Роль руководителя в системе управления

руководитель образование управление

Введение

Роль руководителя в системе управления

1 Руководитель как организатор системы управления

2 Характеристика ролей руководителя в управлении

Руководитель в сфере государственного образования

1 Система служебно-профессионального продвижения руководителей в организациях сферы школьного образования

2 Повышение квалификации и самоподготовка руководителей

Заключение

Приложения

Введение

Развитие отношений субъектов рыночной экономики требует современных подходов и форм к управлению персоналом. Термин «управления персоналом» возник в теории управления как дань важности выбора кадровой политики в случаях решений вопросов касаемо стратегии развития компании. Отсутствие навыков решения данных вопросов у отечественного менеджмента, которое объясняется длительной практикой централизованного решения множества вопросов по управлению кадрами, привело к тому, что большинство организаций в переходный период просто потеряли кадровый потенциал, и тем самым заметно снизили свою конкурентоспособность. За счет конкуренции почти все организации испытывают необходимость в усилении маневренности стратегии и в кадровой политике организации. Они начинают проводить оценку состояния использования трудового коллектива и полученные результаты, обращаются к навыкам зарубежных организаций в поисках современных подходов к управлению кадрами.

В странах с развитой рыночной экономикой используются разные эффективные методы управления персоналом. Теория и практика демонстрируют, что управление персоналом невозможно просто свести к набору инструментов по подбору, перемещению и расстановке кадров, которые выполнялись исключительно кадровыми службами.

Эффективно управляемая организация должна иметь в своем распоряжении набор соответствующих технологий управления рабочим коллективом, изучать и интегрировать хорошо зарекомендованные в практике мирового и российского предпринимательства технологии.

Эффективное управление кадрами нереально без активного и стабильного участия менеджмента организации в формировании задач управления трудовыми ресурсами, моделировании поведения, образовании и интеграции систем управления, а также анализ их эффективности. Так как люди являются самым основным организационным ресурсом, руководство должно уделять большую часть своего рабочего времени именно управлению кадрами. Однако такое происходит далеко не во всех нынешних российских организациях.

Руководитель (менеджер) - ключевое звено в кадровой системе. Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня.

Цель курсовой работы - определить значимость роли руководителя в системе управления. Для этого необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть роль руководителя в системе управления.

Изучить систему служебно-профессионального продвижения руководителей в организациях сферы школьного образования.

Объектом исследования в данной курсовой работе является руководитель в сфере образования, а предметом исследования - модели и механизмы управления процессом профессионального продвижения руководителей.

1. Роль руководителя в системе управления

1.1 Руководитель как организатор системы управления

Перед каждой организацией обычно стоит много различных задач: текущих и перспективных, административных и функциональных. Решение этих задач интегрирует в своей деятельности центральная фигура управления - руководитель.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это человек, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как организатор руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установленных целей.

Основными принципами управления, организации деятельности хозяйствующих субъектов, от которых зависит успех управления, согласно А. Файолю, являются:

принцип рационального разделения труда (позволяет повысить квалификацию и уровень качества выполнения работы);

принцип четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника (право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты);

принцип строгой дисциплины (полное взаимопонимание между персоналом и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации);

принцип единоначалия (распоряжения только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

принцип единства руководства (коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя);

принцип подчиненности личных интересов общему (руководитель должен уметь добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы работников, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом);

принцип справедливого вознаграждения работников (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей);

принцип централизации в системе управления (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать наилучшие результаты);

принцип четкой регламентации полномочий в цепи руководителей (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным);

принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

принцип стабильности рабочих мест (стабильность персонала, работники должны находиться в стабильной ситуации);

принцип поощрения инициативы низовых работников (менеджеры должны стимулировать подчиненных, выдвигающих идеи).

За последние годы роль руководителя претерпела множество изменений. Большинство из них связано с усложнением организаторской деятельности, с фундаментальными переменами в технике, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях, характере общественных отношений.

Деятельность руководителя обусловлена как действием законов организации, так и закономерностями управления. Руководитель является элементом производственной, государственной и социальной систем общества, он должен подчинять свою деятельность тенденциям их развития.

Специфика труда руководителя состоит в том, что большинство экономических, технических, производственных и других задач, которые встают перед ним в его работе, он решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Деятельность руководителя включает в себя три основных аспекта (направления):

) производственно-экономический;

) социально-психологический;

) организационно-управленческий.

И если первые два содержат проблемы, которые ставит перед руководителем объект управления, то третий аспект связан с проблемами, которые возникают по поводу того, что сам руководитель является центральным звеном субъекта управления, системы управления.

Первая группа проблем, определяющая содержание деятельности хозяйственного руководителя, связана с организацией решения производственно-экономических вопросов. Руководитель, воздействуя через систему управления на производственный механизм, должен, прежде всего, обеспечить его функционирование, решение долгосрочных и краткосрочных целей, повышение эффективности производства и т.д.

Проблемы социально-психологического характера связаны с тем, что руководитель должен формировать трудовой коллектив, организовывать его работу, способствовать развитию его социальной и трудовой активности, а также всестороннему развитию личности каждого работника организации. В коллективе складывается весьма сложная система социальных отношений, с которыми руководителю приходится иметь дело, разрешая конкретные социальные проблемы.

Преодолевая организационно-управленческие проблемы, руководитель выступает как реорганизатор системы управления, руководит проектированием новой и модернизацией действующей системы, организует функционирование, т.е. обеспечивает работу, связанную с непрерывным развитием системы управления и ее совершенствованием.

Такая функция управления, как организация, предполагает создание системы, в которую логично вписываются три компонента:

работающий человек;

экономические отношения;

технические средства.

Деятельность руководителя в организационном аспекте сводится к следующим двенадцати основным принципам:

) точно поставленные идеалы и цели;

) здравый смысл;

) компетентная консультация;

) дисциплина;

) справедливое отношение к персоналу;

) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет,

) диспетчирование;

) нормы и расписания;

) нормализация условий;

) нормирование операций;

) писаные стандартные инструкции;

) вознаграждение за производительность.

Среди конкретных форм организации деятельности руководителя выделяют:

делегирование полномочий;

создание организационной структуры предприятия;

регламентирование профессиональных функций, прав и обязанностей работников - юридическое оформление через должностные инструкции и трудовые контракты прав и обязанностей;

нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ - установление научно обоснованных нормативов выполнения работ;

принятие управленческих решений, выдача распоряжений, руководство.

В современных условиях главной задачей руководителя является обеспечение функционирования системы управления в целом, интегрирование в единое целое усилий всех работников, всех функций управления, всех подразделений аппарата управления. Для этого необходимы:

) постановка задач перед организацией;

) разработка экономического плана - определение путей решения поставленных задач, руководство разработкой плана развития организации;

) разработка организационного плана достижения поставленных задач, руководство выработкой системы методов управления объектом, разработка структуры системы управления, ее процедур и технологии функционирования, решение кадровых вопросов (организационный план);

) формирование на основе организационного плана системы управления;

) организация работы аппарата управления, принятие и реализация различных управленческих решений, расстановка работников, побуждение их к деятельности с помощью различных методов руководства, координация деятельности, разработка системы оценки и организация контроля за работой аппарата управления.

Управлять эффективно можно только в том случае, если реагировать на изменения, происходящие в производстве, и, по возможности, предвидя их, создавать условия для решения назревших проблем. Поэтому на руководителя ложится обязанность не только создать систему управления и организовать ее работу, но и планомерно, научно обоснованно изменять ее. Эти задачи в определенной мере разноплановы, и нередко интересы текущего управления вступают в конфликт с необходимостью вносить изменения. Но руководитель должен уметь поддерживать баланс между устойчивостью и динамичностью.

В современных условиях эффективная организация системы управления является главным источником повышения эффективности деятельности организации. Руководитель должен не только заниматься анализом научно-технических и производственно-экономических задач интенсификации производства, но и глубоко изучить их организационно-хозяйственные аспекты. Именно на этой основе проектируются пути комплексного совершенствования системы управления организацией, включая технологию, информационное обеспечение, организацию этой сложной системы.

При этом привлекают внимание две важнейшие стороны процесса управления:

) умение определять оптимальные объемы и структуры всего комплекса данных, разработка наилучшей сети коммуникаций, способов хранения и обновления информации во многом обеспечивают эффективность системы управления, ее способность своевременно и правильно реагировать на изменения условий деятельности управляемого объекта и принимать правильные решения:

) люди являются центральным звеном управления, поэтому большое значение следует придавать эффективной системе стимулирования, взаимоувязывающей весь комплекс материальных, моральных, административных воздействий и обеспечивающей согласование интересов организации и личных интересов персонала. В связи с совершенствованием управления перед руководителем возникают разнообразные задачи: обеспечение комплексного, системного подхода к решению поставленных вопросов: создание службы совершенствования управления и планирование работ по совершенствованию управления. И если комплексный подход предполагает улучшение всех участков, всех звеньев системы управления (это прежде всего структура, кадры, методы, процесс, техническая база и т. д.. и при этом в каждом конкретном случае на первое место может быть выдвинута какая-то одна задача), то системный подход состоит в том, чтобы в работе по совершенствованию управления был охвачен весь цикл, исследование проблемы, разработка и реализация проекта, обучение кадров.

1.2 Характеристика ролей руководителя в управлении

Современному руководителю чтобы эффективно управлять организацией важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: от хозяина и предпринимателя до эффективного профессионала и цивилизованного человека.

Сначала рассмотрим данные навыки (роли руководителя).

Цивилизованный человек.

Эта роль руководителя в системе управления демонстрирует социально приемлемые нормы поведения. Современный руководитель в различных ситуациях должен всегда вести себя подобающе и проявлять уважение к сотруднику в частности и к коллективу в общем. Цивилизованный человек (руководитель) умеет расположить человека и ни когда не нарушает достигнутых договоренностей.

Эффективный профессионал.

Данная роль руководителя в организации подразумевает максимальное достижение положительных результатов в работе, путем активного использования своих знаний и способностей. Как эффективный профессионал руководитель показывает глубокие знания в своей области, при этом постоянно их совершенствует. Также эта роль руководителя в коллективе заключает в себе такие действия как демонстрация опыта и умений своим сотрудникам и коллегам и оказание им помощи.

Командный игрок.

Одним из главных предназначений ролей руководителя в управлении является привлечение людей с учетом их мотивации и квалификации, распределение обязанностей, умение правильно делегировать полномочия, эффективное взаимодействие с другими членами команды, обмен информацией, внесение личного вклада в достижение целей, поддержание командного духа и здоровой психологической атмосферы в коллективе. Командный игрок приветствует множественность мнений.

Менеджер.

Значение этой роли в общей система ролей руководителя сложно переоценить. Ведь основные навыки руководителя как раз и заключаются в умении организовать сотрудников, правильно поставить цели и следить за их своевременным достижением. Общую роль руководителя в системе управления нельзя представить без менеджерских навыков. Управленец, для выполнения поставленных задач должен уметь быстро находить ресурсы и рационально их распределять, повышать продуктивность труда организации и ее подразделений, а также эффективно взаимодействовать с подчиненными, партнерами и вышестоящими руководителями. Менеджмент - роль руководителя №1, хоть в этом списке и находится не на первом месте!

Предприниматель.

Руководитель, последовательными действиями должен добиваться продвижения компании по намеченному пути и формулировать (как для себя, так и для персонала) видение будущего. Роль современного руководителя немыслима без умения видеть возможности для создания новых ценностей. А еще, настоящий управленец всю полноту ответственности за результаты организации всегда берет на себя.

Не менее значимая роль руководителя в управлении организацией, чем предыдущая. Она заключается в умении добиваться долгосрочных результатов с помощью твердой профессиональной воли и сочетания выдающихся личных качеств (в том числе и лидерских качеств личности). «Хозяин» интересы фирмы ставит выше личных интересов, а также выше интересов сотрудников и всегда когда принимает решения и действует, то думает о возможных последствиях для компании. Чтобы добиться успеха он фокусируется на долгосрочное развитие и целенаправленно развивает своих последователей.

Психологическая ролевая типология, разработанная исследователем в области психологии Л.Д. Кудряшовой, состоит из восьми типов управленческих ролей.

. «Регламентатор» - в профессиональной деятельности он ориентируется на формальные ее аспекты, стремится к порядку в деятельности подчиненных.

. «Коллегиал» - в отличие от «регламентатора», «коллегиал» склонен к коллективизму во время принятия решений. Для этого психологического типа характерна нечеткая система контроля.

3. «Показушник» - характеризуется быстрым реагированием на меняющиеся обстоятельства, а так же изменением мнений и оценок в зависимости от положения дел.

4. «Объективист» - сосредотачивает внимание на внешних факторах, которые находятся вне границ системы управления.

5. «Формалист» - этот психологический тип пересекается с «регламентатором» в формальных аспектах профессиональной деятельности, но склонен к задержке решений управленческих вопросов.

6. «Максималист» - во всех сферах организации управления склонен к преувеличению. Для этого типа характерно повышенная требовательность к подчиненным и стремление к результативности.

7. «Организатор» - решает основные задачи управления: составление плана, распределение кадров, техническое оснащение.

8. «Диспетчер» - занимается решением повседневных проблем.

Важно отметить, что осуществление вышеуказанных ролей зависит от многообразия личных целей управления. То есть, каждая роль направлена на определенных людей, которыми могут быть как подчиненные, так и руководители не только данного подразделения.

Типы руководителей по Г. Минцбергу.

Ролевая типология, составленная Г. Минцбергом, сильно отличается от типологии представленной Л.Д. Кудряшевой. В основе типологии Г. Минцберга лежат понятия о видах общественных ролей. Данная типология включает в себя:

1. Межличностные роли, которые отличаются порядком построения отношений и формой взаимосвязи. (Руководитель, лидер, связующее звено)

2. Информационные роли, которые связаны со степенью инициативности в средствах связи (занимающийся сбором информации, ее распространитель, эксперт).

Функциональные роли, которые относятся к принятию решений. (Предприниматель, корректор, распределяющий ресурсы, занимающийся переговорами)

Г. Минцберг утверждает, что все руководители склонны менять свои роли в связи с требованием ситуации и на разных стадиях своей управленческой деятельности. Таким образом, можно прийти к выводу, что овладение этими ролями неразрывно связано с процессом адаптации руководителей в профессиональной сфере.

Ролевая типология Дж. Мутона и Р. Блейка.

В основу этой типологии легли факторы, определенные американскими учеными Дж. Мутоном и Р. Блейком, как факторы, влияющие на направленность управленческих ролей. К этим факторам они отнесли: интерес к человеку (персоналу) и интерес к производству (конечному результату).

Таким образом, можно выделить пять ролевых положений, основываясь на силе интереса руководителя к каждому из двух факторов.

) «Страх перед бедностью» - недостаточное внимание к вышеуказанным факторам.

) «Дом отдыха» - усиленное внимание к персоналу в урон результату.

) «Организация» - неосуществимость выбора приоритета в управлении.

) «Команда» - равный интерес к управленческим факторам.

Анализируя вышеприведенные типологии, становится ясно, что наиболее совершенный вариант осуществления управленческой деятельности зависит не только от психологических качеств, но и от степени профессионализма руководителя.

По мнению Дж. Мутона и Р. Блейка это должно стать целью в усовершенствовании управленческих ролей и прийти к ней можно исключительно благодаря специальному обучению. С этими намерениями Дж. Мутон и Р. Блейк создали свою концепцию профессионального обучения руководителей находящихся на всех уровнях управленческой системы.

Типология стиля К. Левина.

Для каждого руководителя характерен индивидуальный набор ролей. А качество исполнения этих ролей, по мнению К. Левина, определяет управленческий стиль. К. Левин ввел в психологию такое понятие как «стиль». Он создал типологию стилей управления, основываясь на методах влияния личности на группу людей.

Первый тип, по К. Левину - авторитарный. Он характеризуется сосредоточением возможности принимать решения главных вопросов в одних руках, подавлением активности и предприимчивости персонала и жесткими приемами управления. Авторитарный руководитель фиксирует все проявление власти, поэтому не одобряет развития отношений между подчиненными. Отсутствие структуры отношений приводит к тому, что подчиненные не знают цели, которая известна руководителю.

Основными формами воздействия на подчиненных в авторитарном стиле являются приказ и поручение, а в связи с обращением к этим способам среди подчиненных не редки стрессовые ситуации и конфликты.

Второй тип - демократичный. Для него характерно принятие решений посредством групповой дискуссии с участием руководителя. К. Левин утверждал, что такой подход способствует появлению инициативы среди подчиненных. Руководитель демократичного стиля должен сохранять объективность в осуществлении управленческой деятельности.

Третий тип, по К. Левину - попустительствующий. Этому стилю присуща свобода решений, как индивидуальных, так и групповых. Влияние руководителя, в попустительствующем стиле - минимально.

2. Руководитель в сфере государственного образования

2.1 Система служебно-профессионального продвижения руководителей в организациях сферы школьного образования

Под системой служебно-профессионального продвижения понимается совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях, в том числе и образовательных.

Формирование системы служебно-профессионального продвижения руководителей способствует повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности труда, снижению издержек на наем, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров. Все это способствует развитию профессионального опыта образовательного учреждения, содействует повышению его гибкости, адаптивности в современных условиях с растущей сложностью в содержании и разделении труда, что само по себе уже является ростом.

Для повышения эффективности управления системой профессионального продвижения руководителей в школах необходимо разработать модель системы управления профессиональным продвижением руководителей государственных общеобразовательных учреждений, механизмы управления системой профессионального продвижения руководителей школ, функции и принципы управления системой профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений.

Модель системы управления профессиональным продвижением руководителей школ разработана на основе требований государственных образовательных стандартов, потребностей самих руководителей школ, системы ценностей и миссии образовательного учреждения. Она является системообразующей основой и точкой отсчета при системном проектировании учебного процесса, которая создается для руководителей школ, удовлетворения их потребностей и развития у них теоретических, методических и практических знаний, умений и навыков управления образовательным учреждением.

При построении модели системы управления профессиональной карьерой руководителей в государственных общеобразовательных учреждениях применяется системный подход к управленческой и педагогической деятельности. Модель системы управления профессиональной карьерой руководителей школ не застывшая система. Она должна постоянно развиваться, корректироваться, уточняться по мере решений и выдвижения новых задач.

Модель системы управления профессиональным продвижением руководителей в государственных общеобразовательных учреждениях приведена в приложении 1.

Система профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений, то есть объект управления в приведенной выше модели, включает в себя три основных составляющих - обучение, переподготовку и повышение квалификации. Субъекты управления выступают на трех уровнях. Система профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений регулируется министерствами и ведомствами (Минобрнауки России, Федеральное агентство по образованию, Министерства образования субъектов РФ), государственными общеобразовательными учреждениями и непосредственно управленческим персоналом школы с помощью механизмов управления. На уровне министерств и ведомств разрабатываются требования к программам подготовки и повышения квалификации, к аттестации руководящих педагогических работников.

Внутришкольными механизмами управления системой профессионального продвижения руководителей являются: работа с кадровым резервом, стажировка, ротация кадров.

На уровне личности отдельно взятого руководителя особая роль в плане профессионального развития и продвижения принадлежит самоподготовке и самообучению.

Результативными показателями для оценки эффективности функционирования системы профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений являются следующие: сокращение периода адаптации руководителей, развитие управленческих кадров, повышение профессиональной мобильности персонала, мотивации, удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, рост производительности труда и другие.

Таким образом, построение модели позволяет в самом общем виде вычленить определенные компоненты и, приведя их в функциональное взаимодействие, обеспечить наилучший, оптимальный вариант достижения цели, которая заключается в нашем случае в формировании эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров государственных общеобразовательных учреждений.

Возрастание роли человеческого фактора в организации, важности его постоянного развития должно находить отражение в особенностях построения, функционирования и развития системы профессионального продвижения персонала современных общеобразовательных учреждений: целях и задачах, функциях, принципах, механизмах управления.

Соответственно целям и задачам службы управления персоналом выделяются функции управления системой профессионального продвижения персонала, такие как: изучение расстановки, использования и движения кадров; составление планов по управлению служебно-профессиональным продвижением персонала, составление схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры; совершенствование организации замещения кадров, составление отчетности по управлению служебно-профессиональным продвижением персонала; контроль работы по управлению служебно-профессиональным продвижением персонала, реализации планов подготовки резерва и др.

Управление системой профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений должно базироваться на четко сформулированных и ясных принципах, соблюдение которых позволит руководству школ целенаправленно двигаться по пути достижения поставленных целей.

Следует выделить общие и специфические принципы управления системой профессионального продвижения руководителей в школах.

К общим принципам относятся: научность и концептуальная обоснованность (предполагает ориентацию работы на определенные научные, теоретические, методологические, педагогические, школоведческие и др. основания); демократизм (коллегиальность, командный характер работы, сотрудничество); непрерывность и системность, сознательность и активность (предполагают системную организацию профессионального продвижения посредством создания условий активизации процессов подготовки, переподготовки, повышения квалификации, самообразования).

К специфическим принципам относятся следующие:

принцип готовности всех подсистем к организационным изменениям (от мобильности внутренней среды образовательного учреждения во многом будет зависеть успех внедрения системы управления профессиональным продвижением);

принцип непрерывности процесса согласования действий администрации и исполнителей (предполагает эффективно налаженную систему подготовки и передачи необходимой информации от низшего звена управления к высшему, а также действующую обратную связь, которая позволяет выявить возможные ошибки и проконтролировать весь процесс построения системы профессионального продвижения);

принцип персонификации ответственности исследования внутренней философии учебного заведения (предполагает персональную ответственность каждого сотрудника школы как обязательное условие успешного управления и корпоративной культуры и соблюдение деловой этики и внутренней философии школы);

принцип эффективности (предполагает экономичную организацию системы управления на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах).

Рассмотренные выше принципы управления системой профессионального продвижения руководителей тесно взаимосвязаны друг с другом. Достичь поставленной цели - создания эффективной системы профессионального продвижения руководителей в школе - можно только при условии скоординированной работы всех элементов системы на основе перечисленных принципов.

Система профессионального продвижения руководителей будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, аттестацией и стажировкой персонала, ротацией и самоподготовкой, то есть с механизмами управления.

2.2 Повышение квалификации и самоподготовка руководителей

Одним из механизмов управления системой профессионального продвижения руководителей в школах являются программы подготовки и повышения квалификации руководителей. Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний, совершенствование умений использовать их в реальном управленческо-педагогическом процессе. Программы повышения квалификации руководящих кадров способствуют повышению способности руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить при необходимости альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками.

Процесс повышения квалификации обладает значительным потенциалом в системе профессионального продвижения руководителей государственных общеобразовательных учреждений, что предусматривает проектирование специальной модели.

Обусловленная логикой, структурой и механизмом мышления модель позволяет эффективно решать основную задачу обучения на основе корректировки традиционного содержания, проведения системы учебных занятий, внедрения разработанного комплекса обучающих заданий, применения как традиционных, так и интерактивных форм и методов обучения, предусматривающих оптимальное сочетание индивидуальной, парной, групповой и самостоятельной работы руководителей.

Освоение дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной подготовки и повышения квалификации руководителей завершается обязательной государственной итоговой аттестацией. Система аттестации служит механизмом оценки и развития руководителей.

Эффективность управленческой деятельности определяется в первую очередь высоким уровнем развития общих способностей личности. Специфические способности рассматриваются как качества личности, профессиональные знания и умения. Качества и способности взаимосвязаны: профессионализм руководителя есть результат реализации его способностей в процессе управленческой деятельности. Процесс формирования личности руководителя требует длительного времени, предполагает скопление соответствующего опыта. Поэтому стажировка является механизмом, который способствует усвоению теоретических основ содержания обучения. Основной целью стажировки является формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки.

Руководитель обязан хорошо знать отрасль, а также учреждение, в котором он работает. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в учебно-методических, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Тем самым ротация, то есть перемещение из одного подразделения учреждения в другое, является следующим механизмом управления системой профессионального продвижения руководителей. Ротация должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием руководителей соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Работа с кадровым резервом является механизмом, который дает возможность спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Она требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Главными целями работы с кадровым резервом должны стать:

обеспечение организационной структуры персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач;

рациональное управление профессиональным опытом персонала - важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;

создание таких должностных структур, которые отражали и создавали бы возможности для реализации достигнутого опыта персонала и тем самым обеспечивали бы благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые представляют собой вариант схемы развития руководителя.

На стадии формирования резерва не принимается решение о назначении кандидата на должность, а принимается лишь решение о необходимости его обучения профессии руководителя. Формирование и составление списка не гарантирует обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв. Зная это, работники больше внимания уделяют своей профессиональной подготовке, строже относятся к собственному поведению. Подготовка резерва рассматривается как повышение квалификации руководящих работников и специалистов среднего уровня.

Период подготовки и направления развития определяются индивидуально для каждого кандидата в соответствии с требованиями, предъявляемыми к планируемой должности. В случае образования вакансии на руководящую должность, не являющуюся ключевой, в подразделении должно состояться заседание комиссии, на которой будет принято решение о назначении кандидата на эту должность.

Парадоксально, но факт: при назначении работника на руководящие должности в расчет берется целый ряд таких его умений и навыков, которым фактически нигде не учат. Например, не учат будущих руководителей на основе поведенческих особенностей оценивать деловые качества сотрудника. Не учат, как принимать решения в условиях дефицита информации и ограниченности во времени. Значимость перечисленных навыков и умений доказана и практикой, и наукой. В результате для руководителя самоподготовка и самообучение являются механизмами оценки и развития его способностей и умений.

Самоподготовка включает изменения профессионально-квалификационных характеристик руководителя, навыков, способностей, квалификационных возможностей; это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность руководителя к определенному виду трудовой деятельности, профессии. Самообучение - это целенаправленно организованный, самостоятельный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения.

Самоподготовка является механизмом, который показывает тесную связь между совершенствованием личности руководителя и его профессиональными успехами, дает представление о способах и инструментах работы над собой, помогает руководителю определиться с собственными потребностями в личностном и профессиональном плане, тем самым способствует планомерному процессу продвижения руководителя.

Успех и эффективность работы руководителей во многом зависят от статуса кадровых служб, их состава, специалистов, которые могли бы отслеживать непрерывную динамику профессионального опыта образовательного учреждения в целом, а не только персонала. Поэтому необходимо существенно повысить статус кадровых служб, реализующих задачи управления персоналом в государственных общеобразовательных учреждениях.

Заключение

В данной курсовой работе было изучено значение и роль руководителя в деятельности организации. От руководителя зависит напрямую экономическая эффективность деятельности организации, ее конкурентоспособность на рынке.

Возросшая автономность и самостоятельность образовательных учреждений, перевод управления ими на научную основу требуют от руководителя решения специфических задач:

масштабного видения проблем;

поиска альтернативных путей их решения с учетом долгосрочных перспектив;

определения наиболее важных (первоочередных) проблем;

выбора методов их анализа, принятия компетентного (стратегического, тактического, оперативного) решения;

умения отслеживать последствия принятых решений с точки зрения гуманистических ценностей.

В этих условиях востребованными становятся руководители (директор школы, его заместители), способные создавать индивидуальную управленческую концепцию, выбирать оптимальную технологию управления конкретной школой на научной основе.

Реализация данных задач предполагает наличие у руководителей образовательных учреждений развитого профессионального мышления, которое прежде всего характеризуется умением принимать стратегические решения, разрабатывать тактику и осуществлять оперативную деятельность по их реализации.

Во многом обеспечение указанных выше требований возможно при создании в учебном заведении эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров. Ведь профессиональное продвижение предполагает перемещение человека в пространстве организационных позиций, предполагающее последовательную смену функций, статуса, социально-экономического положения, успешное продвижение по ступеням профессиональной, социальной, должностной, имущественной или иной иерархии.

Проблемы управления теснейшим образом связаны с проблемами профессионализма руководителей школ и требуют для своего решения постоянной работы руководителей над собой, получения ими высшего управленческого, то есть профессионального, образования. В свою очередь, управленческое развитие каждого руководителя во многом определяется характером его профессионально-квалификационного продвижения. Разработанная модель системы управления профессиональным продвижением руководителей государственных общеобразовательных учреждений, а также функции, принципы и механизмы управления системой профессионального продвижения руководителей школ могут использоваться при создании в учебном заведении эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров.

Список использованной литературы

1. Авдейчев А.А., Резникова Ю.С. Особенности личности руководителя и эффективность его профессиональной деятельности // Прикладная психология, 2000. - № 6.

Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: «Издательство "Питер", 2000. - 160 с.

Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Е. Вершигова - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 283 с. - (Высшее образование).

Веснин В.Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин - М.: «Триада, ЛТД», 2005. - 567 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2002. - 582 c.

Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. - СПб.: Издательство «Лань», 2002. - 480 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 501 с.

Дафт Р.Я. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2000. - 832 с.

Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 2000. - 432 с.

Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 160 с.

Карпова А.В. Психология менеджмента: учебник для вузов / А.В. Карпова. - М.: 2000. - 660 с.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА. - 2001 - 528 с.

Кустобаева Е. Управленческая культура директора: адекватная самооценка // Народное образование. - 2002. - № 1.

Менеджмент организации / под редакцией З. М. Румянцевой. - М., 1995.

Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник для вузов / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури; пер. с анг. - 2-е изд., - М.: Дело, 2001. - 432 с.

Михайлов Г. Личность руководителя и условия успешного управления // Народное образование. - 2002. - № 1.

Моргунов Е. Профессионально важные качества менеджера // Управления персоналом.-2003. - № 7.

Морозов. А.В. Управленческая психология: учебник для вузов / А.В.Морозов.- М.: Академический Проект, 2003. - 420 с.

Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общей редакцией М. П. Переверзева. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 288 с. - (Серия «Высшее образование»).

Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях. - М., 1995.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. - 300 с.

Смолкин А.М. Менеджмент: Учебник для студентов ВУЗов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям / А.М. Смолкин. - М. ИНФРА-М, 2002. - 248 с. - (Высшее образование).

Суетенков В.И. « Основы менеджмента» гл. 13, 2009г. с. 136 - 144.

Управление организацией: учебник под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 798 с.

Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - С-Пб: Питер, 2001. - 422 с.

Приложения

Приложение 1

Модель системы управления профессиональным продвижением руководителей (на примере общеобразовательных учреждений)

Введение 3

Типы руководителей 4

Управление организацией 7

1. Роль руководителя в управлении деятельностью организации 7

   Роль руководителя в работе с персоналом 9

   Организация коллективной работы 12

Заключение 14

Список использованной литературы 15

Введение

Руководство - существенный компонент эффективного управления.

Трудно переоценить роль руководителя в системе управления, успех функционирования которой во многом определяется его способностями, навыками, опытом, умением вызвать к жизни энергию и запас душевных сил всего коллектива. Ведь руководитель - это лидер, организующий и управляющий человеческими массами. Он должен убедить всех в важности и необходимости дела и заразить сложный аппарат воодушевлением и энергией. Его задача - социально-конструктивная.

На руководителей ложится огромная личная ответственность за успех бизнеса. Это требует энциклопедических знаний в самых различных областях, прежде всего в экономике и управлении. Глобализация мирового хозяйства, резкое усиление конкуренции, существенное влияние информационных технологий обусловили появление множества нововведений в управлении предприятием.

Актуальность – от эффективности управления в организации, зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность.

Цель – рассмотреть роль руководителя в системе управления.

Задачи – выделить типы руководителей в зависимости от уровня в управленческой иерархии; определить роль руководителя в управлении деятельностью организации, в работе с персоналом, а также в организации коллективной работы.

В ходе работы были использованы работы следующих авторов: В.А.Раевский, О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, А.О. Блинов.

1. Типы руководителей

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).

Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

В крупной организации первые руководители переходят к руководству процессом их выработки в составе команды. Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем , занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимися его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны .

Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять ил наказывать своих подчинённых.

Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых ""наверху"", и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям - начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия 1 .

Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала - рабочих и других неуправленческих работников.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности выработки решений; другие, подчинённые им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.

Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные . Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

2. Управление организацией

Управление организацией представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Роль руководителя в управлении деятельностью организации

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи руководителя. Руководитель должен стремиться организовывать работу на предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. 1

Роль руководителя в общем управлении предприятием может быть определена следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать.

Функции работы руководителя 2:

Составляющая функция	Действия по реализации данной функции
Установление целей	Определение будущего состояния предприятия
Разработка стратегии	Определение способов достижения цели
Планирование работы	Определение задач конкретным исполнителям
Проектирование работы	Определение рабочих функций исполнителей
Мотивирование к работе	Целенаправленное воздействие на работника
Координация работы	Согласование усилий исполнителей
Учет и оценка работы	Измерение результатов и их анализ
Контроль работы	Сопоставление результатов с целями
Обратная связь	Корректировка целей

Руководитель организует всю работу предприятия; несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива; представляет предприятие во всех учреждениях и организациях; распоряжается имуществом предприятия; заключает договоры; занимается поиском клиентов; издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и освобождает работников; применяет мероприятия поощрения и налагает взыскание на работников предприятия; открывает в банках счета предприятия.

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по планированию и организации должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. 1

Управление предприятием руководитель осуществляет на базе определенной организационной структуры. При организации предприятия руководитель должен учитывать следующие факторы:

- характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность продолжительность;

- климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений;

- интерьер и производственный дизайн;

- характер материальных и моральных стимулов;

- морально–психологический климат в производственном коллективе;

- формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;

- состояние социально материальной среды работающих.

2. 2. Роль руководителя в работе с персоналом

Чтобы реализовать глубинные потенциальные возможности коллектива, руководитель должен раскрыть перед ними экономический и социальный аспект заданий или поручений и домогаться их инициативного выполнения, быть смелым и готовым взять на себя ответственность за принятие и таких решений, в успешном результате которых нет полной уверенности.

Практика свидетельствует, что рядовые работники в основном не хотят быть простыми исполнителями распоряжений руководителя. Не следует забывать, что лучше всего выполняются, как правило, те распоряжения, в разработке которых участвуют исполнители. Самая по себе это участие является своеобразной психологической подготовкой, которая воспитывает у работников чувство ответственности за порученное дело и побуждает их выполнять решение за собственной инициативой, без давления со стороны, творчески и оперативно.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организацию управления персоналом руководитель должен вырабатывать на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственный; финансово- экономический; социальный (кадровая политика).

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Выделяют:

Планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все его другие функции.

Определение способов рекрутирования, привлечение персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: - где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения место положения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации.

Маркетинг персонала. Задача – обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Возможность функции определяется растущей стойкостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, и их развитие. Профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.

Планирование карьеры, обеспечение профессионального-должностного роста работника . Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, т. к. позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника.

Мотивация персонала . Означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.

Руководство персоналом. Центральное место реализации занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». 1

Эти функции не исчерпывают всего их перечисления. Их выделяют большое множество, они от части накладываются друг на друга.

Кадровая политика, формирующая будущий персонал предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Посредством кадровой политики руководитель может увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Посредством кадровой политики руководитель должен создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. 1

2.3 . Организация коллективной работы

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя – это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Как и знания технические, экономические, управленческие, знания о человеке становятся для руководителя профессионально значимыми. Межличностные отношения в трудовом коллективе, совместимость его членов создают то важнейшее общественно-психологическое явление, которое называют психологическим климатом. Достигается оно при наличии общих для всего коллектива целей, выражающихся в общественно значимых результатах деятельности. Достижение этих целей совместно во взаимопомощи, взаимоответственности всех членов коллектива и составляет сущность коллективной работы.

Коллективная работа основывается на творчестве и инициативе. Важнейшая задача ее организации – создание условий, в которых творческое отношение к работе станет нормой, потребностью каждого работника коллектива. Труд становится подлинно коллективным, если между работниками происходит интенсивный обмен накопленным опытом, советами, ориентированными на совершенствование работы или предметов труда. Деятельность руководителя по организации работы коллектива необходимо подчинить решению этой задачи. Важное психологическое условие организации коллективной работы – это требование уважительного отношения к мнению и работе каждого члена коллектива. Наладить подлинно коллективный труд бывает сложнее или проще в зависимости от того, как он организован.

Среди средств, которыми пользуется руководитель, добиваясь высокой эффективности работы коллектива, важное место принадлежит контролю. Осуществляется он в форме взаимодействия подчиненного и руководителя. При этом необходимо соблюдать тактичность, культуру общения, сочетать требовательность к подчиненному с готовностью оказать ему помощь в выполнении работы. Подчиненными контроль воспринимается как оценка их труда, личного вклада в коллективный результат. Оценка работы членов коллектива зависит от профессиональной подготовленности руководителя: чтобы объективно оценить работу другого, надо быть самому квалифицированным специалистом.

Заключение

Быть руководителем - это профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.

Какими бы ни были цели руководителя, он должен создавать средства, с помощью которых можно улучшить понимание и поддержать дух сотрудничества в организации, поощритъ расширенное участие всех людей в решении стоящих перед организацией проблем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью сформировать собственную сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

От руководителя зависит не только эффективность работы организации, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список использованной литературы:

Блинов А.О., Бутырин Г.Н. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. – М., 2002

Виханский О.С. Менеджмент. – М., 1998.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М., 1994.

Раевский В.А. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. – М., 1988.

Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации – М., 1995.

1 А.О. Блинов, Г.Н. Бутырин Управленческий консалтинг корпоративных организаций. – М., 2002. – С. 83

1 В.А.Раевский. «Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий», М., 1988. – С. 17

2 О.С. Виханский Менеджмент. М., 1998. – С. 253

1 З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин «Менеджмент организации», учебное пособие. - М., 1995. – С. 68

1 И. Н. Герчикова Менеджмент. Учебное пособие. - М., 1994. – С. 514.

Руководитель - субъект... детерминированы объективными условиями: особенностями системы управления организацией (организационной культурой и...

Роль информации в системе управления организацией

Реферат >> Бухгалтерский учет и аудит

По дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет» Роль информации в системе управления организацией. Сущность и принципы... применение в России 1. Роль информации в системе управления организацией. Одна из важнейших задач руководителя любого предприятия...

Руководитель в системе управления

Реферат >> Менеджмент

Потребности в самодетерминации своего поведения. Позиция руководителя в системе управления требует высокой степени развития этих... 2 В этой главе хотелось бы рассмотреть роль руководителя в организации на примере муниципального учреждения...

Руководитель в системе управления персоналом (1)

Реферат >> Психология

1. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1 Личностные качества руководителя 1.2 Пути и средства построения отношений руководителя с персоналом 2. РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ 2.1 Роль руководителя в построении...

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Н. И. ЛОБАЧЕВСКОГО

БОРСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ДИСЦИПЛИНА”ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА”

Тема:

Г. БОР 2010ГОД

Глава 1. Общие положения управления персоналом

1. 1 Понятия и цели управления персоналом

1. 2 Субъекты, функции и методы управления персоналом

1. 3 Факторы, влияющие на эффективность управления

Глава 2. Параметры эффективного руководства

2. 1 Роль и функции руководителя

2. 2 Характеристики и личные качества руководителя

2. 3 Стратегия руководства коллективом

Список использованной литературы

Эффективная экономика – прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление – прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления – руководство. Результат труда руководителя – решение, т. е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом.

Необходимость специальной подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель КУРСОВОЙ работы – рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

· определить роль руководителя в управлении персоналом;

является руководитель организации в сфере управления человеческими ресурсами.

В процессе формирования концепции работы использовались труды Михайлиной Г. И., Матраевой Л. В., Михайлина Д. Л., Беляка А. В, Шапиро С. А., Одегова Ю. Г., Никоновой Т. В, Пугачева В. П., Кричевского Р. Л, Филоновича С. Р., Лилеевой З. А. и других авторов, изучавших данную тематику.

Структура КУРСОВОЙ работы представлена следующим образом. В первой главе рассмотрены общие положения управления персоналом. Вторая глава акцентируется непосредственно на личностных качествах руководителя, его роли и стилях в управлении персоналом. Третья и четвертая главы посвящены неотъемлемым элементам руководства персоналом.

Глава 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. 1 Понятия и цели управления персоналом

Персонал включает в себя всех работников организации, всех людей занятых на предприятии, исключая собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функции.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. Также управление персоналом можно определить как: комплекс деятельности субъектов управления по обеспечению организации оптимальным количеством сотрудников требуемой квалификации и качества (компетентности и мотивации), по руководству сотрудниками и их использованию в целях обеспечения экономической (деловой), а также социальной эффективности организации .

функция, выполняемая службой персонала или отделом кадров.

организационные личные .

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и в управлении в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

– это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Применительно к рыночным предприятиям, организационные цели состоят в обеспечении их прибыльности и стабильности, а также адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные же цели заключаются главным образом в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием на предприятии.

Персонал неоднороден по своему составу: Его структура представлена в схеме 1:

Персонал обладает рядом характеристик: Он выступает как:

1. рабочая сила;

2. человек, обладающий свободой воли и принимающий решения;

3. мотивированный человек;

5. источник денежных и других расходов организации;

6. наемный работник, находящийся в трудовых взаимоотношениях с работодателем, которые оформлены трудовым договором или контрактом .

Управление персоналом занимает центральное место в управлении предприятием. Применительно к коммерческим организациям управлением ими подразделяется на следующие относительно самостоятельные виды деятельности:

· управление персоналом;

· управление производством;

· управление рынками (сбытом продукции);

· финансовое управление.

Любой вид управления возможен лишь посредством управления сотрудниками, людьми. Поэтому управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

Вся деятельность по управлению персоналом осуществляется его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этого рода деятельностью.

Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней, службы персонала (отделы кадров), трудовые коллективы и прежде всего их органы: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов: действующие на предприятии отделы качества, профсоюзные и женские организации, объединения рационализаторов, ветеранов и т. п.

Функции управления персоналом представляют собой направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Более точный, но в тоже время и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом – фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей, изучение деятельности многих менеджеров и требует больших финансовых и временных затрат.

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне и сколько изнутри?

менеджеров.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течении всей его трудовой жизни.

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.

7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей.

8. Руководство персоналом. Данная функция призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Руководство персоналом – чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие из других функций.

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т. п., все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, техничку и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию.

11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение это функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации.

12. Кадровое делопроизводство. Это техническая функция необходима для эффективного использования персонала.

14. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. На этой функции базируется стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

16. Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов.

18. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

20. Социальное обеспечение сотрудников.

отношений взаимного уважения, сотрудничества и поддержки.

22. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью институтами власти.

24. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании. В передовых компаниях персонал рассматривают как главное богатство, важнейший ресурс предприятия. Поэтому представляющие управление персоналом руководители непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании .

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

– это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Для эффективного управления организацией, и в частности персоналом предприятия, в научном и практическом плане выработаны три группы методов:

1. Административные.

2. Экономические.

3. Социально-психологические.

1. Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

· Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т. е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

· (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) действующие внутри организации. Эти документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

· (приказы, распоряжения) используемые в процессе оперативного руководства;

· (установление и реализация форм ответственности).

2. С помощью экономических методов управление осуществляется путем материального стимулирования коллектива и отдельных работников. Эти методы являются элементами экономического механизма с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы делятся на две группы:

· Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны к эффективному труду (с 2001 г в России действует самая низкая в мире ставка НДФЛ – 13%).

· Методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования организации, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале)

3. Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, социально-психологический климат, моральное стимулирование, а также определяется социальная политика в организации. Данные методы включают в себя:

· Формирование коллективов особенностей личности в зависимости от ее направленности - либо на мир внешних объектов, либо на явления собственного субъективного мира).

· Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

· Ориентирующие условия – т. е. цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.

· – участие в акционерном капитале, в прибылях и убытках или участие представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях.

· Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников – это представление им возможности социального общения (корпоративные мероприятия, организация досуга своих сотрудников и членов их семей и т. п.).

· Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения.

· Удовлетворение моральных санкций и поощрений –

· Социальная профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации за проезд и другие виды не денежного стимулирования .

1. 3 Факторы, влияющие на эффективность управления

биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для их выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации в которой он работает. Факторами совершенствования управления считаются:

1. Особенности личности руководителя.

2. Работа, которую выполняет руководитель, то, что он должен делать (требования), чего он не должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а может и не делать (возможности).

3. Рабочая группа, в рамках которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения. Деятельность руководителя определенной степени зависит от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее.

4. Организация, в которой работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура.

5. Окружающая руководителя (и организацию) среда и происходящие в ней явления.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т. д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Исследования показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы - конфликты с вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д.

В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива.

Процесс повышения эффективности управленческого труда состоит из ряда последовательных этапов :

Изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управленческого труда. На этом этапе проводятся:

Оценка совместимости ценностей, традиций, практики с различными концепциями и принципами управления, например, «соучастное» управление, достаточно эффективное во многих случаях, может быть несовместимо с существующими традицией и культурой, и тогда эффективным оказывается директивный стиль управления;

Определение основных характеристик людей, адекватных культуре данной организации. Например, культура изучаемой организации характеризуется стабильностью, отсутствием риска, четким разграничением функций и т. д. Если люди избегают риска, склонны строго следовать установленным процедурам и не любят изменений, то они, очевидно, легче адаптируются к данному типу культуры;

Определение того, что члены данной организации должны знать и каких позиций они должны придерживаться, чтобы эффективно функционировать в данной организации или ее подразделениях.

Второй этап

Уровня руководителя - высшее, среднее или низшее звено руководства;

поставленных целей;

Сферы заботы руководителя, поскольку, например, методы руководства исследовательской деятельностью существенно отличаются от методов руководства другими подразделениями.

Третий этап - прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе необходимо выяснить, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

Четвертый этап - определение и классификация необходимых знаний и навыков.

Изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

Шестой этап - определение областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, выработка системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату. Здесь же определяется стоимость материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков в ее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков.

Глава 2. ПАРАМЕТРЫ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА

2. 1 Роль и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя :

1. Роль лидера . В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2. Роль администратора . Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика . Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4. Роль предпринимателя . Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1. «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2. «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3. «организатор» - координация работы сотрудников;

4. «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

6. «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7. «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

10. «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями .

функции руководителя :

· Оценка ситуации, разработка, обоснование (т. е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

· Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

· Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

· Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

· Информирование сотрудников.

· Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т. п.

· Делегирование задач, компетенций, ответственности.

· Предотвращение и разрешение конфликтов.

· Распространение специфических для организации ценностей и норм.

· Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

· Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

· Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство.

2. 2Характеристики и личные качества руководителя

1. биологические и социально-экономические характеристики;

2. личностные качества.

Первую групп качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т. е. не зависимый от его сознания и психики, характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

В первую очередь это такие демографические параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье; к социально-экономическим факторам относится его статус в обществе и полученное образование.

. Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем женщины наиболее полно проявляют себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т. е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип – женщина ориентированна на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье . В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии – 63,5 года, в США – 59 лет.

к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале – знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т. п.

Занятие руководящих должностей напрямую зависит от и статуса человека. Как заметил Ф. Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности, хотя позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства.

и богатства человека, так и его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе – личные качества руководителя относятся:

Интеллект – характеризует умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.

Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целям рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой (Схема. 2).

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе.

Помимо интеллекта к наиболее важным личным качествам эффективного руководителя относятся :

· Доминантность

· Уверенность в себе . На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

· Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчиовсть .

· Креативность, или способность к творчеству . Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

· . В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать и стремясь при этом максимально предвидеть последствия.

· Надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами . Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле.

· . Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

Если говорить о российских менеджерах – их индивидуальных качествах и чертах поведения, то можно отметить, что, несмотря на общую кризисную ситуацию в стране и деградацию российского персонала в постсоветский период, наши менеджеры имеют сравнительно неплохие показатели по сравнению с американскими коллегами, а в чем-то и превосходят их. Принципиальное отличие работы российских руководителей состоит в том, что они адаптировались к условиям неопределенности, которая у нас воспринимается как почти нормальное явление. Это преимущество заметили и зарубежные компании, работающие на отечественном рынке. В последние годы они заменили очень многих западных топ-менеджеров на россиян.

По данным журнала Newsweek, по количеству управленческих должностей по отношению к численности национальных диаспор в США Перове место занимают – русские, второе – ирландцы, третье – итальянцы.

В тоже время не следует забывать о недостатках отечественных руководителей (унаследованной от позднего советского периода): низкая исполнительская дисциплина, расхлябанность, инфантилизм и т. д.

Исходя из характеристик и личных качеств руководителя можно отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя :

· желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

· способность сосредотачиваться на настоящем и будущем;

· готовность к общему руководству;

· творческий подход к своей работе;

· постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

· умение правильно использовать свое время;

· готовность к мотивированию себя и персонала;

· готовность к политическому руководству;

· международный кругозор.

Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, технического и ионного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

2. 3 Стратегия руководства коллективом

Руководители, занимающие наиболее высокие посты, должны стимулировать интерес к работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т. д.

Сегодня многие акционерные общества испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством.

Но на более высоких уровнях руководства нужны совершенно иные качества и навыки:

Умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;

Способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят готовить действительно квалифицированных командиров производства, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение менеджеров, должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных целей.

К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание знаний, поведения и опыта, относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик деятельности менеджеров относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

Вместе с тем, в настоящее время в некоторых акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.

В связи с этим руководители должны анализировать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников: - кандидаты на вакантные должности должны иметь реалистическое представление о своей работе уже при найме; - необходимо делегировать работникам разного уровня права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности; - необходимо укреплять профессиональную этику занятых.

Например, если такие проблемы возникают в зарубежных компаниях, разрабатываются рекомендации по их преодолению. Называются 8 типичных ошибок: установление недостаточной цены на продукцию; игнорирование собственной интуиции; боязнь нововведений; неумение внимательно слушать; пренебрежение заботой о клиентах; игнорирование положительного влияния дружеских взаимоотношений людей; торопливость в принятии решений; недооценка способностей человека. При этом отмечается, что предвидение возможных ошибок позволяет избежать их или, по крайней мере, выявить на ранней стадии, что делает процесс управления более успешным.

Большое значение в современном менеджменте уделяется деловой и поведенческой этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. Особого внимания заслуживает проблема улучшения взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений.

Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

Нестандартность таких людей ставит проблему измерения их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

Зарубежные исследователи уделяют также существенное внимание проблемам взаимоотношения в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для эффективного управления. В исследованиях анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей и их заместителей, распределение между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее руководство отделом; начальник и заместитель имеют различные функции и т. д.

Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А») заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

При распределении руководства отдельными подразделениями между разными заместителями (модель «Б») следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели «А» , как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. по сравнению с более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели «Б» первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей .

2. 4Стили руководства

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, т. е. это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций. Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях».

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.

присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений и переложить задачу на других, а также безучастное отношение к делам коллектива.

В таблице 1 отражены важнейшие отличительные черты классических стилей руководства .

Критерии			Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель		Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям			Минимальный
7. Интенсивность (качество работы)		Высокая оригинальность результатов
8. Готовность к работе		При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы на работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

В современной интерпретации в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных стилю руководства делятся на:

· патриархальный;

· харизматический;

· автократический;

· бюрократический.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Данный стиль широко распространен в сегодняшнем обществе, в том числе и в России.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Руководить не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автокарт использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения вышестоящего руководителя. Этот стиль отличается от двух предыдущих слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-администратиной системы в СССР.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Данный стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства – подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

3. 1Понятие и теории лидерства

этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно. Можно выделать следующие основные подходы к его трактовке:

1. Лидерство – это разновидность власти

2. Лидерство – есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Такая интерпретация лидерства вытекает из структурно-функционального подхода, предполагающего рассмотрение общества как сложной, иерархически организованной системы социальных позиций и ролей.

3. Лидерство – это влияние на других людей , однако, не любое, а отвечающее следующим условиям:

· влияние должно быть ;

· руководящее действие лидера должно осуществляться

· лидер должен иметь явный приоритет во влиянии;

· влияние лидера, особенно организационного, должно быть легитимным, опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы на признание правомерности руководства.

4. . Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Неформальное лидерство акцентируется на субъективной стороне эффективного руководства. На практике любой руководитель стремится быть (наравне с формальным лидерством) неформальным лидером .

В социологии и политологии различают формальное и неформальное

Формальное лидерство в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами.

неформальное лидерство приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.

Оба этих аспекта характеризуют эффективное руководство. Руководство как рациональное управление по самому своему замыслу предполагает наличие у занятых этого рода деятельностью людей соответствующей квалификации и определенного преимущества (по сравнению с подчиненными) в управленческих качествах, а значит, и наличие у руководителей по меньшей мере делового авторитета, который, соединяясь с личным авторитетом, перерастает в неформальное лидерство. Кроме того, руководство – это всегда формальное лидерство.

Среди черт, присущих лидеру, обычно называют острый ум, твердую волю и целеустремленность, кипучую энергию, незаурядные организаторские способности и особенно готовность брать на себя

Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примыкающей к теории черт, являются концепции харизматического лидерства.

организационных целей получает внутреннюю нравственную мотивацию: ведомые связывают свою работу и групповую роль с самоуважением и личным достоинством.

Центральную роль в концепции коллективного харизматического лидерства играет вера в собственную компетентность и способность решать трудные задачи. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную производительность членов группы, их упорство в труде и преодолении трудностей.

лидера и товарищей. Лидер порождает у своих ведомых надежду на « лучшее будущее» и его реальность. При этом внешнее вознаграждение, например, высокая зарплата, хотя и поддерживает веру в такое «лучшее будущее» и ощущение его реальности, однако не играет приоритетной повседневной мотивирующей роли и выступает лишь одной из конечных целей.

Такие лидеры могут даже внушать членам группы новые ценности, однако обычно они подчеркивают особую значимость индивидуальных ценностей каждого сотрудника и стремятся связать их с групповыми задачами.

Харизму лидера усиливает его персональная увлеченность коллективными целями, готовность идти на личный риск ради достижения, идентификации себя с ними и с группой.

В реальной жизни одной из слабостей этого типа руководства является чрезмерно высокая зависимость деятельности группы от личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты (перевода, увольнения и т. п.) лидера.

Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегией реализации организационных задач. Это повышает значимость лидера в решении групповых задач.

Заметным шагом вперед по пути учета относительности черт лидера и адаптации теории черт к реальным условиям является факторно-аналитическая концепция лидерства . В ней различаются чисто индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения, связанные достижением определенных целей. Данная концепция вводит в теорию лидерства понятия целей и задач, связанных с конкретной ситуаций. Стиль и целевая ориентация лидера несут на себе отпечаток определения социальных условий.

Идея зависимости от социальных условий обосновывается на . Как писал Р. Стогдилл, «лидерство – есть связь, которая существует между людьми в какой-то социальной ситуации, и люди, являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно будут ими в других ситуациях».

Именно сложившиеся конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминирует его поведение. Так, например, стать лидером в криминальной организации, типа небезызвестной российской компании ОАО «МММ» могут ловкие, бойкие, аморальные личности, способные в любой момент переступать закон и нормы социальной справедливости. Но такой тип личности не имел бы шансов занять место лидера, например в религиозной или благотворительной организации.

Совокупность различных теорий лидерства позволяют увидеть разнообразные стороны этого феномена, однако еще не дает его целостной картины. Попытку решить эту задачу, осуществить комплексное исследование лидерства представляет собой его интерактивный анализ . Он учитывает четыре главных момента (составляющие) лидерства:

· черты лидера;

· задачи, которые он призван выполнять;

· его последователей;

· механизм взаимодействия лидера и его конституентов.

Несмотря на обилие теорий лидерства, создать единую, универсальную концепцию этого явления, по всей вероятности, невозможно, поскольку само лидерство чрезвычайно многообразно по своему проявлению и функциям; оно зависит от типов культур, особенностей организации, лидеров и конституентов, конкретных ситуаций и многих других фактов.

В реальной жизни, применительно к анализу конкретных людей различные концепции лидерства необходимо использовать в комплексе.

Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение трех типов:

1. . Оно характерно для групп, возникающих на базе реализации производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т. п.

2. Эмоциональное лидерство

3. Ситуационно лидерство . Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации.

Формирование имиджа, обеспечивающее признание руководителя лидером группы представляет собой сформировавшийся у подчиненных и окружающих в целом устойчивый, преимущественно эмоциональный образ руководителя, имеющий характер стереотипа. Стереотип представляет собой устойчивое, упрощенное, схематическое, оценочное, эмоционально окрашенное представление о том или ионом человеке (объекте в целом).

Имиджи руководителей и любых людей имеют определенную классификации. По характеру оценки окружающими людьми – реального носителя лидерского образа имиджи делиться на: положительные и отрицательные (позитивные и негативнее).

Понятно, что руководитель всегда желает иметь у подчиненных положительный имидж. Никто не хочет слыть у ближайшего окружения некомпетентным, невежественным, несправедливым, непорядочным и т. п. человеком. Отрицательный имидж руководителя неизбежно снижает эффективность его работы.

Второй весьма распространенной классификацией имиджей является их деление на: (персональные) и деловые (профессиональные).

Личный имидж руководителя – это устойчивое оценочное мнение о нем как о человеке, личности. Деловой имидж связан с профессиональной компетентностью руководителя, его способностью решать возложенные на него организаторские задачи.

Какой же из этих имиджей – личный или деловой – более важен для общей оценки руководителя подчиненными? Практика показывает, что приоритетное влияние на общее мнение о руководителе имеет личный имидж.

Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что если подчиненные считают руководителя нехорошим, непорядочным, несправедливым и т. п. человеком, то они склонны классифицировать его производственные успехи и добрые дела как случайность, хитрость, коварство и т. д. И напротив, когда руководителя воспринимают как доброго, порядочного и справедливого, то ему прощают производственные промашки, приписывают вину другим, считают ее случайностью.

Наиболее дифференцированную, практически значимую характеристику общего имиджа руководителя дает выделение в нем в зависимости от факторов формирования шести аспектов, или видов: средового, габитарного, продуктного (овеществленного), вербального, кинестического и делового.

1. – это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по непосредственно окружающей его среде: кабинету, офису, рабочему месту, расстановки мебели, секретарю, машине и т. п. Если, например, кабинет руководителя представляет собой обшарпанную, грязную комнату, наряду с неопрятным грубым секретарем, то у любого посетителя невольно складывается негативный образ о руководителе.

2. Габитарный (от лат. Habitus внешний, внешность) имидж

3. Продуктный имидж – это устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по той продукции, к производству которой он непосредственно причастен. Это может быть как материальная продукция, так и информационные сообщения. В России существует явная недооценка продуктного имиджа и в первую очередь имиджевого влияния документов и деловых писем. Особенно это бросается в глаза при переписки с зарубежными партнерами. Следует помнить, что в деловом общении оформление документов нередко может оказывать не меньшее влияние, чем их содержание.

5. Кинестический имидж – мнение, складывающееся о человеке по его кинестике: положению тела и его частей в пространстве, мимике, жестикуляции, походке, характеру движений. Она способна демонстрировать симпатии к собеседнику, доброжелательность и открытость. Для того, чтобы производить на людей хорошее впечатление, руководителю следует научиться блокировать негативную кинестику.

6. Деловой имидж – устойчивое мнение о человеке, складывающееся в результате оценки ее реальных дел. При постоянных и достаточно интенсивных коммуникациях этот вид имиджа оказывает в конечном счете определяющее влияние на оценочные представления о человеке окружающих .

Реальный имидж руководителя является результатом, сложным взаимодействием различных видов имиджа. Каждый руководитель заинтересован в формировании оптимального для него имиджа. Сформировать такой имидж или значительно улучшить уже существующие у окружающих мнение о себе позволяют разработка и использование имиджевой модели поведения.

Для эффективного и наглядного убеждения, а также демонстрирования своих лидерских способностей, руководитель должен выработать определенную модель поведения – систему рассчитанную на преимущественно внешний эффект действий, создающих и поддерживающих его определенный имидж.

Модель поведения зависит от трех факторов:

· требований организации;

· личных качеств человека.

3. 3Стили управления лидерства

Если спросить любую группу бизнесменов: «Что делают хорошие руководители?» Мы получим множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру… А затем задав другой вопрос: «Что должны делать руководители?» Если адресуем его опытной аудитории, то услышим только один ответ: добиваться результатов. Но как их добиться? Как заставить своих сотрудников хорошо работать? В последние годы появилась целая когорта экспертов по проблемам лидерства. Они неплохо зарабатывают, обучая и тренируя руководителей компаний, дабы превратить их в бизнесменов, способных осуществлять самые смелые идеи - стратегические, финансовые или организационные, а лучше всего - и те, и другие, и третьи.

Тем не менее овладение секретами эффективного лидерства - по–прежнему недосягаемая цель многих людей и организаций. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени никто практически не проводил количественных исследований, которые бы точно показали, какой стиль управления приводит к положительным результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства - чаще всего они основаны на гипотезах, опыте и интуиции - иногда оказываются дельными, но иногда - нет.

Лидеры–«диктаторы» требуют немедленного исполнения их указаний. «Авторитетные» мобилизуют массы на осуществление своих идей. «Партнеры» создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. «Демократы» вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. И наконец, лидеры–«наставники» готовят всех к успехам в ближайшем будущем.

Лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний.

Диктаторский стиль . Одна компьютерная компания оказалась на грани краха: продажи и прибыли сокращались, курс акций падал, акционеры все громче высказывали недовольство. Совет директоров пригласил нового генерального директора, имевшего репутацию виртуоза по части антикризисного управления. Он сократил рабочие места, продал кое–какие подразделения и принял несколько жестких решений, которые следовало принять еще много лет назад. И компания была спасена, по крайней мере на ближайшее будущее.

В то же время с приходом нового руководителя в компании установился режим террора. Генеральный директор грубил подчиненным, часто повышал голос и всячески унижал их. В результате верхние эшелоны компании понесли огромные потери - людей огульно увольняли, но многие уходили и сами. Прямые подчиненные гендиректора, боясь плохими новостями вызвать его гнев, просто перестали информировать его о происходящем. Компания была совершенно деморализована, что не могло не вызвать очередного ухудшения финансового состояния. Кончилось дело тем, что совету директоров пришлось уволить генерального директора.

Понятно, почему диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело. Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация - удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И, наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации - возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании.

Диктаторский стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по–новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.

Авторитетный стиль . Авторитетный лидер - это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника - неважно, отрицательно или положительно, - главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение - все это хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы.

Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно - когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся.

Партнерский стиль его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему - страстная преданность подчиненных. Этот стиль положительно сказывается на взаимодействии. Люди, которые нравятся друг другу, делятся своими идеями и вдохновением. Для коллектива, возглавляемого лидером– «партнером», характерны доверие между коллегами–друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость. Ведь такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом.

Лидер–«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Это очень важно для сотрудников, поскольку чаще всего они узнают, что думает об их работе руководитель, только на ежегодной аттестации или когда они не справляются со своей работой - в этом случае, конечно, они получают отрицательную оценку. Поэтому положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры–«партнеры», как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности.

даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители–«партнеры» редко советуют, как сделать что–то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников–«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.

Демократичный стиль . Лидер готов потерять время и дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер–«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа. Наконец, поскольку люди сами участвуют в определении своих целей и стандартов для оценки успеха, они могут вполне трезво оценить, что реально осуществить, а что нет.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие - бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров–«демократов» часто испытывают смятение - им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников–профессионалов. Но если у лидера–«демократа» есть четкое представление о конечной цели, он может предложить неожиданные способы ее достижения.

Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса. Проиллюстрируем эту мысль примером из жизни.

Генеральный директор компьютерной компании, попавшей в тяжелое положение из–за перемен на рынке, при выборе курса развития всегда стремился к консенсусу. Он проводил все новые и новые совещания для анализа ситуации даже тогда, когда конкуренты переманили его клиентов, и оказался неспособным действовать, когда из–за появления новой технологии на рынке произошли неожиданные изменения. Совету директоров пришлось уволить его, не дожидаясь очередного собрания. Новый директор тоже время от времени руководил в демократичном и партнерском стилях, но в основном полагался на авторитетный, особенно в первые месяцы, и добился успеха.

Образцовый стиль . Применять образцовый стиль нужно очень выборочно. Лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из–за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому–то нужно что–то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер либо никак ее не оценивает, либо набрасывается на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. Когда такой руководитель вдруг уходит из компании, сотрудники, привыкшие действовать по строго определенным правилам, чувствуют себя брошенными и беспомощными. Наконец, у подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу - им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.

Наставнический стиль помогают им достигать их. Лидеры–«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в долгосрочной перспективе.

«наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.

Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение производственных задач, тем не менее руководители–«наставники» добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Подчиненные не боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу. Также благодаря налаженному диалогу с «наставником» они знают, что ждет от них начальство и как их работа вписывается в общую стратегию компании. И поскольку «наставник» всем своим стилем говорит сотрудникам: «Я верю в вас и жду от вас лучшего, на что вы способны», - они часто отвечают на этот призыв и сердцем и умом.

Наставнический стиль особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная свои слабые места, хотят научиться лучше работать или, развив у себя новые способности, продвинуться вперед.

И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники - неважно почему - сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию.

Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации .

Для эффективного лидера характерно следующее:

· следует высоким этическим стандартам;

· заботиться об информированности команды;

· вдохновляет членов команды;

· поощряет обучение и самообучение членов команды;

· предвидит изменения;

4. 1 Структура власти руководителя

Конституирующим началом руководства персоналом является власть.

Власть – это отношения между партнерами (индивидуальными и коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго

Власть как отношение между людьми имеет определенную структуру. Ее основными компонентами являются: субъект, объект, средства (ресурсы), основания и механизм . Кроме того, важными характеристиками власти являются ее сфера (радиус) распространения, величина (сила), (количество полномочий) и временная продолжительность , затраты техника , т. е. способы и процедуры реализации власти, а также противодействующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности неисполнения распоряжений).

Субъект (актор) воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает руководитель. Для возникновения властных отношений необходимо, чтобы субъект обладал рядом качеств, прежде всего, таких, как желание властвовать, воля к власти, проявляющаяся в распоряжениях или приказах, а также качествами, которые уже рассматривались применительно к лидерству: готовность брать на себя ответственность, принимать решение, компетентность и др.

Объект

Отношения объекта к субъекту властвования могут быть самыми разными – от ожесточенного сопротивления (в этом случае власть исчезает) и добровольного, воспринимаемого с радостью повиновения.

Преобладание в организации людей, преследующих лишь свои индивидуальные цели, привыкшие беспрекословно повиноваться и не способных к самоконтролю, во многом определяет авторитарный характер власти и соответствующие стили руководства.

Силу власти в организации можно выразить следующей формулой (« »):

B=f (X,Y,Z)

f – функциональная зависимость; X – количество причин; Y – их направленность, Z – сила действия каждой причины .

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов, которые необходимо учитывать в руководящей работе.

4. 2 Ресурсы и виды власти

Важнейшей социальной причиной подчинения одних людей другим является наличие у руководителя ресурсов власти – средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процессе их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.

Существуют несколько классификаций ресурсов. Так согласно
А. Этциони, они делятся на: утилитарные, принудительные и нормативные.

– это материальные (прежде всего зарплата и премия) и другие социальные блага, связанные с повседневными интересами людей.

В качестве принудительных ресурсов обычно выступают меры административного наказания, используемые в тех случаях, когда не срабатывают утилитарные ресурсы, например, возможность судебного преследования участников забастовки, не боящихся экономических санкций.

Нормативные ресурсы действий субъекта власти, принятие его требований.

Достаточно распространенной классификацией ресурсов, широко используемой для характеристики влияния руководителя и видов его власти, является деление их – в соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности на:

· экономические (деньги);

· информационные (знания и информация);

Обладание ресурсами и их количество (объем) прямо связаны с руководящими должностями и обычно возрастают с повышением ранга руководителя.

Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания власти. Они раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти. Выделяют следующие виды власти в организации:

1. Вознаграждение . Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Данный вид обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая.

2. Наказание. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. В практике руководства наказание лучше использовать в комплексе с вознаграждением, показывая противоположность последствий хорошей и плохой работы.

3. . Власть, основанная на деловом авторитете, т. е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимым для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы.

4. Информация и воле, путем использования специальных методов обмана.

5. Легитимизация . Власть через легитимизацию основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться.

6. Убеждение . Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностей и установок.

7. и объекта власти. Проявляется в чувстве единства, стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение.

8. Привычка к подчинению . Привычка – надежный фактор стабильности власти до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. Власть, основанная лишь на привычке к повиновению, быстро разрушается, как только люди замечают, что власть себя изжила и руководитель недостоин повиновения.

9. Организационная экология а также повлиять на него в целом.

Рассмотренные виды власти тесно взаимосвязаны, а некоторые даже частично совпадают. Их знание помогает руководителю выбрать оптимальные из них для конкретной ситуации и точно наметить варианты их использования.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Авторитет может быть истинным в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), религиозными (святость), статусным (уважение к должности) и т. п.

1. должностной , или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддержать порядок и подчиняться руководству.

2. деловой , предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя, его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха.

3. личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных с должностными обязанностями. Это такие качества, как порядочность в общении, забота о людях, ум, коммуникабельность, скромность образа жизни и иные способности.

Однако противопоставление власти и авторитета едва ли правомерно, так как согласие подчиняться присуще и большинству других проявлений власти, например, в случае повиновения в силу общности интересов или при убежденности сотрудников в необходимости выполнять указания руководства.

Исходя из этого, авторитет целесообразно трактовать как разновидность (а точнее основание) власти, главная особенность которого состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание руководителем значимыми для подчиненных внешними ресурсами или средствами и в его способность применить их, сколько на вере самого руководителя и его личностную зависимость для подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации сотрудниками и использования персонала: его маркетингом, привлечение на предприятие, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового коллектива, профсоюзами и т. д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2009

2. Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 2009

3. Вязгин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена. – М.: Вершина, 2009

4. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента Мыслители, которые изменили мир менеджмента. – М.: Инфра-М, 2009

5. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 5-е изд. – М., 2009

7. Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 2009

8. Михайлина Г. И., Матраева Л. В., Михайлин Д. Л., Беляк А. В. Управление персоналом. – М.: Дашко и К°, 2009

9. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2009

10. Пугачев В. П. Управление свободой. - М.: Аспект-Пресс, 2008

12. Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М., 2009

13. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современной организации. - М.: Гросс-Медиа, 2008

14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство/Пер. с англ.; Под ред. В. А. Спивака. - СПб., 2009

15. http://www.mckinsey.com

Пугачев В. П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с. 34

Пугачев В. П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с. 7-8

Пугачев В. П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с. 36

Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современной организации. - М.: Гросс-Медиа, 2007, с. 111

Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 1993, с. 58

Пугачев В. П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с. 162

Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. – М., 1996, с. 27-42

Пугачев В. П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с. 173

Пугачев В. П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с. 90

Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М., 2000

Дэниэл Гоулман. Вестника McKinsey http://www.mckinsey.com/russianquarterly/topics/index. aspx?tid=12&nord=4&ns=0

Пугачев В. П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с. 127

Руководитель лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения, подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую) активность

Функции руководителя целеполагание формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование прогнозирование предвидение возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учет при управлении ею планирование одна из основных функций управления, связанная с разработкой и реализацией планов организации организация общий процесс создания определенной организационной структуры, функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе, координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции принятие решения любой процесс выбора, реализующийся либо в индивидуальной деятельности руководителя, либо в различных формах коллегиальных решений мотивирование стимулирование исполнителей на достижение общих целей организации коммуникативная координация совместной деятельности в процессе деятельности организации на основе обмена информацией ее членами контроля и коррекции обеспечивает достижение организацией поставленных целей кадровые формирование и реализация кадровой политики организации производственнотехнологические связаны с управлением операционной подсистемой организации производные (комплексные) интеграционная, стратегическая, стабилизационная, представительская

Основные психологические качества руководителя профессиональные качества а) компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта, знания соответствующей и смежной профессий, широты взглядов, эрудиция; б) постоянное стремление к самосовершенствованию, приобретению новых знаний; в) поиск и внедрение новых форм и методов работы с персоналом, помощь окружающим в обучении; г) умение действовать по плану личностные качества а) высокие этические нормы; б) физическая и психологическая выносливость; умение нейтрализовать последствия стресса; в) высокая внутренняя и внешняя культура; г) формула трех Д - доступность, доброжелательность, добропорядочность; д) эмпатичность, рефлексивность; е) визуальная привлекательность деловые качества а) умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления; б) здоровое честолюбие; стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах; завышенный уровень самооценки; активность; напористость в движении к цели; умение отстаивать свои права; в) коммуникабельность; обаятельность; умение получить кредит доверия, убедить и повести людей за собой; г) креативность, инициативность, оперативность в решении задач, умение определить приоритетные направления деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться; д) самообладание, самоконтроль, планирование рабочего времени, управление взаимоотношениями с окружающими; е) стремление к инновациям, готовность идти на обоснованный риск, умение увлекать за собой подчиненных

Дополнительные психологические качества руководителя гражданское мировоззрение руководителя а) признание самоценности человеческой жизни и здоровья, отношение к каждой личности как к индивидуальности; б) бережное обращение с природой и ее животным миром, активная экологическая деятельность; в) неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод; г) законопочитание и законопослушание, уважительное отношение к правопорядку д) постоянное стремление к овладению научными знаниями, укрепление своих умений в их разумном техническом применении; е) стремление к самоутверждению, вера в себя и людей, неиссякаемость жизненного оптимизма. профессиональн а) личное достоинство каждого неприкосновенно; ое б) постоянное изучение людей - для знания их нужд и интересов; мировоззрение в) главное в общении - завоевать доверие людей; руководителя г) справедливость и совесть в союзе с волей - гаранты человеческой и деловой порядочности; д) умение раскрывать интеллектуальный потенциал людей - высший показатель управленческого мастерства; е) личный пример в непрерывности духовного и профессионального совершенствования - свидетельство ресурсной перспективности

руководство интеллектуальная и физическая деятельность с целью выполнения подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения. В основе руководства лежит использование экономических, организационных и командно-административных методов воздействия Общие черты: 1) полная подчиненность принятым в организации целям; 2) постоянное общение с людьми, объединенными в группы; 3) воздействие на членов группы для достижения целей; 4) положительное мотивирование персонала; 5) реализация социального влияния на рабочие группы. лидерство процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу. Лидерство порождено системой неформальных отношений в процессе воздействия на людей. Лидерство формируется стихийно, на уровне интуитивных психологических отношений. Как явление лидерство основано на социально-психологических механизмах.

Признаки лидерства – более высокая активность и инициативность индивида при решении группой совместных задач; – большая информированность о решаемой задаче, членах группы и ситуации в целом; – более выраженная способность оказывать влияние на других членов группы; – большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе; – большая выраженность личных качеств, эталонных для данной группы

Различия между руководителем и лидером в зависимости от их официального положения в организации, наличия прав и обязанностей Руководитель Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям Основа действий - план Основа действий - видение перспективы Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионал Энтузиаст Принимает решение Превращает движение в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем Назначается официально Выдвигается неофициально Даны права и полномочия законом Не является обладателем прав и полномочий Выполняет несколько социальных ролей Деятельность ограничивается рамками внутригрупповых отношений Несет перед законом ответственность за деятельность группы и ее результаты Не несет ответственности перед законом за работу группы и все, что в ней происходит Руководство имеет организационную структуру Лидерство имеет психологическую природу

Необходимость различных знаний и способностей руководителей на разных уровнях управления Доля в должностных обязанностях 100 концептуальные 50 человеческие технические 0 мастер средний управленческий персонал высший менеджмент

Две группы руководителей в зависимости от предпочитаемого характера действий Пассивные Активные (на первое место ставят собственные интересы) (стремятся к укреплению власти и росту собственного влияния) «Специалисты» - заняты только работой, решением технических проблем; профессионалы высокого класса, уважают подчиненных, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить «Борцы с джунглями» - не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. В зависимости от индивидуальнопсихологического склада действуют при помощи интриг или открыто «Люди компании» - не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности и активного решения проблем организации, дают советы общего, а не конкретного плана «Игроки» - привлекает процесс достижения должности при любой конкуренции, не имеют авторитета, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу «нужных» людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту «Мастера» - действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет и показать некомпетентность «Открытые» - профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть, как путь преобразований ради четко представляемого будущего, ради решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находить выход из трудных ситуаций. «Интеграторы» - ценят спокойный социально-психологический климат, заботятся о порядке, сглаживании противоречий

Стиль лидерства (К. Левин) Авторитарный (директивный) стиль подразумевает: жесткие силовые методы управления; четкое планирование; организацию и контроль деятельности группы; единоличное принятие решений; возложение всей власти и ответственности на лидера (руководителя). Основные особенности стиля: в группе отсутствует свободная циркуляция информации; от полноты информации зависит принимаемое решение; эффективен в критических ситуациях, требующих быстрого принятия решения. Демократичный (коллегиальный) стиль подразумевает: плюрализм мнений; коллективное принятие решений; делегирование власти и ответственности. Основные особенности стиля: свободная циркуляция информации, вследствие чего решения более точные и гибкие; процесс принятия решения замедлен, из-за чего необходимо больше ресурсов; удовлетворенность членов группы работой. Либеральный (пассивный) стиль подразумевает: добровольный отказ лидера (руководителя) от функций управления и передача их группе. Основные особенности стиля: сокращение социальной дистанции; падение интереса и развал групповой деятельности; эффективен в случае высокого личностного и профессионального развития, а также при высоком уровне мотивированности.

ПСИХОЛОГИЯ «ВЛАСТИ – ПОДЧИНЕНИЯ» В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ Власть – это возможность распоряжаться действиями подчиненных, влиять на поведение других в своих (или интересах дела) целях. Властные полномочия – объем прав, которыми располагает руководитель принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. Власть включает две составляющих: а) личностная основа б) организационная основа.

Формы власти власть, основанная на принуждении исполнитель (подчиненный) верит, что руководитель располагает возможностью наказать его за неисполнительность власть, основанная на вознаграждении исполнитель верит в возможности руководителя поощрить его за выполненную работу экспертная власть исполнитель верит в способности, опыт и знания руководителя, которые позволяют обратиться к нему за советом; она основана на специальных знаниях, которых не имеют другие эталонная власть (власть примера) когда исполнитель хочет полностью подражать руководителю, быть похожим на него законная (традиционная) власть исполнитель уверен в праве руководителя отдавать распоряжения и приказания, а его долг и обязанность - подчиняться. Это власть, когда одни подчиняются другим на основе того, что занимают различные иерархические ступени. Поэтому подчинение происходит на основе иерархической значимости этих ступеней

Виды организационного воздействия ПРИКАЗ ПРИЗНАНИЕ Принуждение сверху, при котором используются: манипулирование символом власти; дисциплина и т. д. . Навязывание власти снизу путем: власти, основанной на авторитете; власти, признаваемой законом; полномочий и добровольного подчинения

Управленческое (организационное) поведение – это поведение руководителя и работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам Виды управленческого поведения руководителя Присоединение Зона употребления власти Консультирование Тестирование Инструктаж Зона свободы подчиненных Приказ

Виды управленческого поведения руководителя Приказ решение руководителя организовать работу. Приказ отдается персонально работнику, чтобы заставить его выполнить волю руководителя Инструктаж руководитель решает, как следует организовать выполнение задачи, приказывает и объясняет, как выполнять задачу правильно Тестирование руководитель выбирает линию, которой надо следовать. Перед выполнением работы руководитель учитывает мнение ограниченного круга специалистов - экспертов. При необходимости руководитель может изменять свое мнение Консультирование руководитель определяет проблему, предлагает альтернативные планы, учитывает предложения подчиненных о возможных действиях и принимает решение Присоединение руководитель определяет проблему и присоединяется к процессу выработки возможных решений, действуя совместно с подчиненными. Предлагаемые альтернативные варианты оцениваются, после чего руководителем принимается решение

ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Решение - формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность проблемной ситуации (одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт) Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (обладают свойством полиморфизма - это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений)

Типология управленческих решений Запрограммированные результат реализации определенной последовательности шагов или действий. При принятии этого решения число возможных альтернатив ограничено основные особенности: – принимаются в ситуациях, которые можно предвидеть заранее; – реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации; – известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов; – сам процесс решения, и в первую очередь фаза оценки альтернатив, развертывается по четким, а часто - формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер; – минимальный риск и относительная ясность путей реализации решения Незапрограммированные имеют те же особенности, но с обратным знаком

Типология управленческих решений По содержанию функции управления целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические. По признаку исходной неопределенности ситуации структурированные и неструктурированные Управленческие решения бывают детерминистские и вероятностные По ширине охвата общие и частные По признаку инновационности форм рутинные, селективные, адаптационные, инновационные По признаку содержания запрещающие, разрешающие, конструктивные решения По функциональному признаку направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации и контроля По направленности политические, технологические, экономические, социальные и др. По степени новизны рутинные, стандартные, творческие, уникальные По степени определенности проблем принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности По отношению к личности интеллектуальные, волевые, эмоциональные

Типология управленческих решений (психологические критерии) интуитивные решения принимаются на основе ощущения его правильности без анализа всех «за» и «против» . Этот тип трудно поддается научному анализу и типичен для практики управления и является самым древним методом решения задач. решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный имеющимися знаниями и накопленным опытом. Его достоинство - дешевизна и выбор альтернатив. К недостаткам относится то, что подход не срабатывает в ситуациях, не имеющих аналогов в прошлом опыте. рациональные решения принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые рассматриваются при характеристике основных этапов процесса управленческого решения. Решения в этом случае обосновываются аналитически и принимаются в несколько стадий: диагностика, формулировка критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор

Основные признаки «хорошего решения» ь эффективность. Принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех потенциально возможных в отношении ожидаемого итога к затратам; ь обоснованность. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее исполнения, но и быть понятной для исполнителя; ь непротиворечивость, т. е. согласованность с внутренними, внешними обстоятельствами, предшествующими и предстоящими решениями; ь своевременность. Нет «абсолютно правильных решений» . Все они правильны или неправильны лишь в контексте с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друга; ь правомочность, т. е. учет обязанностей и прав руководителя и подчиненного; ь реализуемость. В ряде случаев это требование даже более важно, чем эффективность. Любое решение будет бесполезным, если оно не реализуемо; ь сочетание жесткости и гибкости. Гибким должен быть сам процесс выработки решения, но процесс его реализации - жестким. ь конкретность и регламентированность. Хорошее решение включает план - конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, кому, как, когда, где и к какому сроку

Типы решений С учетом выявления индивидуальных типологических различий предложена классификация типов решений на основе соотношения процессов построения (А) и контроля выдвигаемых гипотез (К). А >> К - импульсивные решения (процессы построения гипотез резко преобладают над контрольными процессами); А > К - решения с риском; А = К - уравновешенные решения; A

Этапы выработки управленческих решений 1. Диагностика проблемы определение и анализ содержания проблемной ситуации, т. е. осознание и установление ее симптомов, например, низкой прибыли, очень больших издержек производства, конфликтов, текучести кадров 2. Определение сути ограничений зависящих как от руководителя, так и от конкретной ситуации. Ограничивающими факторами могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения 3. Выдвижение альтернативных решений возможность использования различных методов (табличный метод, схема дихотомического решения, формулирование вопросов по определенному алгоритму) 4. Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности и выбор оптимального варианта выбор наилучшего решения из нескольких альтернатив производится по конкретным, установленным заранее критериям. Качеством и обоснованностью выбранных критериев и определяется качество решения 5. Реализация решения, контроль результатов и оценка его эффективности основное содержание повседневной деятельности руководителя. Без контроля выполнения принятых решений руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив - на застой и регресс 6. Коррекция решения при необходимости если контроль промежуточных результатов показывает, что было принято неправильное решение или оно нуждается в изменении, либо уточнении, руководитель производит его коррекцию

Общие закономерности принятия и организации групповых решений 1) Зависимость между результатами совместных решений и количеством субъектов, вовлеченных в процесс их выработки («эффект объема»). 2) Зависимость, называемая «эффектом состава» и связывающая параметры решений с содержательными характеристиками лиц, участвующих выработке. 3) Проблема определения характера и степени влияния на процессы решения общих социально-психологических феноменов; трансформации решений под влиянием детерминант межличностного типа (как экспрессивных, так и инструментальных). 4) Возможное существование специфических феноменов и закономерностей, обусловленных включением процессов принятия решений в общее функционирование группы людей; о взаимодействии процессов выбора с известными групповыми явлениями. 5) Проблема соотношения уровней риска индивидуальных и групповых решений. Относительно этой проблемы сформулировано наибольшее число гипотез, и тем не менее она остается недостаточно изученной. 6) Проблема сравнительной эффективности качества индивидуальных и групповых решений объективно более значимая, нежели проблема динамики риска. Ее важность связана с тем, что помимо теоретического она имеет большое прикладное значение. 7) Проблема критериев оптимальности процессов принятия совместных управленческих решений. Она обсуждается в основном в связи с двумя базовыми критериями оптимальности. качество совместных решений; число лиц, участвующих выработке и принятии.

Формы принятия решений в группе Формы групповой дискуссии, стимулирующие принятие решения «брейнсторминг» синектика для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков» . На первом этапе дискуссии «генераторы идей» должны сформулировать как можно больше вариантов решения проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, но на этом этапе их никто не подвергает критике. На втором этапе «критики» начинают оценивать поступившие предложения. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы буквально – метод соединения разнородного. Основная идея состоит в том, чтобы выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные затравщики дискуссии. Их задача – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии эти крайности отбрасываются, принимается решение, удовлетворяющее всех

Управленческое общение - разновидность делового общения, характеризующегося исполнением ролевых функций. Это общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости, которое направлено на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы: отдавать распоряжения, указания, рекомендовать, советовать; получать обратную информацию; давать оценку выполнения задания подчиненными. Формы управленческого общения: субординационная - общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней; служебно-товарищеская - общение между коллегами, опирающееся на административно-моральные нормы; дружеская - общение между руководителями, а также руководителями и подчиненными, в основе которого лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

Основные принципы управленческого общения 1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Один из способов реализации этого принципа заключается в активизации внутреннего роста сотрудников через делегирование полномочий. Многие менеджеры снижают эффективность своей деятельности, выполняя текущие дела, которые могли бы сделать их подчиненные. 2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т. е. задачи, обязанности и права по их реализации. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, а управленческая - остается за руководителем. Вместе с последней передаются и определенные полномочия, т. е. право принимать решения. 3. Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, поэтому руководитель должен поощрять не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем вызывает чувство неудовлетворенности и обиды, что чревато снижением уровня производительности. Наказанию подлежит именно проступок, а не личность нарушителя в целом. 4. Принцип рационального использования рабочего времени. Исследования показывают, что из каждых ста менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, еще десяти требуется на 10 % больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25 % времени, остальным не хватает и дополнительных 50 %. Существует много приемов правильного использования рабочего времени, которое руководителю рекомендуется заранее в ежедневнике распределять так, чтобы 60 % рабочего времени отводилось на запланированные дела, 20 % оставались на незапланированные и еще 20 % - на спонтанные. 5. Все способы планирования рабочего времени руководителя основаны на принципе приоритетов. Суть его проста: вопросы следует решать в порядке их важности и значимости результата. Не следует сначала браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени - начинать надо с самого существенного

Методы организации управленческого общения Метод групповой дискуссии Совещание Позволяет: §сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон, лучше понять ее суть и пути решения; §в атмосфере сотрудничества уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации; §нивелировать скрытые конфликты, так как в ходе открытых высказываний есть возможность устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров; §выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы; если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если нет - возможна групповая поляризация; §использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений (сами приняли - самим выполнять); §повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении; §оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом §Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения. §Когда необходимо передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения, используют инструктивное совещание. Порядок проведения следующий: конкретизация и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных. §Оперативное совещание проводят при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. При его проведении заслушиваются доклады подчиненных о состоянии дел на местах, попутно разрешают возникающие проблемы на основе полученной информации. §Наряду с совещаниями используются и другие формы, например, «брейнсторминг» («мозговая атака»), «круглый стол» , «метод 635» , «метод синектики» и др.

Эффективность управленческого общения во многом определяется коммуникативной компетентностью руководителя. Коммуникативная компетентность - способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Она рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.

Руководитель – это должность, которая позволяет человеку иметь определенные полномочия, использовать данную ему власть. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен обладать лидерским влиянием, определяемым личными качествами.

Современный руководитель (менеджер) является одновременно:

1) управляющим, наделанным властью;

2) лидером, способным вести за собой подчиненных (используя свой авторитет, положительные эмоции, высокий профессионализм);

3) дипломатом, устанавливающим контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающим внутренние и внешние конфликты;

4) воспитателем, обладающим высокими нравственными качествами, способным создать коллектив и направляющим его развитие в нужное русло;

5) инноватором, понимающим роль науки в современном мире бизнеса, умеющим оценить и незамедлительно внедрить в производство «ноу-хау», изобретения, рациональные предложения;

6) просто человеком, обладающим глубокими знаниями, неординарными способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера, сильной волей, но в то же время, рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

Руководитель должен быть прежде всего примером для подчиненных. Если люди усомнятся в нравственных качествах руководителя, перестанут верить его словам, начнут подозревать его в нечестности, он не сможет быть для них авторитетом, а следовательно, эффективно руководить коллективом, добиваться высоких результатов в работе.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя :

· Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

· Координация деятельности сотрудников и контроль результатов.

· Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

· Информирование сотрудников.

· Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

· Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

· Предотвращение и разрешение конфликтов.

· Распространение специфических для организации ценностей и норм.

· Забота о подчиненных и формирование сплоченного коллектива.

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности.

Авторитарный (директивный) стиль предполагает, что решение принимаются единолично. Их реализация осуществляется под личным контролем руководителя. Он стремится быть в курсе всех дел до последней мелочи, поскольку несет полную ответственность за все происходящее в коллективе.

Руководитель к людям строг, требователен, порой жесток, но справедлив. Любит дисциплину, точность, аккуратность, исполнительность, распоряжения (указания) отдаются в приказной форме, деловым, строгим тоном, кратко, ясно. Основные методы в работе с людьми – принуждение, внушение, личный пример.

Позиция - над группой, доминирование.

Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется тем, что планирование дел и выработка решений осуществляются сообща, путем обсуждения. Их реализация поручается отдельным исполнителям вместе с передачей ответственности за их выполнение. О ходе выполнения и возникающих затруднениях ответственные докладывают руководителю для согласования решения.

В общении с людьми руководитель держится как первый среди равных, демократичен, прост, любит шутку, непринужденность отношений, приветствует инициативу, самостоятельность, развитие собственных идей и новые предложения. Распоряжения отдает в форме предложения, пожелания, даже совета. Тон товарищеский, благожелательный. Основные методы работы с людьми – убеждение, внушение.

Позиция – внутри группы, коллектива.

Либеральный (попустительный) стиль характеризуется тем, что четкое планирование отсутствует, план меняется в зависимости от обстоятельств. Нет четкого закрепления функций и заданий за каждым исполнителем. Сотрудники сами определяют направление своей работы, согласуя его с руководителем и другими сотрудниками.

Общение руководителя с сотрудниками свободное, отношение уважительное, держится с людьми как равный среди равных, предоставляет полный простор инициативе, творчеству, сводя руководство к минимуму и видя в этом залог продуктивной работы.

Позиция – в стороне от группы, коллектива.

Эти 3 стиля ведут свое происхождение от стилей лидерства. Однако руководитель, отличается от лидера тем, что занимает промежуточное положение между двумя группами – руководимым коллективом и высшим руководством. ведение в схему этих отношений, выявляет еще один вариант стиля руководства, получивший название бюрократический стиль . Для этого стиля характерно то, что планы не разрабатываются, поскольку получаются сверху. Их обсуждение сводится к уяснению и детализации. Существует жесткая регламентация работ и сроков их выполнения. Каждый занят своим делом и в установленном порядке периодически докладывает о ходе работы, часто в письменном виде. Отношение к сотрудникам сугубо деловое и формальное. Культивируются единая для всех дисциплина, порядок, строгое выполнение указов, распоряжений, в случае нарушений – письменное объяснение.

Позиция – над коллективом и внутри группы высшего руководства.

Описанные 4 стиля руководства, отличаются друг от друга характером используемой власти – авторитета.

← Вернуться