетное направление для любой компании. «Система мотивации менеджеров по продажам более агрессивная, более жесткая и больше завязана на переменную часть, чем у других специальностей», – считает Роман Иванов, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Да, но по какой схеме строятся сами системы?
"Голый" процент
Самая шальная пришла к нам с Запада в 1990-х. Страховые компании в большом количестве привлекали агентов, которые для достижения необходимых показателей страховали всех своих родственников и друзей. Естественно, планки были завышены, а проценты никому не выплачивались. Пока организации бесплатно приобретали клиентскую базу, данная схема материальной мотивации получала не самую благоприятную репутацию. Согласно данным Национального союза кадровиков (НСК), сегодня только 5% российских компаний на базе голого процента платят заработную плату менеджерам по продажам. Чаще всего это делают организации, выстраивающие свой бизнес по принципу активных продаж или сетевого маркетинга.
«Данная схема оплаты провоцирует высокую текучесть кадров, которая зачастую даже не связана с тем, как компания относится к сотрудникам и какой стиль менеджмента в ней используется, – говорит Инна Овсянникова, генеральный директор компании «Гамма». – С другой стороны, если работники ясно понимают цели компании, видят свои карьерные перспективы и знают, что компания их «не кинет», то система мотивации работает вполне эффективно». Голый процент имеет смысл использовать в том случае, если компания работает напрямую со своими потребителями, товар или услуга не очень сложные, есть разработанные стандарты продаж и технология обучения вновь прибывших сотрудников. Наиболее эффективна эта схема на этапе выхода на рынок, когда идет экспоненциальный рост клиентской базы. Сотрудник может «взять, сколько добудет и унесет». Главное – заработать как можно больше для компании, а значит, для себя.
Может показаться, что нет никаких особых рисков. Заключая малое число сделок, получая при этом свой законный процент, агент не просит зарплаты. Но он может занимать рабочее место, телефон, пользоваться Интернетом и отвлекать других сослуживцев. К тому же, какой компании нужно обилие неликвидного товара на складе? Важно отметить еще и то, что подобная система оплаты усложняет планирование. С другой стороны, сотрудник рано или поздно достигает определенного потолка. «Схема с голым процентом многим хороша, но она снижает управляемость агентов, – говорит Сергей Львов, генеральный директор AXES Management. – В такой схеме продавец, особенно успешный, становится, по сути, независимым бизнес-партнером, и возможность управлять им снижается. К примеру, очень трудно заставить агентов выполнять какие-то дополнительные поручения, не приносящие им дохода (в частности, заполнять разного рода отчеты или передавать свои знания)». Поэтому компания может определять пропорцию, не только исходя из финансовых соображений. В качестве иллюстрации: в страховых компаниях повсеместная практика продаж – внештатные агенты, которые получают голый процент, но, к примеру, в «Росгосстрахе» есть часть агентов в штате.
Фундамент заработной платы
Как показывает статистика, менеджеров по продажам оклад устраивает больше, чем одни проценты. Согласно данным НСК, только за оклад готовы работать 7% опрошенных «сейлзов». Здесь можно говорить об уверенности сотрудника в завтрашнем дне, в стабильности работы компании. Лучше, как говорится, синица в руках, чем журавль в небе. Наиболее часто подобные схемы оплаты используются в компаниях, реализующих технологически сложную продукцию, где очень высокие требования к квалификации. Это могут быть системные интеграторы, поставщики инжиниринговых услуг, работающие по проектному принципу. Особенностью подобных работ является то, что на проработку и заключение контрактов уходит несколько месяцев, и участие в этом процессе принимают сотрудники различных подразделений, зачастую не связанные с продажами. «Такая схема применима на стадии становления новой компании или в период нестабильной ситуации, когда менеджер не может повлиять на объем продаж по объективным причинам», – полагает Инна Овсянникова.
Нужно понимать, что во всех этих случаях оклад составляет серьезную сумму, к тому же год от года она увеличивается. Исследование Ernst & Young отмечает тенденцию к увеличению уровня вознаграждения всех категорий персонала. Однако наиболее заметное повышение зарплат – среди сотрудников высшего и среднего звена.
Сам оклад обычно устанавливается, исходя из должности, роль которой в разных компаниях может существенно отличаться. В одном случае все продажи делает непосредственно коммерческий директор. Менеджеры по продажам лишь «подхватывают» сделку и доводят ее технически, когда принципиальная договоренность на «уровне генералов» уже достигнута. В другом случае менеджеры самостоятельно осуществляют продажи на всех этапах. Очевидно, что ценность таких менеджеров выше. «Для того чтобы определить внутреннюю ценность должностей в организации (привести их к одному знаменателю), применяется грейдирование, – рассказывает Сергей Львов. – Обычно грейдируются только оклады. Размеры премий и совокупного дохода учитываются, но рассматриваются отдельно».
Второй подход – установление оклада, исходя из «рыночной» стоимости той или иной должности (market pricing). Он несет в себе другую логику. Допустим, в организации роль системного администратора сведена к минимуму. Его вклад в общий результат незначителен и оценивается в $100. Но если попытаться найти на рынке специалиста за такие деньги, станет понятно, что это невозможно. Придется заплатить минимум $700. «Сейчас большинство экспертов сходятся на том, что оптимальный подход к построению системы окладов – это микст грейдирования и market pricing. То есть в компании проводится грейдирование, а потом для отдельных должностей делаются коррективы, – продолжает Сергей Львов. – Я тоже солидарен с этим мнением, хотя нужно отметить, что в последние годы в России влияние market pricing становится все более существенным».
В принципе менеджер по продажам редко хочет работать за оклад. В душе он предприниматель, который всегда просчитывает свою выгоду. Поэтому третьим по популярности видом вознаграждения после базовой заработной платы является оклад плюс фиксированная премия. Этот вид мотивации отметили 7,5% опрошенных. Премия может выплачиваться по итогам работы за месяц, квартал или год. «Сроки выплаты премии различны для разных компаний и определяются главным образом бизнес-циклом, в котором живет фирма и менеджер. Если речь идет о продуктах FMCG, то выплата премии менеджеру по продажам может осуществляться раз в месяц или раз в квартал, – полагает Роман Иванов. – Если компания занимается продажами высокотехнологичного оборудования, когда только предпродажная подготовка занимает 2 – 3 месяца, а сама продажа и поступление денег в силу сложных финансовых (например, лизинговых) схем реализуется в течение нескольких лет после подписания контракта, то система мотивации будет, скорее всего, годовая, с отсроченными выплатами около 2 – 3 лет».
«Основной формой денежной мотивации в DuPont считается оклад. Однако помимо оклада предусмотрен годовой бонус (в том числе и для менеджеров по продажам), размер которого может варьироваться, – говорит HR-менеджер компании DuPont Тимофей Межерицкий. – Он зависит от трех основных факторов: изменения показателей бизнеса, в котором занят работник в общекорпоративном масштабе, результатов, достигнутых страной, где находится подразделение компании. А также личного вклада служащего в результаты компании, который определяется руководителем на основании ежегодной процедуры оценки трудовой деятельности каждого сотрудника. Важно подчеркнуть, что эта оценка проводится совместно сотрудником и руководителем». По данным Ernst & Young, премия составляет в среднем 18 – 32% от годовой заработной платы.
Учитывайте, что чаще всего соискатели интересуются именно фиксированной частью заработной платы, то есть планы выполнять никто из них не собирается. Можно, конечно, понять людей, у которых был отрицательный опыт работы в компаниях, где система планирования была устроена таким образом, что поставленный план было выполнить нереально. Все боятся нестабильности.
Переменные части
Если компания делает ставку на стратегические продажи, в основе которых известность торговой марки, имидж компании на рынке, специально разработанная технология продаж, ее система мотивации будет предусматривать как оклад, так и бонусную составляющую. Это основа большинства мотивационных схем, применяемых в отношении менеджеров по продажам. 80% респондентов НСК отметили именно ее. «В основе премирования могут лежать различные подходы: это и комиссионная схема с ограничением или без него, и процент от заработной платы, и балльная система с комбинациями комиссии, и процента от зарплаты, – объясняет Карина Миронова, заместитель директора по персоналу, начальник отдела мотивационного развития Альфа-банка. – Такое разнообразие подходов вызвано большим количеством продаваемых банковских продуктов и широким спектром каналов продаж. Главное, что объединяет все наши программы премирования, – все выплаты по ним должны быть экономически обоснованными».
Конечно, не всегда все получается гладко, как хотелось бы. «В нашей практике было несколько интересных случаев сбоя схемы, рассказанных нашими кандидатами. Один из них с зарплатными ожиданиями в $7000 претендовал на должность директора по организационному развитию. Подходящей вакансии на тот момент не нашлось, и он согласился на интересную для него позицию с фиксированным окладом в $5000 и гарантированным бонусом, – вспоминает Ольга Литвинова, консультант департамента HR хедхантинговой компании Cornerstone. – Специалист оказался хорошим сотрудником и исправно выполнял свои должностные обязанности, но обещанный бонус он так и не получил. Руководство компании придумывало все новые и новые причины отказа, ставило все новые и новые условия для получения обещанных денег».
Дело в том, что многие российские фирмы под влиянием моды предлагают бонусные программы, но четко не прописывают схему получения премий, благодаря чему появляется возможность не выплачивать бонус в дальнейшем. В борьбе за лояльность работников нужно четко определять соотношение фиксированной и переменной части оплаты труда. «Оно сильно варьируется и от компании к компании, и внутри одной организации (например, чемпионы по продажам могут получать бонус, равный окладу (50 на 50) и выше, а аутсайдеры не получать вовсе (100%-ный оклад), – считает Сергей Львов. – Однако в большинстве компаний бонус менеджеров по продажам составляет от 10 до 50% их общего заработка». Размер бонуса может зависеть от многих факторов: сложности продукта; сложности рынка; стоимости сделки (как правило, чем выше объем, тем ниже процент); трудозатрат, необходимых для совершения сделки; ассортиментной и маркетинговой политики; а также от квалификационного уровня (грейда), который сотрудник занимает в организации. Говоря о размере бонуса, нужно отметить еще один момент – чем мерить. Бонус может быть привязан к зарплате и измеряться в долях оклада, может являться процентом от объема продаж, маржинального дохода, прибыли.
«Как правило, в организации существует несколько категорий продавцов с разными объемами продаж и соответственно разными окладами, – полагает Сергей Львов. – Обычно с увеличением оклада увеличивается и «квота» – нижний порог, после преодоления которого продавец попадает в бонусную зону. Как правило, есть и верхний порог – «кейп», где бонусная зона заканчивается. Бонус чаще всего привязывается к достижению плановых показателей, поэтому квота и кейп страхуют продавцов и организацию от ошибок в планировании и изменении рыночной ситуации».
Важно понимание, что дается и за что дается сотруднику. Система, сочетающая фиксированную часть и бонусы, должна реально мотивировать менеджера на достижение поставленных целей. «У нас действует трехкомпонентная схема мотивации менеджеров по продажам, которая учитывает объем продаж, прибыльность, повышение эффективности управления дебиторской задолженностью. Почему была выбрана именно это формула расчета? – спрашивает Павел Караулов, управляющий партнер группы компаний DIVIZION. – Исторически с переходом рынка в фазу насыщения внимание с точки зрения целей компании смещается от объемов продаж (оборота) к эффективности продаж – прибыльности и управлению кредитной политикой».
Премиальная система на базе ключевых показателей эффективности (KPI) определяется маркетинговой стратегией и бизнес-моделью, которой придерживается компания. «Два основных показателя для менеджеров по продажам – это объем продаж (выполнение плана продаж), маржа (рентабельность продаж). Грамотно выстроенная система мотивации направлена на соблюдение баланса между двумя этими важнейшими показателями, – полагает Роман Иванов. – В числе других, более дробных показателей можно назвать отсутствие дебиторской задолженности, соблюдение структуры продаж по ассортиментной группе, соблюдение структуры продаж по клиентам и др. По всем этим показателям для менеджеров по продажам выставляются целевые планки, после чего система премирования взаимоувязывается с выполнением целевых планок по этим показателям».
Бонусы могут быть основаны на личном результате каждого «сейлза» или же на результате команды. Система, при которой бонусы завязаны на групповой результат, не всегда конкурентоспособна. «Не так давно я столкнулась с ситуацией в одной крупной FMCG-компании, когда менеджеров по продажам перевели на командный принцип оплаты. Их бонусы рассчитывались, исходя не из объема личных продаж, а из общего результата команды, – рассказывает Юлия Иванова, руководитель московского офиса компании по подбору персонала. – Это незамедлительно вызвало недовольство сильных «сейлзов», чьи бонусы резко сократились. Но, что удивительно, этим были не очень довольны и аутсайдеры, потому что они чувствовали себя крайне неуютно, считая, что сидят на чужой шее. В итоге несколько менеджеров по продажам, не выполнявших план, ушли из компании, а руководство решило отменить эту систему, признав ее не очень эффективной».
В любом случае, главное, чтобы мотивационная схема была прозрачной и понятной. На каждый принесенный доллар менеджер по продажам должен четко представлять объем собственного интереса и участия.
Как платят в компаниях, %
Только процент с продаж – 5
Только оклад – 7
Оклад плюс фиксированная премия – 7,5
Оклад плюс нефиксированный бонус – 79
Денежное вознаграждение всех сотрудников компании должно складываться из двух частей — постоянной и переменной (премии), зависящей от показателей производительности. При определении размера премии обязательно учитывается выполнение плана продаж, при этом выделяются диапазоны — верхний, нижний и средний. Такая система позволяет работникам стратегически развивать свой потенциал в работе с клиентами. Однократное невыполнение плана для них не катастрофа, а сигнал, что в следующем месяце необходимо подтянуться и улучшить свои показатели.
Минимальный план продаж для компании рассчитывается на основе постоянных показателей с учетом общей ситуации на рынке. В период кризиса это точка безубыточности + 30% на защиту бизнеса, в период роста рынка — максимальный оборот компании за месяц (конечно, он не должен быть ниже, чем «кризисный» вариант).
К выполнению плана продаж привязывается премирование не только сотрудников отдела продаж, но и другого персонала, например бухгалтеров. Премия менеджеров по продажам чаще всего рассчитывается как процент от валовой прибыли в рублях (оборот компании минус постоянные затраты), а для бухгалтера можно ввести такой показатель, как объем обработанной бухгалтерской документации. Так как все сотрудники делятся на две категории — влияющие и не влияющие на финансовые показатели, — их производительность в зависимости от этого должна измеряться либо в деньгах, либо в натуральных единицах.
Схема вознаграждения может быть описана в едином полном документе, доступном для всех сотрудников, или в отдельных документах по подразделениям. Существенно, чтобы каждый мог рассчитать свой доход и понимал, как этот доход рассчитывается. Какую еще информацию стоит показывать, а какую нет, зависит от обстоятельств. То, что поможет развитию духа здорового соревнования, обязательно нужно довести до всеобщего сведения; о том, что может создать напряженность, лучше сообщать только ограниченному кругу лиц и индивидуально (которых это непосредственно касается).
При определении постоянной части вознаграждения для сотрудников отдела продаж я рекомендую ориентироваться на следующие соотношения:
- В период стабильности и роста рынка зарплата должна составлять в среднем 50% совокупного дохода сотрудника в месяц и начисляться при условии соблюдения им трудовой дисциплины и выполнения норм, определенных стандартом (например, 25 звонков новым клиентам или 30 звонков постоянным клиентам).
- В период финансовой нестабильности постоянная часть уменьшается до 30%, а переменная, соответственно, увеличивается до 70% и должна составлять больший процент от общей суммы сделок, чем в первом варианте.
- В настоящий момент предлагаю середину — зарплата выплачивается в соотвествии с выполненным личным планом продаж, то есть чем больше продал, тем больше получил и процентов, и окладной части.
Пример по компании, которая строит систему продаж на постоянных клиентах:
|
должность |
Бонус за стандарты |
План в месяц |
||
|
Старший менеджер | ||||
|
Менеджер | ||||
|
Руководитель отдела продаж | ||||
|
Администратор офиса |
Условия:
Переход на более высоку категорию может осуществляться при выполнении плана в месяц.
Если сотрудник не выполняет личный план продаж, то он переводится на предыдущий уровень.
Стандарты компании:
1. Выполнения нормативов дня (на испытательный срок в период формирования клиентской базы 120 звонков или 5 встреч в офисе или на выезде)
2. Выполнение минимального плана продаж
3. Дисциплина, деловой дресс код
Многие компании хотят вернуться к схеме 1990-х годов, когда менеджеры по продажам получали только процент. Конечно, это выгоднее для предприятия с точки зрения оплаты труда, но не стоит забывать, что люди хотят стабильности, а смена персонала — это всегда потеря времени.
Важно отразить в схеме вознаграждения ваше отношение к сотрудникам — любите вы их или нет, довольны ими или недовольны. Это отношение прямо отражается на их желании хорошо работать и, соответственно, на результате. При необходимости наши специалисты разрабатывают для компаний психологические стандарты, которые помогают сплачивать коллектив, направлять действия работников, улучшать профессиональные и человеческие качества, в целом изменяют взгляд руководителей на подчиненных. Если нас не устраивают наши сотрудники, мы должны менять не их (если это не алкоголики, не наркоманы и не воры), а свое отношение к ним. Наши сотрудники — зеркало наших собственных недостатков как управленцев, и нашего развития в области управлениями людьми. Лишь у немногих есть от природы талант управлять людьми, и этому мастерству нужно постоянно учиться. Управление бывает трех видов: командно-административное, социально-психологическое и экономическог. Этими тремя рычагами надо и пользоваться. При чем экономические рычаги сочетаются с двумя другими, а вот социально-психолигический рычаг никогда не может использоваться с командным. Искусство управления — это воздействия на психику и задача управленца. Чтобы после такого влияния руководителя хотелось бежать и горы свернуть. Лучше давить на совесть. Правильно построенная схема вознаграждения напрямую связывает фактическую заработную плату сотрудников отдела продаж с достижением целей компании и, тем самым, делает сотрудников и компанию союзниками. Менеджер, заинтересованный в результатах своего труда, проявляет инициативу и берет на себя ответственность, действуя в интересах компании. Он знает, по каким показателям оценивается его работа и выполняет ли он план. Уровень доходов сотрудника определяется результатами его собственных усилий и достигает максимума при полном выполнении задач, поставленных компанией, поэтому сотруднику ясна перспектива собственного развития. А поскольку в большинстве случаев сумма вознаграждения зависит от прибыли компании либо от факторов, напрямую влияющих на эту прибыль, сдельная оплата фактически означает участие в прибылях.
При применении единой системы сдельной оплаты труда к какой-либо категории сотрудников (в данном случае — к менеджерам по продажам) возможно прозрачное начисление зарплаты. При этом не возникает конфликтов по поводу того, «кто больше получил», — все знают, что больше получает тот, кто добивается лучших результатов.
Сдельная оплата помогает совершенствовать планирование и прогнозирование финансовых показателей, развивать оперативный контроль (самоконтроль) результатов работы и другие элементы управления бизнесом. Сотрудники самостоятельно действуют в интересах компании, не нуждаясь на каждом шагу в указаниях руководителя.
Премии и бонусы
Приказ о премировании сотрудников отдела продаж издается каждый месяц, чтобы при изменении схемы начисления премий можно было внести в него необходимые изменения, не дожидаясь конца года. Понятно, что если производительность вас не устраивает, то вознаграждение — один из самых важных рычагов, с помощью которых можно повлиять на сотрудников, хотя когда схема работает эффективно, одна и та же форма приказа может служить без изменений долгое время.
Важный вопрос — от чего, т.е. от значения какого показателя должен рассчитываться процент. Этим показателем может быть объем продаж, оборот или упрощенная маржа. Если маржа различается для разных групп товаров (например, для товара, который компания закупает, наценка одна, а для того, который она производит самостоятельно — другая), то и процент от суммы сделки будет зависеть от того, какой товар продал коммерсант. Если же руководитель не хочет раскрывать систему наценок (на что у него есть полное право), он может использовать среднюю маржу по компании.
При планировании продаж по месяцам учитываются сезонные колебания спроса. Плановые показатели лучше разбить на при подгруппы: план-максимум, план-норма и план-минимум. За минимум берется тот план, который компания выполнила, за максимум — тот, который вы стремитесь выполнить, норма — среднее между ними.
У каждого сотрудника должен быть личный план продаж. При невыполнении этого плана к сумме комиссионных применяется понижающий коэффициент, зависящий от того, на сколько процентов выполнен план (см. таблицу 1).
Таблица 1. Пример схемы расчета понижающего коэффициента при невыполнении плана.
Например, если план выполнен на 73% и сумма комиссионных составила 23 000 рублей, ее следует умножить на понижающий коэффициент 0,9: 23 000×0,9 = 20 700. Соответственно, при перевыполнении плана может использоваться повышающий коэффициент (см. таблицу 2).
Таблица 2. Пример схемы расчета повышающего коэффициента при перевыполнении плана.
Еще более мощный инструмент — бонусы сотрудникам отдела за выполнение общего плана продаж. Здесь выплачивается уже фиксированная сумма, а не процент: например, отдел выполнил план — начальник получает дополнительно 10 000 рублей, а менеджеры — по 5 000. Бонус дается даже тем, у кого не выполнен личный план — требуется только, чтобы у менеджера в этом месяце были продажи (см. таблицу 3).
Таблица 3. Пример схемы расчета бонусов за выполнение плана.
Бонусы помогают добиться конкретных финансовых результатов от команды в целом. К примеру, если менеджер не выполняет в этом месяце план продаж, но уже видит, что в следующем месяце у него точно будет перевыполнение, он, скорее всего, не станет лезть вон из кожи, чтобы обязательно совершить сделку с таким-то клиентом еще до конца месяца. И совсем другое дело, когда от этого зависит общий план, а от этого плана — общая (и его собственная) премия. Начальнику отдела в дополнение к бонусам за выполнение плана начисляются бонусы за постоянство. Они платятся, если план выполняется два или более месяцев подряд.
Разработка системы сдельной оплаты
Система сдельной оплаты труда может разрабатываться для заданного подразделения или заданной категории сотрудников компании; возможна также разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для разных категорий сотрудников (например для директора сети салонов, начальников салонов и различных категорий сотрудников салонов).
На этапе подготовки системы сдельной оплаты необходимо:
- определить цели компании, стоящие перед подразделением/сотрудниками;
- определить (выявить) результаты деятельности подразделения/сотрудников, которые должны быть объективными, измеримыми, защищенными от фальсификации и соответствующими целям компании; при необходимости разработать и внедрить также систему оперативного контроля результатов;
- разработать и утвердить план достижения результатов для подразделения/сотрудников, определяющий сроки и качество достижения целей компании;
- принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для подразделения/сотрудников. Определить и при необходимости согласовать с директором и/или начальником подразделения предполагаемый интервал доходов сотрудников;
- определить возможное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах сотрудников;
- определить факторы, от которых зависит достижение результатов и целей компании и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны сотрудников; при необходимости разработать и внедрить систему оперативного контроля указанных факторов;
- определить (выбрать) основную зависимость заработной платы, начисляемой сотрудникам, от результатов и/или факторов, а также от степени выполнения плана;
- выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда;
- разработать систему расчета заработной платы: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части, порядок премирования и/или штрафования;
- проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:
- на соответствие результатов расчета заработной платы планируемому интервалу доходов сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов, при выполнении плана, при недовыполнении плана, при перевыполнении плана, при значительных (в 2-3 раза в ту или другую сторону) отклонениях от плана;
- на то, в какой степени сотрудники могут воздействовать на факторы, учитывающиеся в системе оплаты, и кто (что) еще может воздействовать на эти факторы (в том числе ущемляя интересы сотрудников);
- на прозрачность схемы расчета для сотрудников: есть ли у них возможность самостоятельно рассчитывать собственную зарплату, отслеживать изменение своих будущих доходов?
- на сбалансированность интересов сотрудников и компании: не будет ли система оплаты косвенно подталкивать сотрудников к манкированию некоторыми служебными обязанностями (теми, выполнение которых не отражается прямо на их доходах)?
- на устойчивость к возможным злоупотреблениям со стороны сотрудников;
- на возможность соотнести ее с предыдущей системой оплаты;
- на степень, в которой она будет стимулировать профессиональный рост и личностное развитие сотрудников.
На этапе внедрения необходимо:
- согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) с сотрудниками; внести в систему оплаты предложенные поправки и провести повторную проверку системы (см. выше);
- определить срок введения в действие новой системы оплаты труда, и перечень документов, которые необходимо перед этим подготовить;
- проверить оперативный учет и процедуры контроля исходных данных, необходимых для расчета заработной платы;
- провести собрание с сотрудниками, на котором объявить о введении новой системы оплаты, представить ее сотрудникам, объяснить принципы расчета заработной платы, ответить на вопросы сотрудников; убедить сотрудников в превосходстве новой системы, провести внутренний PR;
- подготовить необходимые документы, включая приказ об изменении системы оплаты труда;
- ввести систему оплаты в эксплуатацию.
На этапе эксплуатации системы необходимо:
- постоянно поддерживать обратную связь с начальником подразделения и сотрудниками, выявляя сбои, неточности и узкие места в работе системы; рассматривать предложения по доработке и развитию системы, регулярно проводить ее проверку (см. выше);
- при необходимости оперативно корректировать систему (если возникнет такая ситуация, ее нужно обязательно обговорить с сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам; старайтесь не ущемить финансовые интересы сотрудников);
- не рассматривать систему оплаты как нечто неизменное, а непрерывно совершенствовать и развивать ее в соответствии с изменением и развитием целей компании.
Пример 1
Атмосфера в двух магазинах одной и той же фирмы, торгующей строительными материалами, заметно различается: в магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев клиентов почти ненавидят. Почему? Система расчета заработной платы в обоих случаях одна и та же — продавцы получают определенный процент от валовой выручки (денег, полученных от продажи товара). Но ковровые покрытия дороже обоев, поэтому при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить) выручка от нее в магазине ковровых покрытий выше.
В таблице 4 приводятся результаты работы магазина ковровых покрытий за месяц, в таблице 5 — результаты за тот же месяц для магазина обоев.
Таблица 4. Результаты работы магазина ковровых покрытий.
Таблица 5. Результаты работы магазина обоев.
Примечание: Цифры в обеих таблицах условные.
Все ясно: продавцы в магазине обоев работали лучше, чем в магазине ковровых покрытий (продаж у них больше, а оборот — почти эталонный), «не дотянули» до плановых показателей совсем чуть-чуть, но выручили они меньше, и премию им начислили ниже. Налицо несправедливость. Как же ее устранить? Для этого введем еще один показатель — общую результативность, которая в данном случае будет рассчитываться как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж. Для магазина ковровых покрытий общая результативность за рассматриваемый месяц составит 0,88 × 1,03 = 0,91 (91%), а для магазина обоев — 0,96 × 0,97 = 0,93 (93%).
Теперь перейдем непосредственно к заработной плате. Она будет состоять из двух частей — «базовой» (постоянной), которая устанавливается каждому продавцу независимо от выработки (но может зависеть от знаний, опыта и т.п), и «премиальной» (переменной).
«Но ведь это общеизвестно, — скажет читатель. — Оклад плюс премия». А вот и нет! Ведь мы еще не сказали, как будем рассчитывать премию. Мы рассчитаем ее не как процент от оборота, прибыли или валовой выручки, а как произведение базовой части на общую результативность.
Размер базовой части установим так, чтобы итоговая заработная плата (сумма базовой части и премии) при общей результативности 70% соответствовала среднерыночной. Тогда фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начнет получать, только если покажет более высокий результат.
Другими словами, у нас получится справедливая схема оплаты, при которой сотрудник адекватно вознаграждается за достижения и умеренно страдает в случае неудач. При таком подходе нам уже не потребуется определять «вклад сотрудника в общее дело», чтобы скомпенсировать явно недостаточный размер премии (рассчитанной как процент от прибыли, валовой выручки и т.п.). Что не менее важно, у сотрудников не будет повода для недовольства «несправедливым» распределением премий, и неприятные мысли перестанут отвлекать их от работы.
Расчет зарплаты в обоих магазинах по предложенной схеме приведен в таблице 6.
Таблица 6. Расчет зарплаты с использованием коэффициента общей результативности.
Такая схема и была применена. Теперь магазины «дружат семьями».
Пример 2
Иногда говорят: «Хорошо задавать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и постоянная, и переменная часть заработной платы. А если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь агент, по сути дела, «сидит на проценте» и, как бы ни работал, «есть не просит». Имеет ли руководитель моральное право давить на агентов?»
Однажды директор фирмы, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города и для этого поднял процент агентского вознаграждения по сравнению с конкурирующими фирмами в два раза — с 15 до 30% (благо наценка позволяла). Результат получился отнюдь не блестящий. Агентов, конечно, собралось много, но высокий процент манит всех — и лучших, и средних, и худших. Поэтому доля хороших работников как была, так и осталась низкой.
«Ничего страшного, — рассуждал директор. — Зарплаты они не просят. Есть сделка — есть процент, нет сделки — нет процента». Но в действительности это не так. Хотя агент не получает фиксированной зарплаты, предприятие все-таки тратит на него деньги: он занимает рабочее место, использует телефон, ксерокс, неизбежно отвлекает управленческий состав и других сотрудников, а если работает спустя рукава, то создает вокруг себя «расслабленную» атмосферу.
Избавиться от нерадивых агентов (или, что то же, заставить агентов работать лучше) помогло введение новой схемы вознаграждения, при которой процент, причитавшийся агенту, зависел от продуктивности его работы (см. таблицу 7). Если агент принес в компанию мало денег, процент оказывается низким, и ему нет смысла работать в этой фирме — конкуренты заплатили бы больше (например, 15% вместо 10%).
Таблица 7. Определение процента, причитающегося агенту, в зависимости от результативности.
Посмотрим теперь, как рассчитать зарплату агента. Пусть согласно стандарту агент должен заключать в месяц минимум четыре сделки на сумму не менее $1000, а фактически заключил три сделки на общую сумму $1100. Тогда его результативность по обороту равняется $1100/$1000 = 110%, результативность по количеству сделок — 3/4 = 75%, общая результативность — 1,1 × 0,75 = 0,825 (83%). Находим по таблице вознаграждение: при результативности от 81-90% это 23% от оборота, т.е. агент должен получить $1100 × 0,23 = $253.
Распространенные ошибки
Подведем итог: какие же ошибки мешают менеджерам правильно выстроить систему вознаграждения?
1. Использование в качестве базы для начисления премии самых «понятных», но далеко не всегда самых подходящих финансовых показателей, таких как прибыль или оборот фирмы.
2. Ложная альтернатива: предположение, что базой может быть лишь какой-то один показатель: например, либо оборот, либо число продаж, но не то и другое вместе. В обоих наших примерах используется комбинированный показатель — общая результативность, — и именно благодаря этому мы получаем удовлетворительное решение. Так что учет двух показателей вполне возможен.
3. Отсутствие понятных персоналу (или, как говорят рекламисты, «спозиционированных») эталонов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как конкретно поощряется, а что — нет.
4. Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате становится практически невозможно установить эталон.
5. Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и мелких обид.
6. Попытки предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых» и «бедных». Коммунизм нельзя построить даже в «одной отдельно взятой фирме».
Моральное поощрение
Очень действенным способом морального поощрения лучших продавцов я считаю доску почета. Можно назвать ее как-нибудь иначе — например, «Забойщик месяца», «Лидер продаж», «Звезда месяца» и т.д., — лишь бы фантазии хватило. Важно, чтобы доска была и чтобы на ней вывешивались профессионально сделанные фотографии формата 18×24. В моей практике был случай, когда менеджеры соревновались друг с другом не за рубль, а за право красоваться на доске почета.
Чтобы поддержать дух соревнования, стоит также хвалить лучших менеджеров на планерках и совещаниях: объявлять, у кого самые высокие показатели (например, звонков, прихода заявок, отгрузок, встреч), ставить этих сотрудников в пример остальным. Другим тоже хочется публичности, и очень часто они, интуитивно стремясь к этому, начинают работать лучше.
Данная статья предназначена для руководителей отделов продаж и собственников бизнеса.
В то же время, если вы рядовой сотрудник отдела продаж , то вам, конечно, будет интересно, каким критериям должна соответствовать ваша «правильная», идеальная зарплата. А при устройстве на работу (не вечно же трудиться на одном месте?), глядя на структуру будущей заработной платы, вы сможете сделать предположения относительно различных сторон вашей предполагаемой деятельности.
Давайте посмотрим на расчёт и размер заработной платы сотрудников отдела продаж, а также на структуру и размер составных частей зарплаты, которую получает на руки менеджер по продажам.
Ещё «на берегу» хотел бы сказать следующее.
Системы заработной платы продажников отличаются в зависимости от бизнеса, территории, вариантов повышения выполнения плана и других факторов. Но есть и общие моменты, выполнение которых значительно облегчает работодателю управление отделом продаж. Здесь я расскажу о четырёх таких моментах.
Они стали для меня аксиомами. Для меня эти моменты очевидны. Но, как показывает жизнь, далеко не для всех.
Мне кажется, что эти правила нужно применять во всех бизнесах, даже если они находятся на Луне. По мне, так если в вашем мире яблоко падает вниз, а луч света не умеет заворачивать за угол, то рекомендации данной статьи будут действовать, как автомат Калашникова, безотносительно к погоде и политической ситуации. Это моё личное мнение, которое является результатом долгих лет работы в продажах.
А как на самом деле?
С удовольствием посмотрел бы на те ситуации, в которых мои рекомендации окажутся недостаточно эффективными. Что ж, век живи, век учись — может быть, когда-нибудь столкнусь и с такими случаями.
Уважаемые собственники бизнеса! Если вы считаете, что ваша ситуация нестандартная, то не опускайте руки — обратитесь к бизнес-консультанту, в консалтинговое агентство. В наш век очень трудно остаться один на один со своими проблемами, и вы наверняка убеждались в этом не раз!
Верьте в успех, и успех поверит в вас!
Итак, после длинного вступления, приступим.
Как я уже сказал, будущий сотрудник может сделать выводы о многих вещах, в частности, о характере босса, зная, что представляет собой заработная плата менеджера по продажам ,
Например, если в фирме работники «сидят» на голом проценте, не всегда это означает наличие прижимистого шефа. Например, у меня был босс – душка, любимое его выражение «у вас нет директора». И занять мог, и выслушать.
Не исключено, что хозяин фирмы боится ответственности. Возможно, он не рассматривает своих сотрудников как тех, кому нужно сначала ДАТЬ, а потом уже с них СПРАШИВАТЬ. Бывает, это происходит из-за печального опыта прошлого руководства. Страшно же, в самом деле, напринимать людей, а они работать не будут! Так и разориться можно…
Уважаемые работодатели!
Если у вас есть соблазн не платить оклад вашим сотрудникам, подумайте: люди, не чувствуя себя обязанными фирме, будут если не сидеть «на чемоданах», то рассуждать по принципу «моя хата с краю». И любое мало-мальски интересное предложение (бОльший процент или наличие оклада) унесёт их из вашей компании.
Так недолго и стать «кузницей кадров» для конкурентов.
Ваши возражения понятны. Риск имеет место быть. Но его можно минимизировать.
Во-первых , оклад можно разбить на две части. Кстати, этот приём несёт в себе некое дополнительное преимущество, а именно, скрытый штраф. Смотрите: можно было бы сделать окладную часть, например, 10 тысяч рублей, и штрафовать, допустим, максимум на 5. А почему бы не пойти другим путём: оклад — 5 тысяч, и премиальная часть — 5 тысяч. Премия выплачивается при условии выполнения требований должностной инструкции. К требованиям можно отнести 100% явку на работу без опозданий, вовремя сданные отчёты и т.д.
Во-вторых, на первых порах оклад может быть минимальным. Тем приятнее будет сотруднику видеть его увеличение в дальнейшем с ростом квалификации. Дайте меньше, чтобы человек ценил повышение!
В-третьих , простой расчёт говорит о том, что при наличии продаж вы – собственник – в случае нормальной работы будете в плюсе, а в случае пессимистичного сценария минус будет не очень большим.
Как сделать такой расчёт? Наверняка, вы уже знаете, сколько прибыли в месяц будет приносить средний менеджер (возможно, уже приносит). Сложите расходы на содержание отдела за 3 месяца и доходы, исходя из такого среднего выполнения плана каждым менеджером. Понятно, что реальная цифра продаж может (и будет) несколько меньше — сделайте такую корректировку исходя из своего знания бизнеса. Ну, сколько вы потеряете, в худшем случае? Возможно, что потерь не будет, то есть продажи будут выше «ватерлинии». Как посчитать уровень «ватерлинии» и заложить в схему уже на старте 3 сценария — пессимистичный, нормальный и оптимистичный — я расскажу на вебинаре, о котором упомяну в конце статьи.
Итак, пункт первый:
если сотрудник отдела продаж получает оклад, то от этого выигрывают все стороны.
Мне довелось работать в одной компании, где расчёт заработной платы отдела продаж занимал три дня. И, несмотря на то, что мы тратили столько времени на то, чтобы рассчитать зарплату шести человек, всё равно, количество денег, которые реально выдавались им на руки, распределялось директором департамента продаж. Ну, по принципу «этот вроде лучше работал, а тот – хуже».
Надеюсь, в вашей компании дела не настолько запущены.
Однако, мало организаций могут похвастаться простой и понятной системой заработной платы сотрудников продающих отделов. Конечно: там ведь нужно столько учесть! И объём продаж, желательно по различным направлениям, и дебиторку, и сданные акты сверок, и просрочку, и ещё штук 10 показателей. Конкретно, в той фирме, где мне «посчастливилось» работать, этих переменных было 18!
Дорогие продажники!
Если вы узнаёте, что в компании, куда вы планируете устроиться, ваша заработная плата будет зависеть более чем от пяти показателей — скорее всего, в головах руководителей продаж царит сумрак. Принимайте решение, хотите ли вы жить в этом сумраке, или всё-таки поищете место посветлее?
И, всё же — как принять во внимание весь массив данных, не делая расчёты слишком сложными?
Разбейте показатели на самые важные (туда, скорее всего, попадут объём продаж, объём продаж по каким-либо выделенным позициям, дебиторка и возможно, ещё какие-то варианты повышения выполнения плана), и менее важные. Далее возможны два варианта, которые сводятся к понятию «блок-фактор» — сделайте невыполнение менее важных требований блок-фактором для получения денег за более важные! Вариант первый я уже описал чуть выше — блокировка половины оклада; вариант второй — уменьшение вплоть до блокировки переменной части, в которую входят более важные показатели.
Идеальная схема бонусной части содержит не более четырёх показателей, которые рассчитываются очень просто. До сотрудников текущие цифры этих показателей должны доводиться ЕЖЕДНЕВНО. Цель: чтобы человек мог посчитать заработок на данный момент В УМЕ, например, по дороге на работу или в обеденный перерыв.
Без применения калькулятора, ручки и бумаги!
Между прочим, ведущие западные компании придерживаются этого принципа.
Итак, уважаемые работодатели!
Для того, чтобы знать, куда плыть, и сколько осталось ещё плыть, необходимо знать, где ты сейчас находишься. Если ваши сотрудники смогут делать расчёт переменной части заработной платы
1. в уме, и
2. в любой момент времени,
то снимутся многие вопросы, связанные с мотивацией, текучкой и т. д.
Перейдём к вещам, которые более интересны работодателю, чем наёмному работнику.
Да, уважаемые менеджеры по продажам – немедленно закройте страницу! (шутка)
Ну, а теперь, когда мы остались одни – вы, собственник бизнеса или руководитель продаж, и я, настало время рассказать вам, какими приёмами можно заставить продавца делать то, что выгодно вам.
Ну что я за человек! Вот хотел создать интригу, потянуть время, а сам прямо сейчас сразу всё и расскажу…
Хотите так мотивировать работника, чтобы он пахал и для себя, и для всего отдела, стремясь помочь товарищам по оружию?
Тогда сделайте бонус за продажи отдела в переменной части заработной платы менеджера по продажам!
Это позволит снизить нездоровую конкуренцию, создать условия для командной работы, иметь некую страховку менеджеру на случай провального месяца. Компания, в свою очередь, выиграет в том, что такой сотрудник будет более лоялен, а его действия будут более релевантны, больше соответствовать целям компании. Например, с одной стороны, он будет заинтересован в помощи коллегам, с другой, те же коллеги наладят ему пенделя, если он будет работать с прохладцей.
Естественно, данный бонус не должен быть слишком лёгким или слишком весомым в общей массе переменной части ЗП. Как правило, 20% плюс-минус 10% вполне достаточно. Экспериментируйте!
А теперь самый коварный приём! Встречайте: его величество «порог выполнения плана»!
Как вы думаете: что произойдёт с производительностью труда продавцов, если каждый ваш сотрудник отдела продаж будет знать, что есть некий порог выполнения плана, ниже которого опускаться нельзя? Например, 75%.
Продал меньше – не получил бонус!
Мало того, что это позволит дополнительно простимулировать работника. Мало того, что размер заработной платы станет более стабильным, ведь теперь сотрудник будет знать, где нужно вырвать этот процент или долю, чтобы не уйти в ноль – и это добавит ему настойчивости.
Особенно полезна данная фишка логистам и производству!
После внедрения порогов, объём продаж по компании заметно стабилизируется. Это позволяет избежать непредвиденных остатков, минимизировать логистические издержки, сэкономить на сырье.
Единственная сторона, кто однозначно против – это, конечно, сотрудники отдела продаж. Кстати, чтобы уменьшить негатив с их стороны, возьмите за правило: напоминайте им почаще, что оставляете за собой право корректировать систему заработной платы каждый месяц.
Итак, уважаемый работодатель.
Продумайте пороги для каждого бонуса, и, желательно, несколько. Например: при выполнении плана свыше 90%, сотрудник получает столько же процентов от суммы бонуса; при выполнении от 70 до 89,9% — 50% бонуса, и, наконец, при выполнении менее 69,9% плана – 0% бонуса.
Добавление от 4.06.2016.
Выложил новую статью на тему Мотивации персонала.
За время между этими двумя статьями я наработал какие-то новые фишки, приёмы.
Хотите ознакомиться? Переходите:
Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» - крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.
Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель - понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.
Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.
Результаты обескуражили.