(Five forces, Competitive Forces model)

Модель 5 сил конкуренции Портера используется для понимания структуры отрасли, анализа ее привлекательности с точки зрения получения прибыли, оценки конкуренции и разработки стратегии бизнеса. Создана Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Наиболее популярна среди бизнесменов. Назначение модели: организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или создать уникальную бизнес-модель и получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли. (Важно: анализ делается на данный момент, расстановка 5 сил достаточно динамична и не предполагает прогнозирования и будущих сценариев - это вы можете делать в последующем SWOT - анализе) .

Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

1. Анализ рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers) - насколько сильно положение поставщиков, сколько существует потенциальных поставщиков, способны ли они диктовать цены, повышать цены?
2. Анализ рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers) - насколько сильная позиция покупателей, могут ли они требовать снижения цены, могут ли они объединиться и осуществлять совместные закупки?
3. Анализ конкуренции среди существующих игроков (Rivalry among the players) - присутствует ли сильная конкуренция между игроками, есть ли игрок-лидер, есть ли доминирующая группа или все равны по силе и размеру?
4. Анализ появления новых игроков (Entry of competitors) - насколько легко новые игроки могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль, насколько легко они могут начать конкурировать?
5. Анализ появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes) - насколько просто заменить продукт или услугу по более низкой цене и с бо льшими функциональными возможностями?

Графическое изображение модели 5 сил Портера

Давайте рассмотрим, на какие аспекты мы должны обратить свое внимание при анализе.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть покупателей

• Сколько продавцов и покупателей в отрасли? Каково их географическое расположение? Есть ли глобальные игроки? Какова интенсивность роста отраслей покупателей?
• Стандартизированы ли продукты? Могут применяться в одной или множестве отраслей?
• Какова доля стоимости вашей продукции в стоимости товаров компаний-покупателей?
• Какова роль качества и услуг? Влияет ли ваша продукция на качество товаров и услуг ваших покупателей? Позволяет ли ваша продукция добиться клиентам существенной экономии?
• Существуют ли угрозы вертикальной интеграции в отрасли? Могут ли покупатели начать собственное производство?
• Насколько прибыльна отрасль клиентов? При низкой прибыльности они будут чрезвычайно чувствительны к цене поставок.
• Легко ли покупателям поменять поставщика? Каковы затраты на переключение?

Интенсивность конкуренции

• Какова структура конкуренции? Конкуренция более интенсивна там, где есть множество равных игроков и менее интенсивна, если есть один явный лидер.
• Какова структура затрат в отрасли? Насколько высоки постоянные издержки? Какова способность отрасли к снижению издержек?
• Высоки ли затраты переключения? Конкуренция снижается, если покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (например, можно перейти на автономные альтернативные источники электроэнергии, но это будет очень дорого)
• Какие стратегии используют игроки? При наличии конкурентов, использующих агрессивные стратегии роста, конкуренция будет более интенсивной. Напротив, если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, то степень конкуренции, как правило, низка.
• Наблюдается ли замедление темпов роста отрасли?
• Существуют ли выраженные индивидуальные характеристики продукции у существующих игроков?
• Нарушается ли баланс между спросом и предложением в отрасли, есть ли скачки в объеме производственных мощностей?
• Стоит учитывать и выходные барьеры - если барьеры для выходы из отрасли высоки, то и интенсивность конкуренции будет сильна.

Угроза появления новых игроков

• Насколько легко доступны технологии отрасли и основные средства производства? Каковы требования к капиталу и инвестициям?
• Легко ли выстроить каналы сбыта в отрасли?
• Существует ли эффект от масштаба?
• Насколько клиенты преданы бренду? Заметят ли потребители клиентов смену бренда?
• Насколько серьезные и сильные меры могут принять существующие игроки отрасли?
• Доступны ли банковские кредиты и государственные субсидии для новых участников?
• Высоки ли затраты клиентов при переходе на нового поставщика?

Угроза товаров-заменителей

• Качество и функциональность субститута. Лучше ли товар-заменитель? Что приобретет покупатель при переходе на заменитель?
• Готовы ли покупатели к замене?
• Намного ли ниже относительная цена товара-заменителя?
• Какова эффективность товара-заменителя?
• Высоки ли затраты переключения на товар-заменитель?
• Находится ли товар-заменитель внутри отрасли или за ее пределами (пейджеры и сотовые телефоны, личный автомобиль и общественный транспорт, skype и телефон, музыкальный плеер и айфон и т.п.)

Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградит компанию от действия конкурентных сил и обеспечит компании надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Стоит отметить, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии конкретной организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать наибольшее влияние с целью его изменения с учетом ее ключевой компетенции.

Модель не учитывает исключений и частностей, неприменима для холдинга в целом, - за исключением категорий, которые можно централизовать, - а только для конкретной компании в одной из отраслей, где присутствует холдинг. Анализ 5 сил конкуренции по модели Портера - это всего лишь отправная точка. Также, необходимо учесть важность существующих преимуществ компании. Далее стоит сделать SWOT, PEST или SNW-анализ, анализ по матрице технология/продукт, продукция/рынок, применить методы Hoshin Kanri. При разработке стратегии учитывайте различные условия отрасли: рост, зрелость, спад, глобализация и др.

Дополнение к модели 5 сил.

В последнее время часто учитывают шестую силу - государственное регулирование. Можно смотреть шире и проанализировать и другие силы, которые могут оказывать влияние на конкуренцию (см. Рисунок)

Как практически приступить к анализу конкуренции

• Сформируйте группу экспертов, имеющих хорошие знания по всем силам конкуренции, соберите дополнительно необходимую информацию.
• Разработайте анкеты по всем силам и попросите экспертов оценить каждый фактор в баллах, например, от 1 до 6, где 1 очень низкий уровень, от 1,1 до 2,5 низкий, от 2,6 до 3,5 средний, от 3,6 до 5 - высокий и от 5,1 до 6 очень высокий (если вы делаете по методу The Purchasing Chessboard, то оцениваете от 1 до 8).
• Затем рассчитайте среднее арифметическое значение и выведите общий индекс рыночной силы.

Например, по силе 1 «Рыночная власть поставщика» вы можете сделать оценку по следующим параметрам:

	Уровень концентрации поставщиков в регионе
	Количество сильных игроков и степень конкуренции среди поставщиков
	Стоимость закупки в совокупных затратах
	Затраты переключения на другого поставщика
	Уникальность продукции поставщиков
	Значимость нашей отрасли для поставщиков

Здесь мы видим довольно высокий уровень силы и власти поставщиков, что является предметом для более детального анализа и оценки сильных и слабых сторон, чтобы определить стратегию и тактику своей деятельности на ближайший период для повышения собственной конкурентоспособности и обеспечения защиты от власти поставщиков. (Напоминаю, что может быть изменение контура власти - от борьбы с поставщиками к интеграции и партнерству).

Возможности	Риски	Компенсационные мероприятия
Много сильных поставщиков по основному сырью и МТР в регионе, для которых мы являемся/можем быть значимым клиентом	Высокая доля закупаемого сырья в стоимости продукции	Повысить конкуренцию среди поставщиков и увеличить кол-во поставщиков до 4 в категории. Перейти на конкурентные закупки и торги по основным материалам. Внедрить процедуру квалификации. Внедрить оценку деятельности поставщиков с грамотной обратной связью. Создать межфункциональные команды с лучшими поставщиками по снижению себестоимости. Разработать программу стимулирования инновационной деятельности среди поставщиков

Аналогичную расшифровку и оценку сделайте по всем остальным силам - в итоге вы должны понять природу отраслевой конкуренции (присущей только вашей отрасли), конфигурацию 5 сил конкуренции: где и почему оседают основные деньги в цепочке создания стоимости и как сделать так, чтобы эти деньги стали вашими доходами. За эти деньги вы конкурируете не только с прямыми конкурентами, но и с потребителями, новыми игроками, продавцами субститутов, с поставщиками и даже с правительством.

Помните, что анализ вы делаете для того, чтобы найти способы увеличения прибыли и управления вашей конкурентоспособностью. В результате такого анализа по модели 5 сил конкуренции Портера у вас возникнет стратегия.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»

Специальность - 080507 «Менеджмент организации»

Специализация - Производственный менеджмент

Курсовая работа

Дисциплина «Стратегический менеджмент»

Тема «Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера»

Выполнил: Макаров Юрий Петрович

Москва 2014

Введение

1. Теоретические положения формирования и использования модели пяти сил конкуренции М.Е. Портера

1 Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция

1.2 Модель пяти сил конкуренции М.Портера

3 Применение модели пяти сил Портера

Анализ внутренней и внешней среды ООО «Глобус-3»

1 Краткая характеристика предприятия

2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия

3 Анализ факторов внешней среды

3. Применение модели конкуренции М. Портера в отношении деятельности объекта исследования

3.1 Анализ отрасли по модели конкуренции М. Портера

2 Формирование матрицы конкуренции по М. Портеру

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Конкуренция представляет интерес, прежде всего потому, что само отношение к содержанию термина «конкуренция» в отечественной экономике совсем недавно претерпел кардинальное изменение. Конкуренция и все процессы, связанные с ней (демонополизация) новы для России и потому их изучение важно и актуально.

В процессе формирования и анализа стратегических альтернатив особое место занимает модель американского ученого М Портера, которая обеспечивает разработку конкурентных стратегий.

Модель Портера (модель пяти сил конкуренции) - это модель, представляющая собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий сложившихся на рынке и позволяющая оценить, насколько важное влияние оказывает каждая из пяти сил на компанию.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении (SWOT- анализ), а также в сфере маркетинга (PEST-анализ).

Актуальны вопросы анализа и формирования конкурентных преимуществ и для объекта исследования - ООО «Глобус-3» - предприятие, функционирующее на рынке водопроводных и отопительных систем, теплоэнергетического оборудования.

Цель курсовой работы - произвести конкурентного преимущества объекта исследования по модели М. Портера.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть теоретические аспекты формирования и использования модели М. Портера;

произвести анализ деятельности объекта исследования в современных условиях;

сформировать модель конкурентного преимущества объекта исследования на основе модели М. Портера.

Предмет исследования - конкурентные преимущества и условия функционирования объекта исследования.

Теоретические аспекты использования модели М. портера изложены в работах Белова А. С., Гершун А., Кофман А., Круглова М. И.

Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г. Минцберга, А. А. Томсона, М.., а также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, и др.

1. Теоретические положения формирования и использования модели пяти сил конкуренции М.Е. Портера

1 Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция

От латинского «concurrere» конкуренция означает «сталкиваться». Обратимся к высказыванию австрийского экономиста и философа Фри́дрих А́вгуст фон Ха́йека «Конкуренция - это централизованное планирование, осуществляемое множеством самостоятельных индивидов» .

Если задуматься, то вероятно под понятием индивиды, Фридрих Хайек подразумевает множество самостоятельных фирм, автономных образований частных предпринимателей и крупных компаний, находящихся на рынке, а под централизованным планированием имеется в виду непосредственно их соперничество, результатом которого является план, согласно которого осуществляется процесс производства и реализации на рынке. Конкуренция затрагивает множество экономических отраслей, такие как, например, совокупный спрос и предложение.

В современной микроэкономической теории конкуренция понимается как некое свойство рынка. Однако такое определение конкуренции господствовало далеко не всегда. Такое понимание категории «конкуренция» возникло в связи с развитием теории морфологии рынка .

Свобода выбора, реализующаяся в форме стремления каждого получать для себя лично денежный доход, служит основой для конкуренции или экономического состязания. Конкуренция, как она представляется экономистам, имеет множество трактовок. Вот некоторые из них, которые, по мнению автора, наиболее полно раскрывают смысл конкуренции:

наличие на рынке большого числа независимо действующих покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса;

свободу для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их;

борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это соперничество между товаропроизводителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли;

соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей;

соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товара на соответствующем товарном рынке .

Сущность конкуренции заключается в широком рассредоточении экономической власти внутри составляющих экономику двух главных совокупностей - предприятий и домохозяйств. Когда на конкретном рынке находится большое число покупателей и продавцов, ни один покупатель и продавец не может предъявить спрос или предложение на такое количество продукта, которое было бы достаточно, чтобы заметно повлиять на его цену или предложение на товарном рынке .

В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция - это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников .

Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. Так конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования.

Конкуренция - механизм регулирования пропорций общественного производства. Через механизм межотраслевой конкуренции происходит перелив капиталов из отрасли в отрасль .

Таким образом, понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства.

Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации, которые не могут управляться организацией.

Конкуренция была и остается формой взаимного соперничества - с победителями и побежденными - субъектов рыночной экономики.

2 Модель пяти сил конкуренции М.Портера

модель сила конкуренция портер

Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли.

Модель М. портера - это мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил - рисунок 1.

Рисунок 1 - Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера

По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.

В свою очередь, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами - рисунок 2.

Рисунок 2 - Пять основных сил конкуренции в отрасли

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании.

Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции .

Независимо от того, какой является конкуренция напряженной или слабой - каждая компания должна разработать такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе.

) запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании;

) стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех .

Конкурентное давление является интенсивным, когда действия конкурентов снижают прибыльность отрасли. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут получать приемлемые прибыли. Оно является слабым, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних. Хроническое обострение соперничества между конкурирующими продавцами может создать в отрасли очень ожесточенную конкуренцию .

Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти на рынок, занять свою долю и получить доступ к ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции конкурентов.

Так, существует несколько типов барьеров для входа:

эффект масштаба;

потребительские предпочтения и приверженность торговой марке;

потребности в капитале;

доступ к каналам распределения товаров и услуг;

тарифы и ограничения в международной торговле .

В свою очередь, степень угрозы вторжения новых конкурентов изменяется в зависимости от того, яснее или туманнее становятся перспективы отрасли и поднимаются барьеры или опускаются барьеры для входа .

Следующая «сила» в модели Портера - это поставщики и их влияние.

Так, поставщики могут оказывать влияние при заключении сделки на участников отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг.

Поставщики обладают достаточной рыночной властью тогда, когда поставки становятся напряженными, а потребители соглашаются на условия более предпочтительные для поставщиков .

Поставщики обладают незначительными возможностями и тогда, когда снабжаемая ими отрасль является главным потребителем. Тогда благосостояние поставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребителей .

Поставщик становится заинтересованным в защите отрасли потребителя путем установления умеренных цен, совершенствования качества продукции и разработки новых видов продукции и услуг, которые могут улучшить конкурентную позицию потребителя, увеличить его продажи и прибыли .

Поставщики обладают рыночной властью и тогда, когда они могут поставлять продукцию за меньшую стоимость, чем та, которую придется заплатить компании при собственном изготовлении этих же изделий. Данная рыночная власть сохранится до тех пор, пока объем необходимых деталей не станет достаточно большим, чтобы оправдать интеграцию назад.

Следующая сила - власть потребителей (рисунок 2).

Потребители стремятся снижать цены и требуют высшего качества товаров и увеличения обслуживания, и тем самым, настраивая производителей друг на друга, иногда в ущерб прибыльности всей отрасли.

Конкурентная сила покупателей может находиться в диапазоне от мощной до слабой.

Наиболее распространен случай, когда потребитель покупает значительную часть продукции отрасли. Чем крупнее покупатели и больше объем их закупок, тем больше имеют возможности повлиять на производителя во время переговоров, например, в области уступок в цене либо других выгодных условий .

Таким образом, совместное влияние всех конкурентных сил определяет характер конкуренции на рынке. Для анализа конкурентной среды отрасли фирмы должны оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Обычно чем сильнее конкурентные силы, тем ниже общая прибыльность компаний на данном рынке.

Идеальной конкурентной средой для получения прибылей, по мнению М. Портера, является ситуация, когда покупатели и поставщики обладают небольшой рыночной властью, отсутствуют хорошие заменители, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между продавцами носит умеренный характер.

3 Применение модели пяти сил Портера

Модель пяти сил конкуренции М. Портера предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее .

Данный анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли, - рисунок 3.

Рисунок 3 - Силы конкуренции, в зависимости от жизненного цикла отрасли, по Портеру

Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения. Данный доминирующий фактор и определяет стратегическое поведение организации в конкурентной борьбе.

Так, стратегия дифференциации товаров предусматривает производство продукции или услуг с уникальными свойствами.

Успешная реализация этой стратеги уменьшает остроту конкуренции, особенно среди производителей потребительских товаров.

Эта стратегия имеет определенные недостатки: существует серьезная опасность копирования уникальных собственно продукции конкурентами организация большие затраты на исследования и новые разработки с целью постоянного совершенствования товаров, однако результатами могут воспользоваться конкуренты .

Стратегия специализации предусматривает фокусирование на одном из сегментов рынка, на определенной группе товаров. Эту стратегию может применять организация-лидер в расходах определенного сегмента рынка, который обслуживает тот же сегмент и может назначить высшую цену .

Стратегия специализации позволяет завоевать большую долю рынка на определенном узком сегменте, но малую долю рынка в целом время различия в ценах на продукты специализированных организаций и организаций, обслуживающих весь рынок, могут не соответствовать предпочтениям специфических для этого сегмента товаров, а конкуренты могут стремиться еще большей специализации .

Таким образом, рекомендации М Портера по генерации стратегических альтернатив основываются на том, что организация уже имеет определенные конкурентные преимущества, но не всегда известно, за счет чего они достигнуты и основном модель применяют в случае замедленного роста и стагнации отрасли .

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Глобус-3»

1 Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования в курсовой работе выступило общество с ограниченной ответственностью - ООО «Глобус-3» - предприятие, функционирующее на рынке водопроводных и отопительных систем, теплоэнергетического оборудования.

Юридический адрес организации: 354000, г. Сочи, ул. Пластунская, д.15.

Счет организации открыт в ОАО «Сбербанк России» г. Сочи, Краснодарского края,

р/с 40725647821543652148

к/с 30125465287459547821

БИК 045036447

ИНН/ КПП 2324154394/232201001

Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли. Основные виды деятельности, зарегистрированные в Уставе ООО «Глобус-3» - это 51.54.2 Оптовая торговля водопроводным и отопительным оборудованием. Эта группировка включает:

оптовую торговлю эксплуатационными материалами и санитарно технической арматурой: трубами, трубками, фитингами, кранами, тройниками, соединительными элементами, резиновыми шлангами;

оптовую торговлю водонагревательным оборудованием.

46.5 - Розничная торговля санитарно-техническим оборудование.

33 - Производство санитарно-технических работ. В данную группировку входят:

монтаж в зданиях и других строительных объектах: водопроводных систем (холодного и горячего водоснабжения, пожаротушения), канализационных систем и санитарно-технического оборудования;

отопительных, вентиляционных, холодильных систем и оборудования, систем кондиционирования воздуха;

автоматических систем пожаротушения.

Услуги, оказываемые ООО «Глобус-3» населению, сертифицированы согласно совместному постановлению Комитета РФ по стандартизации, метрологии и сертификации № 230-7/431, Комитета РФ по торговле №1-1177/32-7, Государственного комитета РФ и соответствуют основополагающим стандартам: ГОСТ 50762-95.

Если рассматривать структуру услуг ООО «Глобус-3», то можно отметить, что наибольший удельный вес занимают «Монтаж оборудования систем отопления» - 32% - рисунок 4.

Рисунок 4 - Структура услуг ООО «Глобус-3» на 01.01. 2013г.

Если рассматривать канал продвижения продукции, то можно выделить следующие уровни - рисунок 5.

Вся продукция, реализуемая данным предприятием, сертифицирована, о чем свидетельствуют сертификаты соответствия, находящие на предприятии, которые имеют все необходимые реквизиты.

Рисунок 5 - Канал продвижения продукции ООО «Глобус-3»

Если рассматривать структуру реализации продукции в динамике, то можно отметить, что наибольший темп роста обеспечивает монтаж систем теплоэнергетического оборудования и систем отопления, где прирост выручки от оказания услуг к 2012 году составляет 7,45%.

Выручка предприятия сокращается на 6,9% к 2011 году и увеличивается на 10,8 % в 2012 году - таблица 1.

Таблица 1 - Структура выручки ООО «Глобус-3» в динамике

Группа товаровПериод2010 год2011год2012 год1234Монтаж оборудования систем отопления4925,4445845080,32Монтаж теплоэнергетического оборудования1939,3921804,952000,376Ремонт и техническое обслуживание домовых отопительных котлов бойлеров2077,921933,8752143,26Подсоединение к районным системам центрального отопления2000,961862,252063,88Монтаж систем вентиляции1754,6881633,051809,864Продажа комплектующих1108,2241031,41143,072Сварочные работы1231,3611461270,08Прочее354,016329,475365,148Всего153921432515876

Рассмотрим показатели производственно-экономической деятельности на примере отчета о прибылях и убытках, форма № 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Глобус-3» в динамике

Показатели2010 год2011 год2012 годРост к 2011 году, %Рост к 2012 году, %Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.15392143251587693,07110,83Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.11486105931102792,22104,10Валовая прибыль, тыс. руб.39063733484995,56129,91Операционные и внереализационные доходы, тыс. руб.39630131776,01105,32Операционные и внереализационные расходы, тыс. руб.99497192197,7494,85Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.33083063424592,57138,61Текущий налог на прибыль, тыс. руб.66261384992,57138,61Чистая прибыль, тыс. руб.26472450339692,57138,61

По данным таблицы 2 можем отметить, что к 2012 году возросла на 10,8%.

Рисунок 6 - Динамика основных показателей производственной деятельности ООО «Глобус-3»

Если рассматривать рентабельность деятельности ООО «Глобус-3», то можно сказать, что она не изменяется на протяжении 2010-2011 гг. и увеличивается к 2012 году на 4%:

Р 2010 год = 2647 / 15392 = 0,17 или 17%

Р 2011 год = 2450 / 14325 = 0,17 или 17%

Р 2012 год = 3396 / 15876 = 0,21 или 21%

Таким образом, можно отметить, что в деятельности ООО «Глобус-3» намечается положительная тенденция хозяйственной деятельности в 2012 году.

2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия

В настоящее время существуют разнообразные методики проведения конкурентного анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик, показателей. По каждой характеристике производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним отраслевым показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей (абсолютная и относительная оценочные шкалы).

В целях анализа и оценки конкурентных преимуществ ООО «глобус-3» рассмотрим его позиции среди основных конкурентов:

ООО «Сочикурорт», ул. Гагарина, д.61. Основной вид деятельности - производство общестроительных работ по возведению зданий. Численность персонала на 01.01.2013г. 338 человек. Вспомогательные виды деятельности: бетонные и железобетонные работы; монтаж строительных лесов и подмостей; каменные и земляные работы; строительные специализированные работы (перемещение зданий, сушка помещений и др.); монтаж металлических строительных конструкций.

ООО «СтройИнвест», Курортный проспект, д.10. Основной вид деятельности - производство общестроительных работ по возведению зданий. Вспомогательные виды деятельности: монтаж металлических строительных конструкций; спортивные сооружения крытые, водоочистные сооружения (строительство); земляные и стекольные работы; архитектура, инженерно (техническое проектирование в промышленности и строительстве) и архитектурно-проектные разработки.

Таблица 3 - Анализ конкурентных преимуществ ООО «Глобус-3»

ПоказательУд. весООО «Глобус-3»ООО «Сочикурорт»ООО СтройИнвест»баллоценкабаллоценкабаллоценкаАссортимент продукции0,17203,48013,6406,8Качество услуг0,1250610012202,4Географическое место расположение0,071007604,2100,7Стоимость услуг0,2580207017,59022,5Производственные мощности предприятия0,07251,75402,81007Наличие уникальной продукции0,186010,86010,810018Имидж и репутация0,0400401,6903,6Наличие системы скидок0,02701,4701,4501Наличие гибких подходов к оплате0,08705,6806,4201,6155,9570,363,6

Преимуществами компании - объекта исследования в конкурентной борьбе или ключевыми факторами спеха являются: наличие уникальной продукции и действующая система скидок.

Руководству компании необходимо уделить внимание ассортименту услуг и продукции, а также качеству услуг, которое в ходе опроса клиентов было оценено в 6 баллов из 12.

3 Анализ факторов внешней среды

В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятие, производится оценка этого влияния, и вырабатываются возможные ответные действия.

Результаты анализа приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ макроокружения ООО «Глобус-3»

Факторы макроок руженияСостояние фактораПрогнозируемая тенденция развитияХарактер влияния фактораБалл. оценка (-5; +5)Коэффициент относительной важностиИнтегральная оценка1. Экономические факторыУровень инфл.12%темпы инфляции остаются высокимиУхудшение уровня жизни-10,01-0,01НалогиТяжелое налоговое бремяУпрощение схем уплаты налогов, сохранение существующего уровня налоговых ставокСнижение уровня прибыли-10,05-0,05ИнвестицииИнвестиционный подъемУменьшение доли бюджетного финансированиядостаточность средств для развития бюджетных организаций20,040,08Производительност трудаСредний уровеньТенденция к ростуРост производства+1.50,03+0,45Итого -0,012. Политические факторыПолитическая ситуациястабильнаяПоддержка со стороны государства0,50,01+0,053. Рыночные факторыСпрос на продукцию и услугиСтабильныйРост спроса на отдельные виды изделий, товаровЗавоевание новых сегментов рынка; стабильные спрос на старых сегментах+2,50,03+0,75Цены на ресурсыСредний уровеньУвеличениеУвеличение себестоимости продукции-20,25-0,5Цены на конечную продукциюСредний уровеньНебольшое увеличениеВозможно снижение спроса на некоторые виды товаров, услуг-10,02-0,02Итого 0,234. Технологические факторыПроизводственные технологииРазнообразие, связанное с ростом НТППрогресс технологийПовышение конкурентоспособности; повышение качества+20,05+0,1Средства связи и ЭВМАвтоматизация рабочих мест Увеличение скорости производственного процесса+2,50,02+0,5Итого 0,65. Международные факторыИнвестиционный климатФормирование программ привлекательностиУлучшениеУвеличение рынка сбыта0,50,040.2Степень восстребованности продукции на внешнем рынкеСпросНебольшое увеличение спросаВозможность получения экспортной прибыли1,50,10,15Итого 0,17Итого интегральная оценка факторов макроокружения +1,04

Интегральная оценка влияние факторов макроокружения может быть получена следующим образом:

ИО = αА + βВ + … + γС, (1)

где α, β и γ - коэффициенты относительной важности влияния фактора; А, В, С - бальная оценка интенсивности изменения влияния отдельного фактора.

α + β + … + γ = 1, (2)

Для ООО «Глобус-3» влияние факторов макроокружения и совокупная интегральная оценка имеют следующие значения:

экономические факторы (-0.01)

политические факторы - 4,8%;

рыночные факторы - 22,12%;

технологически факторы - 57,7%;

факторы международного положения - 16,3%.

Таким образом, совокупная интегральная оценка составляет 1,04, она является положительной, то есть внешняя среда представлена возможностями для развития ООО «Глобус-3».

Наибольшее влияние оказывают технологические и рыночные факторы.

3. Применение модели конкуренции М. Портера в отношении деятельности объекта исследования

1 Анализ отрасли по модели конкуренции М. Портера

Рынок теплообменного оборудования в России в последнее время претерпевает сильные изменения, что связано с усилением конкуренции и внедрением новых технологий и разработок в производство, и сейчас с уверенностью можно сказать, что отечественные производители достойно представлены в этой отрасли.

Стоит отметить, что основным стратегическим потребителем систем отопления, водоснабжения и систем канализации является непосредственно отрасль строительства, определяя очень тесную, решающую взаимосвязь между этими видами деятельности.

На сегодня в Краснодарском крае широкий спектр теплообменного оборудования производит ООО «ЭМЗ Промэнерго». Данный производитель выпускает широкий ассортимент кожухотрубных, пластинчатых теплообменников, тепловые системы и арматуру для оборудования и трубопроводов.

На основании проведенного анализа была дана оценка привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка привлекательности отрасли

Критерии оценкиУдельный вес, %Качественная оценкаБальная оценка 0-100Итоговая оценкаРост рынка30Ежегодный темп роста рынка составляют 25%702,1Диапазон для ценовой политики16Цена меняется в зависимости от требуемых качеств и характеристик оборудования609,6Уровень удовлетворения спросом11В 2012 году спрос составил около 95%808,8Сложность входных барьеров10Высокие входные барьеры959,5Власть потребителей7Присутствует, сильная704,9Уровень рентабельности1020-40%505Количество конкурентов9Увеличивается доля крупных предприятий554,95Размер инвестиций95-7 % от чистой прибыли706,3Итого10051,15

Анализируя данные проведенного исследования, видно, что на современном этапе отрасль производства и реализации тепло -, водоснабжения и систем отопления находится на стадии роста. Так, увеличивается емкость рынка, число конкурентов. Под влиянием потребителей изменяются требования к продукции (что касается производителей) и ценовая политика предприятий, реализующих данное оборудование.

Среди проблем в отрасли можно отметить следующие:

недостаток квалифицированной рабочей силы;

рост цен на продукцию (влияние поставщиков);

недостаточный уровень производственных фондов

сложна система логистики.

2 Формирование матрицы конкуренции по М. Портеру

Поскольку конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ. Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ:

более низкие издержки, под которыми понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты;

дифференциация - способность удовлетворять особые потребности покупателей и назначать при этом цену более высокую, чем у конкурентов.

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на достижимость конкурентных преимуществ. Для выработки конкурентной стратегии для ООО «Глобус-3» использовалась матрица М. Портера - рисунок 7.

Рыночная цель (диапазон конкуренции)Тип конкурентоспособностиБолее низкие затраты (фокусирование на издержках)ДифференциацияШирокий круг покупателей по всему рынкуКонкретный потребительский сегмент или рыночная нишаРисунок 7 - Матрица М. Портера для определения конкурентной стратегии ООО «Глобус-3»

ООО «Глобус-3» следует выбрать стратегию дифференциации - рисунок 3.

Суть стратегии состоит в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Условия формирования стратегии:

наличие возможностей выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями, заказчиками;

разнообразная структура спроса на рынке;

неценовая конкуренция.

План действий предусматривает следующие мероприятия:

внедрение новых материалов для расширения и усиления рыночного позиционирования и, в частности - техническая и экономическая жизнеспособность труб PEX (сетчатого PE) на рынке;

PE изоляция различных марок железных труб, шариковых клапанов и муфт Guivault;

установление контактов с европейским производителем труб PEX с перспективой создания совместного предприятия;

внедрение системы оценки качества реализуемого оборудования;

формирование эффективной системы сбыта.

Таким образом, ООО «Глобус-3» должно стремиться к уникальности продукции, высокому качеству. На сегодня конкурентные преимущества предприятия - наличие уникальной продукции и действующая система скидок. Но для реализации стратегии дифференциации предприятию необходимы сильные навыки маркетинговой деятельности, репутация лидера в качестве продукции, длительные традиции работы в отрасли.

Заключение

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании;

модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Как показал проведенный в курсовой работе анализ, в деятельности ООО «Глобус-3» намечается положительная тенденция хозяйственной деятельности в 2012 году:

выручка предприятия увеличивается на 10,8 %;

рентабельность предпринимательской деятельности увеличивается на 4% и достигает среднего значения по отрасли.

Анализ конкурентных преимуществ ООО «Глобус-3» показал, что ключевыми факторами спеха являются: наличие уникальной продукции и действующая система скидок.

Анализ факторов внешней среды организации определил ее как возможности для развития (совокупная интегральная оценка составляет 1,04).

Наибольшее влияние оказывают технологические и рыночные факторы.

Отрасль производства и реализации тепло -, водоснабжения и систем отопления находится на стадии роста. Так, увеличивается емкость рынка, число конкурентов. Под влиянием потребителей изменяются требования к продукции (что касается производителей) и ценовая политика предприятий, реализующих данное оборудование.

Среди проблем в отрасли можно отметить недостаток квалифицированной рабочей силы; рост цен на продукцию (влияние поставщиков); сложна система логистики.

В курсовой работе была сформирована матрица Портера, определяющая конкурентную стратегию ООО «Глобус-3». Данная стратегия - стратегия дифференциации, суть которой заключается в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Другими словами, ООО «Глобус-3» должно стремиться к уникальности продукции, ее высокому качеству.

Список использованных источников

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия /Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского.-СПб. : Издательство «Питер». - 2012. - 512с.

2.Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М. - 2013. - 365c.

.Бобровских Н.В. Конкурентные стратегии: методология формирования и развития. // Маркетинг. - №2, 2012. - с.37-39

.Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. Пер. с англ.-М.: Финпресс. - 2012. -272с.

.Виханский О. С. Стратегическое управление:Учебник. -2-е изд.. -М. : Гардарика. - 2010. - 296с

.Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент- М.: ИД ФОРУМ - 2013. - 256 c.

.Гапоненко, А. Л., Панкрухин. А. П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л. -2012. -408с.

.Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник. - 2010. - 186 c.

.Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М. - 2011. - 492c.

.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр. - 2013. - 528c.

.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров - М.: Юрайт. - 2013. - 375c.

.Круглов М. И. Менеджмент организации. - М.: Экономист. - 2008. - с. 216

.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 288c.

.Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер. - 2013. - 560c.

.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание.- М: Альпина - 2010. - 312с.

.Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 360c.

.Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт - 2012. - 320c.

.Томпсон А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов/ пер.с англ. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ. -2010. - 576 с.

.Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум. - 2013. - 304c.

Приложение

Отчет о прибылях и убытках ООО «Глобус-3» в динамике

Введение

рынок прибыль бизнес цена

Пять сил конкуренции - это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году, актуальна и по сей день. Потому что она объясняет механизм работы конкуренции

Цель данной работы - проанализировать пять сил конкуренции и рассмотреть их влияние в сфере туризма.

Задачи, выделяемые для написания работы: рассмотреть принцип работы и взаимодействие её сил, рассказать о недостатках этой модели и дать краткое описание её работе на рынке тур услуг.

При написании статьи использовались труды Майкла Портера, в частности книга «Конкуренция», в которой наглядно, с использованием примеров, рассматривается данная методика. Работы Филипа Котлера «Основы маркетинга» и А.Э. Саака и Ю.А. Пшеничных «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме», в которых на конкретных примерах дается описание принципа работы маркетинга, в том числе и в туристической сфере. А в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» рассматривается то, как пять сил конкуренции Портера функционируют на российском рынке туруслуг.

Анализ модели пяти сил конкуренции Портера

Конкуренция является движущей силой рынка, а значит и всей экономики в целом. Именно она является своеобразным «фильтром рынка», пропускающим только жизнеспособных участников. Потребители, поставщики, новые игроки и товары-заменители - всё это конкуренты, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль.

На рисунке представлена модель пяти сил конкуренции, созданная Майклом Портером. Она наглядно демонстрирует то, как взаимодействуют между собой её части объединяясь в единый механизм - конкуренцию.

Эти силы определяются конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящих товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг .

Угроза появления товаров-заменителей

Наиболее влиятельная фирма определяет прибыльность всей отрасли в целом, а значит, имеет немалое значение в формировании стратегии. Но, какие бы ведущие позиции не занимала компания в отрасли, не защищенной от вторжения новых участников, она столкнется со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей.

Товары-заменители (товары-субституты) сдерживают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Часто товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в свою очередь снижает рентабельность компаний в условиях роста издержек производства и сырья. Игроки рынка будут обладать невысокой прибылью и ограниченным ростом до тех пор, пока не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей.

В самой истории мировой экономики немало примеров того, как компании, выпускавшие продукцию годами, не успевали вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих их товары. Тогда такие компании были вынуждены уйти с рынка или прейти к производству другого продукта. В таких случаях борьба с товарами-заменителями становится вопросом первоочередной важности в стратегии компании.

Отдельно следует выделить виды товаров, представляющие особую угрозу для роста и прибыли компании:

товары, обеспечивающие лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации стимулируют потребителя к переключению;

товары, произведенные крупными, имеющими высокие прибыли игроками, которые имеют помимо основного еще один, менее прибыльный бизнес.

Один из самых эффективных методов борьбы с товарами-заменителями - это построение сильной торговой марки: четкая дифференциация товара и использование дополнительных преимуществ от потребителей данного товара. Технологические усовершенствования и борьба со стандартизацией, также помогают в противостоянии с товарами-субститутами.

Угроза вступающих на рынок фирм

Часто появление новых игроков на рынке означает появление новых производственных мощностей, новых технологий и других значительных ресурсов. Что само по себе является потрясением для отрасли, которая приводит к изменению поведения потребителей, задаёт новые стандарты работы для существующих игроков.

Вхождение новых игроков на рынок зависит от входных барьеров отрасли и реакции существующих игроков. Если барьеры высоки, а реакция существующих компании в отраслей быстрая, то столкнувшись с таким сильным противодействием, новички не будут представлять серьезной опасности.

Выделяют шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа:

Экономия на масштабе. Подходит для тех отраслей, в которых масштаб производства имеет значительное влияние. Новые игроки вынуждены либо сразу входить в отрасль с производством в больших масштабах, либо заранее согласиться с высокими издержками;

Дифференциация продукта и узнаваемость торговой марки. Новым игрокам понадобиться значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам. Силу бренда обуславливают такие факторы как: реклама, обслуживание сложившихся групп покупателей, отличия в товарах;

Потребность в капитале. Чем выше начальный уровень инвестиций для успешного вступления в отрасль, тем меньше новых участников, желающих сделать это. Особенно если это невозвратные затраты. Капитал необходим не только на создание средств производства, но и на создание материально-производственных запасов, кредитование потребителей, компенсацию потерь, связанных с запуском нового предприятия;

Высокие постоянные издержки. Компания, занявшая прочные позиции, имеют преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов. Эти преимущества могут основываться на использовании передовых технологий, на доступе к лучшим источникам сырья, на государственных субсидиях или выгодном положении;

Доступ к каналам распределения. Новый игрок должен позаботиться о защите каналов распределения товаров. Чем более прочное положение занимают существующие игроки, и чем более ограничены каналы сбыта, тем труднее проникнуть в отрасль. Иногда намного выгоднее создать свой собственный канал распределения;

Дополнительные угрозы. Также существуют и другие угрозы для новых игроков, входящих в отрасль. Это может быть возможность существующих игроков снизить цены для удержания рынка; наличие дополнительного, резервного потенциала производственных мощностей или не задействованных источников финансирования; уже устоявшиеся связи с каналами потребления и распределения; замедленные или вовсе отрицательные темпы роста в отрасли, что так же в свою очередь сказывается на возможности входа новых игроков.

Потенциальные игроки не раз подумают о своём решении, особенно если они уже имели печальный опыт по выходу на рынок.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, услуг, ресурсов могут оказывать влияние при заключении сделок на участников отрасли, выбирать клиентов, с которыми работать, а значит влиять и на всю деятельность компаний. Это происходит, когда поставщики в отрасли настолько себя уверенно чувствуют, что могут увеличивать цены или снижать качество предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь приводит к росту себестоимости готового продукта, и росту издержек производства. А в случае отсутствия возможности повышения розничных цен на готовые товары на уровне сопоставимом с ростом сырья - происходит снижение прибыльности в отрасли от реализации товаров или услуг. Таким образом, влиятельные поставщики в состоянии снизить уровень прибыли компаний и оказать значительное влияние на конкурентоспособность товара или услуги на рынке.

Факторы, которые усиливают власть поставщиков:

Поставка ресурсов находится в ведении малого количества компаний, и они преимущественно сосредоточены в одном месте;

Продукты их дифференцированы или вовсе уникальны;

Нет необходимости вступать в борьбу с поставщиками другого товара, продаваемого в отрасли;

От них исходит угроза интегрирования в работу компаний данной отрасли (то есть, есть вероятность возникновения желания у поставщика открыть такое же направление бизнеса).

Рыночная власть потребителей

Так как покупатель является потребителем готового товара, то он, удовлетворяя свои потребности, может влиять на конкурентоспособность продукта на рынке.

Потребитель способен ужесточить конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара и уровню обслуживания, оказывать давление на уровень цен.

Условия роста власти потребителей:

Уровень концентрации потребителей по отношению к уровню концентрации компании;

Товары на рынке не обладают уникальностью, и покупатель свободно переключается между ними;

Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой;

Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене;

Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой, куда больше его волнует качество.

Большинство этих источников власти покупателя справедливы как для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих. Конечные потребители обычно более чувствительны к цене, если приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно .

Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми средствами завоевать себе «место под солнцем». Внутриотраслевая конкуренция чаще всего приводит к увеличению затрат на продвижение товара, к ценовой конкуренции, росту вложений в новые разработки, в редких случаях увеличению качества товара. Все эти факторы могут снизить прибыльность отрасли.

Интенсивная конкуренция связана с наличием ряда условий:

Наличие большого числа конкурентов и их равенство по объемам продаж;

Небыстрый рост или вовсе падение рынка, что может привести к постоянному перераспределению долей рынка между конкурентами;

Недостаточная дифференциация продукта закрепляет покупателя за одним игроком и защищает от возможных посягательств на его потребителей со стороны другого игрока;

Высокие постоянные затраты или продукция относится к категории скоропортящейся, что подстегивает снижение цен и не предоставляет возможности заморозить товарные остатки;

Быстрые темпы увеличения объемов производственных мощностей, которые нарушают баланс между спросом и предложением и обуславливают периоды перепроизводств и падений цен;

Высокие барьеры выхода заставляют оставаться в отрасли игроков с низкой рентабельностью, даже если они получают невысокую или отрицательную прибыль, создавая переизбыток производственных мощностей, которые сокращают прибыль благополучных игроков.

Шестая сила и пробелы в модели Портера

Некоторые последователи Портера предлагают выделять для анализа шестую силу. Это государство. Как и насколько сильно оно может повлиять на отрасль, важно ли оно для рынка, и какие интересы преследуют её участники? Власть может поддерживать отечественных производителей, в частности предоставляя налоговые льготы некоторым игрокам, удовлетворяющим ряду требований, выделять гранты и т.д.

Также необходимо учитывать, что анализ сил конкуренции по Портеру применим не всегда, а только при определенных условиях:

покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов;

Подведем небольшой итог о том, как пять сил конкуренции могут влиять на рынок. Желание новых игроков вступить в отрасль потребует от существующих конкурентоспособного ответа, что приводит к росту затрат и снижению прибыли, как и появление нового продукта-заменителя. Желание покупателей отстаивать свои интересы, и растущая власть поставщиков также может привести к падению уровня прибыли. Но, как и высокая конкуренция внутри отрасли между её участниками, все эти силы двигают рынок и заставляют его игроков постоянно улучшать свою продукцию, разрабатывать более усовершенствованные стратегии ведения бизнеса и каждый раз искать новые способы удовлетворения потребностей потребителя и своих собственных.

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу. Майкл Портер, 2008 год

Краткое описание модели

Практическое использование модели

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Третья сила: Рыночная власть поставщиков

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Описание модели 5 конкурентных сил Майкла Портера

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

рыночная власть покупателей

рыночная власть поставщиков

угроза вторжения новых участников

опасность появления товаров - заменителей

уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Рис.1 Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

Практическое использование модели

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.

Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Вы знакомы с теоретической частью и интересуетесь только практическим применением?

Рекомендуем перейти к статье «Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера», в которой описана пошаговая инструкция использования модели конкуренции пяти сил на практике. К статье прилагается удобный шаблон в формате Excel.

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1. Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

2. Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

3. Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

4. Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, - монополия?

5. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Последователи Портера усовершенствовали анализ пяти сил и предложили еще и шестую - так называемые дополнительные схемы. Это то, как ваш бизнес зависит от компаний, которые производят продукты, так или иначе взаимодополняющие ваши. С этими компаниями вы можете работать по принципу синергии.

Значение шестого фактора в современном бизнесе неуклонно возрастает. Хорошим примером такой синергии может служить связь между компаниями Microsoft и Intel.

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки индивидуальной бизнес-стратегии. Она успела доказать свою полезность, особенно, в контексте анализа «снаружи-внутрь».

Чтобы использовать анализ «5 конкурентных сил Портера», вам надо по каждой из них просмотреть модель вашего бизнеса. Рассмотрим подробнее каждую.

1. Угроза появления конкурентов

Ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. По этому параметру вам нужно просмотреть следующие моменты:

Экономия от масштаба.

Требования к капиталу / инвестициям.

Затраты от перехода клиентов.

Доступ к каналам сбыта на рынке.

Доступ к технологиям.

Преданность бренду. Лояльны ли клиенты?

Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.

Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

2. Угроза появления продуктов-заменителей

Вам придется ограничить цену на ваши товары / услуги, если существуют их конкурентоспособные аналоги. Это также снизит ваши прибыли. Чтобы проанализировать ситуацию, ответьте на следующие несколько вопросов:

Качество. Лучше ли продукты-заменители?

Готовы ли покупатели к замене?

Каково соотношение относительной цена и эффективности продукта-заменителя?

Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

3. Рыночная власть потребителей

Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив маржу прибыли поставщика. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:

Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?

Дифференциация. Продукты стандартизированы?

Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?

Насколько сильна угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке?

Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

4. Рыночная власть поставщиков

Обладая властью над вами, они будут повышать цены, что плохо скажется на вашей прибыльности. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:

Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?

Брендинг. Силен ли бренд поставщика?

Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?

Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли)?

Покупатели не угрожают обратной интеграцией?

Какова роль качества и услуг на рынке?

Является ли этот рынок ключевой группой клиентов для поставщиков?

Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

5. Уровень конкуренции

Если на рынке присутствует сильный игрок, вашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь важно учитывать следующие моменты:

Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.

Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.

Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.

Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.

Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.

Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Ограничение использования модели «5 сил Портера»

Использование анализа «5 сил Портера» будет успешным, если грамотно его применить. Применяя его, помните о следующих важных моментах.

Нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.

Модель анализа была создана для индустрии одной отрасли (the line-of-business industry level). Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора промышленных индустрий. В связи с этим, Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний, при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. И каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил.

Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.

Иногда моделируются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать и формировать стратегию.

Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен.

GAP_анализ

GAP_анализ (английское слово «gар» означает «разрыв»).

Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечтали», и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при выборе целей и к неуверенности при их достижении. С помощью анализа разрывов можно найти путь от текущего состояния к желаемому.

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному:

С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.

С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами / услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами / услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок:

Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.

Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов.

Мы рассмотрели текущую ситуацию - это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.

Мы определили «сверхцель» - удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.

Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, - произвели анализ причин нереализации товара.

Мы определили желательный набор действий - защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.

Возьмем для примера проведение анализа разрывов для фармацевтической компании. Для этого воспользуемся анализом разрывов для поиска стратегических решений с помощью следующей таблицы анализа разрывов.

		Инициатива
Гипотетический	Недостатки товаров	Дополнить гамму товаров: добавить новую номенклатурную группу (например, обезболивающие средства и т. д.)
	Недостатки системы сбыта	Расширить сбыт: заключать прямые контракты с лечебными заведениями на поставку и, может быть, на разработку лекарственных средств. Имеющийся набор производимой продукции, в том числе инфузионные растворы, перевязочные материалы, позволяет предлагать комплексный набор средств, необходимый больницам и поликлиникам
Недостатки в использовании товара	Стимулировать применение, для чего проводить научные семинары с лечащими врачами
Компании конкуренты	Bayer Group, KRKA, Merz, Гидеон Рихтер GmbH Германия, зарегистрировала в России около 40 гомеопатических препаратов (высокая стоимость - от 5 до 10 долл.) Международный фармацевтический концерн МФК зарегистрировал в России около 20 гомеопатических препаратов (стоимость от 2 до 5 долл.) и пр.

Шаги по проведению анализа разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

1.) Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.

2.) Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3.) Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.

4.) Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Пример 3.3.: Проведение анализа разрывов для компании «Московский кондитер». Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы выработать стратегию захвата рынка для компании. Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн. человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (за исключением маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкость рынка - 9 трлн. руб.

Соответственно предположим, что каждый потребитель в год может купить кондитерских изделий на 1000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 млрд. руб. или упускаем 8940 млн. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий.

Пример разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов.

		Инициатива
Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию	Снижение себестоимости продукции	Найти поставщиков сырья с более низкими ценами Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки
Покупатели, которые недовольны качеством продукции	Улучшение качества продукции и ее ассортимента	Оснащение современным оборудованием Использование высококачественного натурального сырья Покупка еще одной фабрики или аренда дополнительных цехов
Покупатели, которые не могут купить продукцию компании	Стимулирование продаж	Приобретение новых магазинов Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

← Вернуться