Инфраструктура управления знаниями в организации. Прикладные аспекты управления знаниями в организациях

В управлении знаниями организации, как показывает анализ, выделяются основные задачи (функции):

1. Формирование стратегии и политики управления знаниями.

2. Приобретение, усвоение, передача знаний (обучение персонала).

3. Получение или создание собственными силами новых знаний.

4. Оценка (учет, мониторинг) знаний и процессов их производства.

5. Включение новых знаний в состав объектов интеллектуальной

собственности, нематериальных активов.

6. Защита знаний (обеспечение информационной безопасности).

Управление знаниями вводится в систему стратегического менеджмента, поскольку знания рассматриваются как стратегические активы организации.

Для выполнения этих задач создается система управления знаниями.

Процесс ее создания включает несколько этапов:

1. Осуществляются изменения структуры и системы управления

организации, вводятся должности по управлению знаниями.

2. Внедряются информационные технологии.

3. Создаются новаторские команды для осуществления

исследовательской и проектной деятельности.

4. Организуется взаимодействие с субъектами деловой среды - учебными заведениями, научными институтами, внедренческими и консалтинговыми фирмами. Анализ западных подходов к управлению знаниями показывает, что существуют следующие основные направления системы управления знаниями в организации (на предприятии):

1. Научная организация труда рабочих.

2. Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.

3. Получение и обработка вычислительными и программными средствами оперативной и стратегической информации для принятия управленческих решений - система поддержки принятия решений.

4. Традиционная научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР), объектом которой являются технологические процессы изготовления изделия организации и его конструкция.

5. Создание «обучающейся организации».

6. Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот.

Более подробно рассмотрим каждое направление.

Научная организация труда рабочих. В настоящее время научная организация труда рабочих становится не столь актуальной как в начале прошлого века в экономике индустриального типа. В большей степени она важна на малых или вновь зарождающихся предприятиях и там, где велика доля ручного труда. В экономике информационного типа актуальной становится научная организация и автоматизация труда работников, деятельность которых носит интеллектуальный характер. Они получили название «работники (рабочие) знаний» (knowledge workers). Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Упор на совершенствование бизнес-процессов организации связан с тенденцией их увеличения в общем объеме процессов предприятия.

Анализ современного технико-производственного состояния западных предприятий показывает, что степень совершенства производственных технологических процессов во многом определяется не самим предприятием, а поставщиками средств производства, то есть технологические решения заложены в самом оборудовании, средствах технологического оснащения, и предприятие только в малой степени может повлиять на них. А вот качество и эффективность бизнес - процессов большей частью определяется качеством персонала предприятия, компетенцией каждого работника. Совершенствование бизнес-процессов организации можно по-другому назвать научной организацией труда специалистов и менеджеров, как работников знаний.

Получение оперативной и систематизированной информации для принятия управленческих и экономических решений - система поддержки принятия решений. Необходимо отметить то, что в западных фирмах этому направлению в управлении знаниями уделяется очень большое внимание. К современным средствам принятия решений относятся: хранилища данных (Data Warehouse), оперативная аналитическая обработка данных (OLAP), «раскопка» данных, т.е. обнаружение в сырых данных ранее неизвестных, полезных, доступных интерпретации знаний (Data Mining). В настоящее время наиболее перспективно управление знаниями специалистов на основе создания экспертных систем, поскольку такой подход обеспечивает сочетание возможностей вычислительной техники в области хранения, обработки и представления информации с познавательной деятельностью самих работников. Посредником между «машиной» и «человеком» - специалистом-экспертом в определенной предметной области выступает аналитик. Но на данном уровне развития языков формализации личностных знаний наличие аналитика не является обязательным условием.

Научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР). В этой области наблюдаются следующие тенденции:

1. Управление знаниями осуществляется на уровне самой организации и на макроуровне экономики общества, что обуславливается усилением взаимодействия государства, научных организаций (научных институтов, федеральных лабораторий, университетов) и производственных предприятий в создании научно-технического прогресса по стратегическим приоритетным направлениям. При этом предприятия осуществляют не только прикладную, но и фундаментальную научную деятельность, что требует применения особых подходов к управлению. СЭТС / Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация

2. Прикладная научно-техническая деятельность с радикальными результатами (инновациями) становится возможной не только на крупных, но и на средних и малых предприятиях. При этом создаются малые и сверхмалые (два - три человека) научно-исследовательских структуры и осуществляется ориентация на определенный сегмент рынка. Но эта тенденция характерна для научно-технических фирм, работающих в областях высоких технологий и программного обеспечения. Создание «обучающейся организации». Необходимо отметить, что в западной экономике наблюдаются две базовых тенденции в управлении знаниями организации: первая основана на технократическом подходе с использованием средств вычислительной техники и Интернет, а вторая - на социальном подходе с ориентацией на обучение и развитие персонала организации, формировании штата «работников знаний», создании социально-экономической организационной системы, способной к непрерывным изменениям, совершенствованию и развитию - «обучающейся организации».

На западных предприятиях доминирует первый подход, так в своем отчете фирма KPMG Consulting отмечает, что «компании все еще видят управление знаниями как техническое решение».

Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот. На западных предприятиях большое внимание уделяется трансформации знаний организации в состав ее капитала. Значительный вклад в понимание состава капитала и, самое главное, в его практическое использование сделала в 90-е гг. шведская компания Скандия (Scandia AFS). Она определила понятие «интеллектуальный капитал организации», разделила его на три вида (человеческий, организационный, потребительский), разработала методологию оценки использования интеллектуального капитала в экономической деятельности фирмы, впервые опубликовала официальные отчеты по этой теме.

При этом основной упор делается на формирование нематериальных активов организации (прежде всего, за счет популярной торговой марки и высокой деловой репутации) и повышение ее рыночной стоимости, что логически обуславливает повышение стоимости акций компании, возможность дополнительной эмиссии акций, «премиальные» надбавки к цене продукции.

В заключение следует указать, что западные подходы, методологии и технологии управления знаниями организации следует использовать российским предприятиям как теоретическую и практическую основу построения системы управления знаниями конкретной организации. При этом необходимо учитывать следующие отдельные особенности российской экономики современного периода:

1. Старение кадров, особенно категорий основных рабочих и технических специалистов, обуславливает необходимость организации, наряду с традиционным наставничеством, исследовательско-аналитической деятельности по выявлению и формализации неявных личностных знаний опытных пожилых работников с целью их тиражирования внутри организации.

2. Физическое и материальное старение оборудования приводит к тому, что, в отличие от западных предприятий на российских, важна научная организация труда основных и вспомогательных рабочих, делающих значительный вклад в результат производственной деятельности по объему, стоимости и качеству.

3. Недостаточность на большинстве предприятий опыта использования информационных технологий требует организации научно-внедренческих, консалтинговых, инжиниринговых и обучающих центров для аккумулирования и передачи этого опыта.

Прошло всего лишь десятилетие с тех пор, как Карл Вииг, известный американский специалист по искусственному интеллекту, своей трилогией положил начало научным публикациям по управлению знаниями . За этим последовали десятки и сотни работ - книг, статей, отчетов, представлявших результаты научных исследований по данной проблеме и многообразные практические рекомендации. Среди наиболее заметных и интересных работ обращают на себя особое внимание исследования, проведенные Л.Прусаком и Т.Давенпортом , И.Нонакой и Х.Такеуши , Д.Стаплтоном , Ч.Деспресом и Д.Чавелом , У.Буковичем и Р.Уилльямс , Т.Стюартом . В разных странах созданы и развернули активную деятельность общества, ассоциации, институты по проблемам нематериальных ресурсов и управления знаниями, издаются журналы, проводятся обширные обследования, обобщается уже накапливаемый опыт. Проводятся исследования и в российских научных центрах. С каждым днем появляется все больше информации о разрабатываемых и реализуемых программах формирования и практического использования систем управления знаниями в корпоративном управлении.
Имеются основания полагать, что к настоящему времени уже сложились вполне определенные представления об общих и прикладных аспектах проблемы управления знаниями в современных организациях и в ближайшей перспективе.

Знания как ресурс и объект управления

Можно говорить о двух наиболее распространенных определениях знаний. Одно из них довольно специфично и практично, другое - общего характера. В первом случае утверждается, что знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений. При этом управлять знаниями - значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Наряду с этим можно утверждать, что знания представляют собой любое слово, факт, пример, событие, правило, гипотезу или модель, которые усиливают понимание или исполнение в определенной области деятельности или дисциплины. Применительно к этому управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость.
Знания представляют собой то, что многие организации все в большей степени производят, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать такие сложные задачи, которые заставляют их развивать передовые знания и максимально эффективно использовать их.
Несмотря на то что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является одним из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из которых представляют собой одну из форм организационных знаний. Имеются данные о том, что только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах; остальное - нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие как научные исследования и разработки, обучение, профессиональный опыт и др. .

Управление знаниями имеет две основные задачи. Одна - это эффективность, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат. Другая - инновации, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов
"Незримое" достояние - это интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные дивиденды. Речь идет о патентах и авторских правах, знаниях и профессиональных качествах сотрудников, торговых марках, клиентской базе, сети лояльных поставщиков и партнеров, культуре реализации нововведений, корпоративной памяти и базах данных, качестве рабочих процессов и т.п.
Важно стремиться к формированию такого подхода к управлению знаниями, который соотносит, уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и технологические компоненты знаний.
Взаимосвязь знаний, обучения и ключевой компетенции организации представлена на рис.1, где сделана попытка показать, как на знаниях базируются все хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки.
Существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря современным информационным технологиям, меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работником, между источником и получателем благ. Знания исключают статичность и однонаправленность, поскольку создают основу для непрерывного поступательного движения по динамично меняющейся сети с участием как создателей, так и пользователей информации.

Рис. 1. Знание, обучение и базовая компетенция организации.

В свете расширения и использования знаний распространение получает концепция и практика непрерывного образования как комплекс мер, дающий возможность человеку учиться на протяжении всей жизни по принципу "ценно любое образование, в любом месте, в любое время и любого содержания". Выдвигается требование по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрация в строго определенный период. Это предполагает формирование системы непрерывного образования с учетом самообучения при консультационно-методической поддержке (организация сети открытых университетов, дистанционного обучения и др.).

Функция управления знаниями

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие задачи, как:

приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений), а также получение новых знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения на протяжении жизни и развитие системы высшего образования);

передача знаний - использование новых информационных и телекоммуникационных технологий, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.
В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний.
Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.
В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний;

придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователя информацию;

создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.
Функция управления знаниями охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и освоения новых знаний. В литературе рассматриваются различные подходы к подразделению данного процесса на этапы с разной степенью детализации . В табл. 1 приводится вариант, учитывающий как имеющиеся предложения, так и реальные цели и потребности выявления и использования необходимых знаний.

Таблица 1. Этапы управления знаниями

1. Определить	какие знания имеют решающее значение для успеха
2. Собрать	приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации
3. Выбрать	поток собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности
4. Хранить	отобранные знания классифицируются и вносятся в организационную память (в человеческую, на бумаге, в электронном виде).
5. Распределить	знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования
6. Применить	при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении
7. Создать	выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных
8. Продать	на основе интеллектуального капитала - новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия.

Источник: таблица составлена на основе этапов, приведенных в .
На этапе "Определить" необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха и в связи c этим - каков уровень компетенции работников в каждой области знаний. Создаются обучающие программы и системы обеспечения.
Переходя к этапу "Собрать", необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, необходимые для создания доменов выбранных базовых знаний. На этапе "Выбрать" рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в базе. Этап "Хранить" выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. Сюда относятся знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональный интеллект организации должен быть также частью этой памяти.

В этой связи к профессиональным знаниям следовало бы отнести:

познавательные знания ("знаю, что"): мастерское владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;

прикладное мастерство ("знаю, как"): переводит "книжное обучение" в эффективное исполнение. Способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем. Это наиболее распространенный уровень профессионализма, создающий ценности;

системное понимание ("знаю, почему"): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;

личная мотивация творчества ("хочу знать, почему") охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.
Организации, воспитывающие в своих сотрудниках стремление к знанию ("хочу знать, почему"), преуспевают перед лицом быстро текущих изменений и обновляют свои познавательные знания, прикладное мастерство и понимание систем, с тем чтобы конкурировать на рынках продуктов и услуг.
Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступными другим отделам, если они сохраняются в памяти организации. Такая корпоративная память существует в трех разных формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде.
На этапе "Распределить" знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования. В пределах же этапа "Применить" находятся и применяются необходимые знания при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Интегрированные системы "обеспечения деятельности" применяются во многих ведущих компаниях для существенного увеличения работоспособности и возможностей работающих со знанием. На этапе "Создать" выявляются новые знания с помощью многих средств, таких как наблюдение за клиентами, обратная связь от потребителя и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологического процесса, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных. Последний этап - это "Продать". В его рамках на основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости.
Согласно Бекмэну , ниже следует краткий перечень наиболее существенных свойств, на которые следует ориентироваться при выполнении работ каждого этапа: высокая эффективность, нацеленность на потребителя, усовершенствования и высшее качество, высокая гибкость и адаптация, высокий уровень профессионального опыта и знаний, высокая скорость обучения и инноваций, наличие инновационной системы на основе информационных технологий, самоуправляемость.
Осуществляя функцию управления знаниями , важно создавать условия для получения необходимых новых знаний. Среди используемых способов можно указать на три основных .

Покупка знаний.

В литературе называются следующие методы покупки знаний и опыта: наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; образование партнерства с другой организацией; переход какой-либо функции из другой организации для постоянного функционирования в данной структуре.

Аренда знания.

Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать такие, как наем на работу консультантов; получение помощи от клиентов, поставщиков, потребителей, со стороны научных учреждений и профессиональных ассоциаций; привлечение других организаций на субконтрактных основах. Знания о потребителях повышают результативность отношений с ними, а знания, полученные совместно с потребителем, открывают дорогу для большего числа нововведений, продуктов и услуг более высокого качества.

Развитие знаний.

Можно указать на такие способы развития знаний и мастерства, как: отправка работников на учебу на стороне; разработка и предоставление обучающих программ внутри организации; приглашение инструкторов со стороны для обучения внутри организации; распространение уже имеющихся знаний внутри организации.
Функция управления знаниями связана и с процессами кодификации.. Цель кодификации, т. е. приведения знания в документальную или формализованную систему, - сделать так, чтобы локальные знания и зачастую замалчивающиеся знания стали понятными и доступными для широкого распространения. Важно учитывать, что знание - это сложная, гибкая и богатая по содержанию структура.
Базы данных предприятия могут содержать структурированную информацию, характеризующую: 1) уникальные знания специалистов - "знания человеческого интеллекта"; 2) уникальную структурированную информацию, полученную с помощью экспертных систем - "знания искусственного интеллекта".
Под экспертной системой понимается программа, которая оперирует по заранее известному алгоритму информацией, представляющей знания эксперта в определенной предметной области, выраженная в форме, удобной для использования на компьютере, с целью выработки рекомендаций по решению задач или проблем, поставленных перед пользователем.

Новые формы организации

Приобретение знаний, их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирменного использования, предполагает формирование и осуществление на практике определенных организационных условий. В практической деятельности это уже нашло выражение в том, что вводятся штатные единицы директора по управлению знаниями, вице-президента по управлению интеллектуальным капиталом, менеджера по интеллектуальным активам, директора по обучению, формируются межфункциональные проектные группы в сфере управления знаниями. Существуют также брокеры знаний (сотрудники, которые могут находиться тут и там, интересоваться тем, что и как происходит). Они переносят идеи и воодушевляют тех, кто не может общаться с другими напрямую.
Крупное обследование, проведенное Conference Board и Pricewater House-Coopers и охватившее 158 корпораций, позволило определить, что 80% компаний ввели систему "управления знаниями", 25% компаний имеют должность главного менеджера по управлению знаниями, 53% компаний имеют специальный аппарат и структуру, 46% компаний имеют специальный бюджет, 6% применяют общекорпоративные программы, 60% собираются это делать в течение ближайших 5 лет. По данным Meta Group, более 75% из 2000 крупнейших компаний мира уже применяют методы и технологии управления знаниями.
Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на общекорпоративные организационные структуры. В последнее время в мировой практике отмечается распространение новой корпоративной модели, предусматривающей существенное расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Эта модель меняет традиционные представления о границах фирмы. Профессиональные знания и умение каждого партнера позволяют создавать "лучшую во всем" организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. В результате обеспечивается и более высокая эффективность производства, создается обстановка взаимного доверия и взаимной ответственности. Партнерство здесь менее формально. Информационные сети устанавливают эффективные и быстродействующие связи между компаниями. Это - прямой путь к появлению в будущем структур, образующих так называемые горизонтальные корпорации.
Корпоративные системы, где функция управления знаниями объединяет не только сотрудников фирмы, но и партнеров, поставщиков, заказчиков и даже конкурентов, помогают реально налаживать партнерские отношения между компаниями.

В перспективе можно предвидеть существенное расширение тенденций и другого рода - разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Так, крупный завод подразделяется на малые "целевые фабрики", которые производят небольшие партии разнообразных товаров или комплектующие для более сложной продукции. Точно так же большие организации, где работают служащие, подразделяются на малые офисы, которые предоставляют какие-то определенные услуги. Этот переход от крупномасштабных систем к малым автономным подразделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодействие между подразделениями и делает изменения более гибкими.
Интеграция операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьютеров для информационного обеспечения всех фаз деятельности - от проектных разработок до производства, управления запасами, распределения. В офисах локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы позволяют людям "работать на расстоянии" при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых с помощью компьютеров.
Информационно-аналитическая служба является обязательным атрибутом системы анализа и управления предприятием на основе технологий знаний, без которой такое управление не существует. В кадровый состав информационно-аналитического центра входят [Вебер, Данилов, Шифрин, 2003]:

предметные аналитики по направлениям, которые по заданию руководителя подготавливают структурированную информацию для поддержки оперативного и стратегического принятия решений в относительно узкой предметной области, например, в сфере управления персоналом предприятия;

системный аналитик (могут быть помощники), который по заданию руководителя подготавливает структурированную информацию для поддержки оперативного и стратегического принятия решений, которые требуют системного анализа ситуации во многих сферах деятельности предприятия, например, стратегии перехода на выпуск качественно нового изделия;

технические специалисты, которые обеспечивают работоспособность телекоммуникационного и компьютерного оборудования, поддерживают базы данных, информационную безопасность и т. д.
Каждое подразделение управляется самостоятельной рабочей группой, которой предоставлен почти полный контроль - от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований.
Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения производственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.
С позиций производства и использования знаний принципиально важно постоянно уделять внимание формированию новаторских коллективов (команд). Цели и ресурсы для команд различаются по организациям.
Ни одна модель не является идеальной формой организационной конструкции, и построение большей части организаций со временем может меняться. Усиливает свою популярность матричная организация в случаях, когда необходима координация использования знаний в сложной и нестабильной среде. Можно указать на сетевую организацию, для которой характерно гибкое, иногда временное взаимодействие между производителями, поставщиками и даже потребителями. Это динамичная структура, в которой основные компоненты могут быть смонтированы или размонтированы согласно изменившимся конкурентным условиям.
Существует несколько разных терминов для описания возникающей совсем уж новой организационной модели. Некоторые считают ее большой паутиной с главной паутиной в центре, работающей как централизованная организация. Этот центр связан с разными участниками, каждый из которых выполняет специализированную функцию и все взаимосвязаны друг с другом, что очень напоминает паука со своей паутиной. К числу наиболее значимых примеров комбинации многочисленных и разнообразных знаний, достижений в технике и технологиях относится так называемая виртуальная корпорация. Она используется для формирования временной сетевой структуры независимых организаций, связанных информационной технологией и объединяемых в разных сочетаниях для эффективного использования в стремительно меняющихся условиях. Деятельность по применению уже накопленных знаний и поступлению новой информации создает предпосылки формирования обучающейся организации. В условиях все возрастающей международной конкуренции, увеличения затрат на научные исследования, необходимости поддерживать научные и технические кадры и желания разделить риск, связанный с созданием и коммерциализацией технологии, компании объединяются в консорциумы, инновационные стратегические альянсы.
Управление знаниями создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, профессиональный опыт становится своего рода активами, а лояльность фирме - тем, чего должна добиться организация в отношениях с работником.

Управление знаниями (УЗ) – это процесс создания, распространения, использования и управления знаниями и информацией в организации. Управление знаниями (Knowledge management) относится к междисциплинарному подходу к достижению организационных целей путем наиболее эффективного использования знаний.

Традиционные дисциплины управления знаниями, начиная с 1991 года, включают в себя курсы в области делового администрирования, информационных систем, менеджмента и информационных наук. Другие сферы могут способствовать исследованиям в области УЗ, в том числе средства массовой информации, информатика, общественное здоровье и политика. Некоторые университеты предлагают специальную программу обучения магистров в области управления знаниями.

Многие крупные компании, государственные учреждения и некоммерческие организации имеют ресурсы, предназначенных для внутреннего управления знаниями, которые входят их бизнес-стратегии или управление персоналом. Некоторые консалтинговые компании предоставляют консультационные услуги в области управления знаниями.

Усилия по управлению знаниями, как правило, сфокусированы на организационных целях, таких как повышение производительности, конкурентное преимущество, инновации, обмен накопленным опытом, интеграция и непрерывное совершенствование организации. Эти усилия совпадают с организационным обучением, но могут отличаться от них за счет большего акцента на управлении знаниями с точки зрения стратегического актива, и стимулирования обмена знаниями. Управление знаниями является средством организационного обучения.

Управление знаниями имеют долгую историю, в том числе в рабочих вопросах, официальном обучении, дискуссионных форумах, корпоративных библиотеках, профессиональной подготовки и наставничества. С ростом использования компьютеров во второй половине 20-го века, начинают формироваться адаптация специфических технологий, таких как базы знаний, экспертные системы, информационные хранилища, группы систем поддержки принятия решений, внутрикорпоративная и компьютерная поддержка совместной работы.

В 1999 году был введен термин управление знаниями на индивидуальном уровне; который относится к управлению знаниями на индивидуальном уровне.

На предприятиях в ранних сборниках учебных кейсов признается важность управления знаниями как аспекта стратегии, процесса и измерения. Ключевые уроки включают в себя людей и культурные нормы, которые влияют на их поведение и являются наиболее важными ресурсами для успешного создания знания, его распространения и применения. Когнитивные, социальные и организационные процессы обучения имеют важное значение для успеха стратегии управления знаниями. Измерения, тестирования и стимулы необходимы для того, чтобы ускорить процесс обучения и распространения культурных изменений. В целом программы управления знаниями могут принести впечатляющие преимущества для отдельных лиц и организаций, если они являются целенаправленным, конкретным и цельными.

Управление знаниями появилось в качестве научной дисциплины в начале 1990-х годов. Первоначально она была поддержана юристами, когда Скандиа наняла Лейфа Эдвинсона из Швеции в качестве первого Специалиста по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer – CKO). Юбер Сен-Онже из Канады начал изучение управления знаниями задолго до этого. Цель CKO управлять и увеличить нематериальные активы своих организаций. Постепенно, CKO заинтересовался практическими и теоретическими аспектами управления знаниями и сформировалось новое научное направление. Идея УЗ была принята учеными, например, Икуджиро Нонака (Университет Хитоцубаши), Хиротака Такеучи (Университет Хитоцубаши), Томас Х. Дэвенпорт (Бэбсон, США) и Барух Лев (Нью-Йоркский Университет). В 2001 году Томас А. Стюарт, бывший редактор журнала Fortune, а впоследствии редактор “Гарвард бизнес ревью”, опубликовал историю, подчеркнув важность интеллектуального капитала в организации. Дисциплина УЗ постепенно двигалась в сторону академической зрелости, во-первых, из-за тенденции к взаимодействию между учеными; сейчас единоличные публикации встречаются реже. Во-вторых, роль специалистов изменилась. Их вклад в научные исследования, снизился с 30% от общего объема вплоть до 2002 года, а уже в 2009 году такой показатель составил только 10%.

Существует несколько дисциплин управления знаниями; подходы зависят от автора и школы. После того как дисциплина окрепла, увеличились научные дискуссии относительно теории и практики, в том числе:

• Техно-ориентированный с акцентом на технологии, в идеале те, которые повышают обмен и создание знаний.
• Организационные с акцентом на том, как организация может быть призвана облегчить процессы создания лучших знаний.
• Экологические с упором на взаимодействие людей, идентичность, знания, и факторы окружающей среды, как сложной, адаптивной системы сродни природной экосистемы.

Независимо от школы, к основным компонентами УЗ в целом относятся люди/культура, процессы/структуры и технологии. Подробности зависят от точки зрения. Перспективные УЗ включают:

• сообщества практиков;
• анализ социальных сетей;
• интеллектуальный капитал;
• теория информации;
• сложность науки;
• конструктивизм;

Практическая значимость научных исследований в УЗ была поставлена под сомнение с помощью исследований которые предполагали, что большую актуальность нужно перевести в выводы, представить в научные журналы реальную практику.

Существуют различные основы для определения различий между типами знаний. Один из предложенных методов для классификации аспектов знаний различает неявные и явные знания. Неявное знание представляют собой усвоенные знания, о которых человек не может быть сознательно осведомлен, например для выполнения конкретных задач. На противоположном конце спектра, явные знания представляют собой знание о том, что человек имеет сознательную умственную концентрацию, в форме, которая может легко передаваться другим людям.

Спираль знаний по описанию Нонака и Такеучи.

Икуджиро Нонака предложена модель (СЭКИ – Социализация, Экстернализация, Комбинация, Интернализация; англ. оригинал SECI – Socialization, Externalization, Combination, Internalization), которая описывает спирали взаимодействия явных и неявных знаний. В этой модели знания следует цикличности, в котором неявное знание “извлекается”, чтобы стать явным знания, а явные знания “повторно” переходят в неявное знание.

Последующие исследования показали, что различие между неявными и явными знаниями представляют собой упрощение и понятие, что точное знание является внутренне противоречивым. В частности, чтобы знание, стало явным, оно должно быть переведено в информацию (т. е., символы за пределами нашей головы). В последнее время, вместе с Георгом фон Крогом и Воелпелем Свеном, Нонака вернулся к своей предыдущей работе в попытке перевести дискуссию о преобразовании знания.

Вторая предлагаемая система классификации аспектов знаний отличается системой встроенной базы знаний, за пределами человеческого индивида (например, информационная система может иметь знания, воплощенные в его структуре) из воплощенных знаний, представляющая собой усвоенные способности человеческого организма нервной и эндокринной системой.

Третья предложенная структура различает произвольное создание “нового знания” (т. е. инноваций) и передачи или эксплуатации “прочных знаний” внутри группы, организации или сообщества. В качестве среды для совместной работы может быть использовано например сообщество практиков или инструменты социальных сетей, которые будут формировать и передавать знания.

Знания могут быть доступны на трех этапах: до, во время или после деятельности. Организации пытаются захватить стимулы знаний, включая обязательное оформление представления содержания и поощряемый учет измерений планов производительности. Существует значительные разногласия по поводу того, такие стимулы работают, но пока не возникло какого-либо консенсуса.

Одна стратегия УЗ включает в себя активное управление знаниями (стратегия продвижения). В данном случае, люди стремятся явным образом кодировать свои знания в общее хранилище знаний, например база данных, а также получение знаний, которые создали другие лица, с учетом кодификации.

Другая стратегия включает в себя индивидуальные знаний экспертов, связанные с тем или иным предметом на специальной основе (стратегия тяги). В данном случае, эксперт индивидуально предоставляет информацию или запрос (персонализация).

Хансен и соавторы определили две стратегии. Кодификация направлена на сбор и хранение кодифицированных знаний в электронных базах данных, для обеспечения доступности. Поэтому кодификация может быть использована как к явному, так и к не явному знанию. В отличие от персонализации данная стратегия поощряет людей делиться своими знаниями напрямую. Информационные технологии играют менее важную роль, так как они только способствует общению и обмену знаниями.

Другие стратегии управления знаниями и инструментами для компаний включают в себя:

• Обмен знаниями (воспитание культуры, которая поощряет обмен информацией, основанный на концепции, что знание не является окончательным и должно быть общим, обновленным и актуальным);
• Сторителлинг (как средство передачи знаний);
• Кросс-проектное обучение;
• Пост-операционные;
• Картирование знаний (карта хранилища знаний внутри компании доступна для всех);
• Сообществ практиков;
• Экспертные каталоги (чтобы искателю знаний было удобно добраться до специалистов);
• Экспертные системы (искатель знания формирует один или несколько конкретных вопросов, чтобы достичь знания в репозитории);
• Лучшие практики передачи;
• Ярмарки знаний;
• Управленческая компетентность (систематическая оценка и планирование компетенций отдельных членов организации);
• Близость и архитектуре (физическое состояние сотрудников может быть как благоприятной или обструктивными для обмена знаниями);
• Отношения учитель–ученик;
• Совместные программные технологии (Вики, общие закладки, блоги, социальные сети и т. д.);
• Хранилища знаний (базы данных, социальные системы и т. д.);
• Оценка и учет интеллектуального капитала (способ создания явных знаний для компаний);
• Знание брокеров (некоторые организационные члены берут на себя ответственность за конкретное “поле” и действуют как первая ссылка на конкретную тему);
• Интер-проектная передачи знаний.

Мотивация

Несколько мотивационных стратегий лидируют для проведения УЗ. К типовым аспектам относятся:

• Предоставление большего объема знаний в области развития и предоставления продукции и услуг;
• Достижение более коротких циклов развития;
• Содействие и управление инновациями и организационного обучения;
• Использование экспертиз в организации;
• Увеличение сетевых коммуникаций между внутренними и внешними лицами;
• Управление бизнес-средой позволяет сотрудникам получить соответствующие выводы и идеи, используемые в их работе;
• Решения неразрешимых или злободневных проблем;
• Управление интеллектуальным капиталом и активами в трудовой деятельности (например, опыта и ноу-хау, принадлежащих ключевым лицам или хранимой в репозитории)

Технологии управление знаниями (УЗ) могут быть классифицированы:

• Групповые – технологии, облегчающие взаимодействие и обмен организационной информацией. Одним из первых успешных продуктов в этой категории был “Lotus Notes”: он предоставил инструменты для обсуждений, обмена документами, организацию единой электронной почты и т. д.
• Рабочего процесса – инструменты документооборота дают представление о процессах, связанных с созданием, использованием и содержанием организационных знаний. Например, процесс создания и использования бланков и документов.
• Управление файлами/содержанием – системы документооборота, которые позволяют автоматизировать процесс создания веб-контента и/или документов. Роли, например редакторы, графические дизайнеры, сценаристы и продюсеры могут быть явно определены, наряду с задачами в процессе и критериями проверки. Коммерческие вендоры начинали с поддержки документооборота (например, “Документум”) или с поддержки веб-контента (например, “Interwoven”), но поскольку технологии Интернета быстро развились, эти функции объединены и теперь выполняют обе функции.
• Корпоративных порталов – веб-сайты, объединяющие информацию по всей организации или для групп, таких как проектные команды.
• Дистанционное обучение – позволяет организациям создавать собственные тренинги и программы обучения. Может включать в себя планы уроков, мониторинга прогресса и онлайн-классы.
• Планы и планирование – и актуализация, например, Майкрософт Проджект который включает интеграцию аспекта планирования с инструментами управления проектами.
• Телеприсутствие – позволяет людям проводить виртуальные “лицом к лицу” встречи без собрания в одном месте.

Например, рабочий процесс – это существенный аспект содержания и системы управления документами, большинство из которых имеют инструменты для разработки корпоративных порталов.

Управление знаниями приводит к необходимости внедрения инструментов, которые позволяют организациям работать на семантическом уровне, в рамках семантического редактора Онтологий.

PMBoK (или руководство PMBoK ) руководство к своду знаний по управлению проектами , один из ключевых источников по стандартам PMI (институт управления проектами ) и руководящих принципов проектного управления . Этот всеобъемлющий документ по управлению проектам описывает нормы , методы , процессы и практики в профессиональном управлении проектами . Как описано в руководстве PMBoK , эти стандарты и руководящие принципы разрабатываются в рамках процесса разработки стандартов и определяют некий консенсус достигаемый посредством консультаций со специалистами по управлению проектами . PMI является администратором процесса , но не создает свод правил и не проверяет или оценивает его точность ; информация , содержащаяся в PMBoK – это кульминация информации , собранная от разных специалистов и экспертов .

PMBoK был впервые создан более 25 лет назад , в 1983 году , и в настоящее время в обращении находится более 2 миллионов копий PMBoK .

Содержание свод правил включает введение в управление проектами (в том числе определение того , что представляет собой проект ), концепции жизненного цикла проекта , и детальный обзор процессов управления проектами , которые проходят в течение процессов у правление проектами .

В современной экономике знания являются самым ценным активом, потому что сегодня на рынке успешно реализуется только высококачественная продукция, произведенная с меньшими затратами и раньше конкурентов. Конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках обеспечивают экспертные знания и опыт в области создания новых продуктов, проектирования, маркетинга, производства и сбыта. Перемены убеждают нас в справедливости знаменитого афоризма известного философа Фрэнсиса Бэкона, который еще в XVII веке утверждал: «Знание - сила».

Глобализация мировой экономики приводит к разукрупнению компаний: гигантские корпорации разделяются на обособленные самоуправляемые структуры и интегрируются в единое целое с помощью информационных технологий. Кроме того, широкое распространение получают новые модели, в рамках которых меняются традиционные представления о границах организации - в первую очередь, за счет существенного расширения кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. Объединение компетенций, профессиональных знаний и опыта партнеров позволяет быстро и качественно реализовать любую функцию/бизнес-процесс в глобальном масштабе. Стремительное развитие информационных сетей, общего информационного пространства способствует и ускорению взаимодействия партнеров, более эффективному использованию знаний всех участников партнерских отношений.

Существенно изменяется и представление людей о ценности активов. Если в XX веке большую часть стоимости бизнеса образовывали недвижимость и производственное оборудование, то в XXI-м значительную часть капитализации многих компаний составляют нематериальные активы - интеллектуальная собственность (патенты, ноу-хау и т. д.), а также человеческий капитал (знания, квалификация, опыт и творческий потенциал работников). Нельзя не согласиться с патриархом менеджмента П. Друкером, который, предвидя радикальные перемены в мировой экономике, на одной из своих лекций патетически воскликнул: «Не будет неразвитых стран, будут страны неосведомленные!»

Радикальные перемены в организации крупного промышленного производства, произошедшие со времен Ф. Тейлора и Г. Форда, видоизменили не только способы и формы деятельности, но и наше представление о развитии работников. На смену господствовавшему ранее стереотипу - планирует и оплачивает обучение кто-то другой: родители, учебное заведение, работодатель, государство, пришло понимание того, что ответственность за повышение собственной квалификации в первую очередь несет сам человек. Возможностей для этого сегодня множество: вузы, различные курсы, тренинги, интернет и т. п. Человек самостоятельно планирует свое обучение и развитие (в том числе и карьерное), оптимизируя его стоимость за счет возможностей дистанционного обучения.

Люди становятся активными действующими агентами на рынке труда, растут их требования к работодателю, рабочему месту и содержанию деятельности. В результате повышается мобильность рабочей силы, что приводит к снижению лояльности работников к конкретному работодателю. В этих условиях предприятию становится все труднее привлечь и удержать высококвалифицированных и талантливых работников, обеспечить, чтобы на всех рабочих местах в нужное время работали нужные люди, имеющие необходимые навыки. Более того, в экономике знаний пресловутая «текучка» означает не просто дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников, но и потерю человеческого капитала - уникальных компетенций, знаний и опыта. При высокой конкуренции это очень серьезный риск. В нашей стране ситуация усугубляется демографическими проблемами: в ближайшее десятилетие на заслуженный отдых уйдут представители многочисленного поколения 1950–60-х годов, заменить которых нередко просто некем.

Поэтому мы считаем, что сегодня для производственных компаний управление знаниями - не роскошь, а жизненная необходимость . Конкурентоспособность выпускаемой продукции определятся, в первую очередь, конкурентоспособностью заложенных в ней идей. Всегда надо помнить: все сегодняшнее уже устарело, поэтому следует постоянно искать новые идеи, открывать новые технические направления, создавать новую продукцию (вместо того чтобы копировать действующие образцы). Только поставив во главу угла интересы потребителя, можно пробудить доверие к своей продукции, без которого нельзя даже удержать достигнутый уровень - не говоря уже о реализации амбициозных планов по развитию предприятия.

Основная задача руководства в новых условиях - обеспечить эффективную организацию деятельности и повышение производительности труда «интеллектуальных» работников - «мозга компании», а в перспективе - создать самообучающуюся организацию . В непростых условиях экономического кризиса только мобилизация интеллекта, способностей и воли каждого сотрудника поможет предприятию найти новые резервы и новые решения для выживания и дальнейшего развития.

Системный подход

Любая организация является как получателем знаний из внешней среды, так и источником новых знаний, поэтому построение системы управления знаниями на крупном предприятии - сложная, комплексная задача.

Традиционно в систему управления знаниями (Knowledge management ) включались следующие подсистемы:

делопроизводства и информационного обеспечения подразделений (в том числе архивы и библиотека) - обеспечивает формализацию (описание), аккумуляцию и сохранение накопленных знаний и опыта;

обучения и развития - обеспечивает передачу знаний и опыта новым поколениям работников;

организации НИОКР, инновационной и рационализаторской деятельности работников - обеспечивает создание новых знаний;

внешних и внутрикорпоративных коммуникаций - обеспечивает доступ к знаниям (внешним и внутренним источникам) и обмен ими.

Сегодня созидателями новых знаний считаются уже не только рационализаторы и исследователи, но и все сотрудники организации. Поскольку для потребителя ценность имеет только та продукция, которая соответствует его ожиданиям, то каждый человек может что-нибудь улучшить на своем рабочем месте. Совершенствование выполнения технологической операции и/или взаимоотношений с клиентом, оптимизация бизнес-процесса и прочее в итоге позволяют повысить продуктивность и качество продукции всего предприятия. То, каким образом работник добился лучших результатов - и есть маленькое новое знание, его личный вклад в достижения всего коллектива.

Качественная работа всех подсистем - обязательное условие эффективного управления знаниями, но его успех невозможно обеспечить без коренной перестройки всех процессов управления персоналом. На предприятии также следует:

разработать и внедрить системы оценки и мотивации, стимулирующие каждого сотрудника к достижению высоких результатов и непрерывному повышению квалификации;

создать корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество и взаимопомощь, поощряющую инициативность, рационализаторство и инновации;

убрать внутренние организационные барьеры, препятствующие обмену нужной информацией и новыми идеями;

создать современную информационную инфраструктуру, обучить персонал новым методам поиска информации и работы с нею.

Система человеческих знаний является саморазвивающейся: информация - это «сырье» для производства знаний, в процессе ее переработки возникают новые знания.

Перспективность предприятия определяется объемом накопленной полезной информации, способностью персонала преобразовывать информацию в знания и рационально их использовать. Именно интеллектуальное лидерство будет основным фактором конкурентоспособности на рынках - и в настоящем, и в будущем.

Наличие информации - необходимое условие возникновения нового знания, но не достаточное. Кроме того нужно научить людей извлекать знания из имеющейся информации, перерабатывать их и генерировать новые. Но и это еще полдела, далее следует обучить их формировать на основе новых знаний новые способности - как индивидуальные, так и организационные.

Только обеспечив доступ к знаниям, которые накоплены в различных областях управления, науки, техники, технологии, а также снабдив людей инструментами для работы с ними и научив их генерировать новые идеи, анализировать варианты и выбирать наиболее перспективные решения, мы создадим условия для разработки новой техники, которая будет наилучшим образом удовлетворять потребителей.

К необходимости разработки системы управления знаниями в масштабе отдельно взятого предприятия нас подтолкнул анализ изменений, происходящих в мировой экономике и экономике Украины . Наши выводы:

процессы глобализации интенсифицировали переток материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов между странами;

коллапс плановой социалистической экономики существенно изменил ситуацию для украинских предприятий (как внешнюю, так и внутреннюю), незавершенность рыночной трансформации повысила их неустойчивость и уязвимость для конкурентов;

перестройка внутрикорпоративного управления в сторону более активного использования знаний повышает конкурентоспособность компании;

уровень поддержки и использования знаний на отечественных предприятиях пока значительно уступает среднемировому и среднеевропейскому.

С учетом данных тенденций мы разработали общие подходы к построению системы управления знаниями на НКМЗ:

Знания - это информация, накопленный опыт и компетенции, которые обеспечивают успешную целенаправленную экономическую деятельность и развитие предприятия. Это означает, что знанием может стать только та информация, которая уже является полезной (или будет таковой в перспективе).

Знания - органическая часть корпоративной культуры, поскольку они представляют собой микромодели различных процессов (управленческих, технологических, производственных, маркетинговых и т. п.), в которых информация представлена в концентрированной и адаптированной форме.

Борьба за клиента приводит к индивидуализации спроса и потребления. Это, как правило, требует от производителя кастомизации (подгонки под требования конкретного покупателя) продуктов и услуг. Знания также стремительно «индивидуализируются», что приводит к резкому росту неявного (некодифицированного) знания. В итоге кардинально трансформируется рынок труда: вместо рынка «рабочих рук» он становится рынком «умных голов», способных продуцировать новые знания.

Нам предстояло найти рациональное решение, которое позволило бы включить управление знаниями в число факторов производства и управления. Мы планировали два этапа этой работы:

на первом основную роль будут играть процессы сбора, обработки и передачи информации: каждый сотрудник получит доступ к ее хранилищам (мировым и корпоративным);

на втором (его можно назвать «творческое познание») наши работники, осмыслив накопленный опыт, сами начнут создавать новые знания.

Знание как ресурс должно стать объектом учета, мониторинга, накопления, хранения и периодического обновления.

Поскольку в рамках «экономики качества» интеллектуальная составляющая превращает продукцию в «сгусток» знаний, то она неразрывно связана с «экономикой знаний».

Знания являются интегральным показателем, который отражает корпоративный интеллектуальный потенциал.

Знания объективируются в различных формах:

самостоятельный продукт (например, маркетинговый проект);

предмет конечного потребления (например, данные анализа затрат);

производственный ресурс, используемый при изготовлении продукции (например, технология процесса термообработки валка);

ресурс поддержки принятия управленческих решений (например, аналитический обзор рынка определенного сырья);

ресурс консолидации коллектива (например, ценности корпоративной культуры) и др.

Мы нашли для себя рациональное соотношение базовых понятий «предприятие» и «знание». В базовом варианте неоклассической теории предприятие рассматривается как «процессор информации», в котором ресурсы распределяются с учетом поступающих извне информационных сигналов. Мы приняли когнитивную теорию предприятия : она предполагает, что организации присущи способности к восприятию и переработке внешней информации. В этой теории предприятие рассматривается как «процессор знаний», соединяющий вновь поступающие знания с имеющимися, а также формирующий новые компетенции - основу конкурентоспособности.

В рамках данного подхода нам стала понятна важность индивидуальных знаний каждого работника и необходимость интеграции всех «частных» знаний в общей корпоративной системе (это стимулирует свободный обмен знаниями, который создает синергетический эффект).

После прояснения общих подходов мы приступили к разработке концептуальной модели системы управления знаниями на НКМЗ. В этой модели в общем виде обозначены направления работы по созданию, использованию и воспроизводству знаний внутри организации; также определено, каким образом они влияют на самосовершенствование персонала (рис. 1 ).

Рис. 1. Концептуальная модель системы управления знаниями на НКМЗ

Совершенствование методов поиска информации

Важнейшей задачей, во многом обеспечившей успех внедрения рассматриваемых технологий, явилось формирование единой информационной инфраструктуры предприятия .

За последние пять лет на заводе постоянно увеличиваются темпы обновления номенклатуры продукции. В результате требования к информационной корпоративной системе многократно возросли. Стало ясно, что необходимы новые подходы, причем поддержку среди работников завоюет только такая система отбора информации, при которой труднодоступные сведения окажутся перед пользователем буквально «на расстоянии вытянутой руки». Этим и определялся выбор в качестве одного из приоритетных направлений - «совершенствование методов поиска информации».

На практике для конкретного работника (пользователя знаний) процесс управления знаниями состоит их трех основных этапов:

сбор данных/поиск информации;

использование отобранной информации для разработки инновационных решений;

передача информации в общий фонд знаний предприятия и организация обмена знаниями в корпоративной среде.

Первый шаг мы сделали в направлении оптимизации процесса поиска информации. Для этого проанализировали: 1) насколько работники осведомлены об имеющейся на предприятии информации и 2) насколько обеспечены необходимыми инструментами для ее поиска.

Обнаружилось, что у нас сложилась типичная для крупных промышленных предприятий ситуация:

имелось множество информационных систем (с различными интерфейсами), сформировавшихся на протяжении определенного времени;

не было единых форматов отображения данных и универсальных механизмов поиска интересующих сведений.

Для оптимизации доступа к информации и унификации форматов ее хранения был создан корпоративный информационный портал, который позволил:

сформировать единое информационное пространство для обеспечения потребностей руководителей и специалистов завода;

обеспечить взаимодействие сотрудников при выполнении различных бизнес-задач;

оптимизировать информационные потоки, поступающие на предприятие извне (от поставщиков, клиентов, из сети интернет и т. д.).

Структура корпоративного информационного портала (разделы) Корпоративный уровень Сбалансированная система показателей Стратегическая карта завода Ускоренное эволюционное развитие НKM3 Курс «Стратегическое управление» (метод, материалы, учебные пособия) Материалы балансовых комиссий Корпоративная культура Корпоративная газета «Вестник НКМЗ» Научно-техническая информация Банк научно-технических знаний и нормативной документации Научно-техническая библиотека Патентно-информационное обеспечение специалистов Информация, прошедшая анализ и синтез (знания) Материалы НТЭС Информационные бюллетени мультидисциплинарных групп Информационно-аналитические обзоры Документация на объекты интеллектуальной собственности Данные корпоративных информационных систем Техническая подготовка производства Производство Управление качеством Технико-экономические показатели (ТЭП) Управление стоимостью Маркетинг Финансы Бухгалтерский учет Управление персоналом Экономическая безопасность и др. Система дистанционного обучения и самообразования Методическое обеспечение процесса сертификации и аттестации рабочих и специалистов Информация из внешней среды Финансовая информация Законодательство Сайты деловых партнеров Мониторинг СМИ Сведения о конкурентах Основное делопроизводство Приказы, распоряжения, совместные решения Тематическая информация Информационные сайты подразделений Справочная информация Заводская информация Календарь Транспорт Связь Госучреждения Телефонный справочник Прогноз погоды и др. Акцент дня, новости NKMZinfo Информация о важнейших событиях предприятия Информация о новых поступлениях на портал за последний месяц Информационная безопасность Информация для пользователей: информационно-вычислительной сети (ИВС) администраторов компьютерных систем (КС)

Чтобы обеспечить оперативность при работе с информацией, сосредоточенной в многочисленных базах данных, специалистами завода была создана информационно-аналитическая система «Автоматизированное рабочее место (АРМ) руководителей и специалистов». Эта информационно-аналитическая система упорядочила процесс доведения важной информации - в первую очередь до руководителей. Механизмы авторизации и разграничения полномочий, интегрированные с системами управления базами данных, обеспечили требуемый уровень защиты информации.

На нашем предприятии практически все подразделения включены в процесс сбора, обработки, анализа и синтеза информации. Аккумулированная в базах данных корпоративной информационной системы, а также полученная из внешних источников информация трансформируется в базы знаний . Специальный аналитический инструментарий (программные приложения создания запросов) позволяет формировать отчеты и выявлять значимые тенденции в развитии конкретной проблемы. Это помогает специалистам и руководителям принимать решения быстрее и более обоснованно. Например, маркетологи, имея аналитические данные по отдельным сегментам рынка и уровню запросов потребителей, разрабатывают специальные программы и обосновывают конкретные предложения для клиентов.

Цикл информационного обеспечения состоит из следующих этапов:

Сбор информации.

Формирование баз знаний.

Разработка и корректировка программ.

Полная реализация этого цикла позволяет создать «самообучающуюся» организацию (термин предложен Питером Сенге, Peter Senge ), которая способна не только быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации, но и предвидеть возможные проблемы.

Информационные технологии позволяют повысить эффективность управления на основе реализации принципов централизации и децентрализации в управленческих системах. Мы разработали корпоративную модель изменения организационных структур , которой, в частности, предусмотрено создание Центра деловой информации и разветвленной сети информационно-аналитических групп подразделений (рис. 2 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Модель изменения организационных структур

В составе Центра деловой информации работают специальные сотрудники - «менеджеры знаний» (специалисты-аналитики), в чьи функции входит организация процессов управления знаниями. Менеджеры знаний тесно контактируют как с экспертами информационно-аналитических групп подразделений, которые отвечают за формирование тематических баз данных, оценивают и отфильтровывают информацию в соответствующих предметных областях, так и с руководителями бизнес-процессов (консультантами). Именно менеджеры знаний совместно с экспертами и консультантами принимают решения о том, какие знания важны для предприятия, и отбирают материалы для размещения их в корпоративных базах данных.

Обязанности административного характера - такие как управление интранетом и базами данных, обслуживание запросов по информационным ресурсам предприятия, выполняют «координаторы знаний» (системные администраторы). В основном это специалисты службы информационных технологий.

Чтобы удовлетворить информационные потребности специалистов, на НКМЗ широко практикуются следующие формы запросов:

связь со специалистами внутри предприятия;

размещение запроса на сайте подразделения;

размещение общего запроса на корпоративном портале, где он доступен для всех работников.

К сожалению, нередко специалисты не могут воспользоваться достижениями коллег, поскольку не владеют необходимой информацией. Чтобы предоставить больше возможностей для общения профессионалов, мы расширяем номенклатуру указателей (печатных и электронных), дополняем специалистами группы консультантов и экспертов. В дальнейшем планируем создать на корпоративном сайте профессиональные ассоциации - объединения работников предприятия, имеющих близкие профессиональные интересы и решающих сходные задачи.

Но у любых технологий есть и негативная сторона. Еще совсем недавно у нас выполнялось много трудоемкой работы, связанной с обзором текущей информации. На собственном опыте мы убедились, что из-за информационных перегрузок пользователь порой становится невосприимчивым к новой информации. Для того чтобы помочь специалистам сохранять высокую работоспособность, нужно разрабатывать и внедрять эффективные средства навигации и «захвата» информации.

Чтобы гарантировать, что внешняя информация поступит к нужному работнику в нужное время, мы внедрили просмотровую систему доступа к ресурсам интернет: специальные компьютерные программы, позволяющие «загружать» с указанного специалистами сайта подборку нужных файлов и размещать их на корпоративном портале. Мы также изучили, какая именно информация необходима разработчикам и установили приоритеты в их обслуживании.

Кроме того, мы приступили к созданию электронного хранилища, получившего название «Корпоративная информационная база» . Просмотр данных в нем осуществляется с помощью веб-браузера, а поиск информации так же, как и поиск сайтов в интернете - с использованием метаданных (ключевых слов).

В будущем структура корпоративной информационной базы должна стать своего рода универсальной матрицей для классификации информации. Сейчас начата работа над следующим этапом развития системы управления информацией, основа которого - оказание помощи работникам в создании индивидуальных информационных матриц. С их помощью на рабочие места будет автоматически посылаться необходимая информация - релевантная запросам.

Нам также удалось решить проблему, связанную с обеспечением трафиком большого количества пользователей. Поскольку разработчикам требуются значительные объемы данных, нередко возникают трудности с пропускной способностью канала. Мы сосредоточили наши усилия на том, чтобы обеспечить индивидуальную «подгонку» имеющихся инструментов поиска под конкретных пользователей:

Сначала каждый пользователь с помощью ключевых слов описал сферу своих интересов.

Затем мы разработали специальные анкеты, которые хранят «информационные профили» специалистов и соотносят их с широким спектром информационных источников.

Потом разработали методики определения ценности полученной информации.

Очень важно было вовлечь в этот процесс всех специалистов, поскольку, чем больше пользователей участвует в индивидуальной «подгонке» методов информационного поиска, тем эффективнее осуществляется поиск. Теперь соответствующая описанию информация своевременно доставляется каждому конкретному заказчику.

Важную роль в реализации этой проблемы сыграли менеджеры знаний и эксперты информационно-аналитических групп подразделений, которые помогли «настроить» каждого специалиста на нужную ему информационную среду, а также создали своего рода (шлюзы), управляющие потоками информации таким образом, чтобы облегчить для разработчиков работу с ней.

В наших ближайших планах дальнейшее развитие систем бизнес-аналитики. Мы разработали перспективную схему организации информационного пространства завода (рис. 3 ), которая предполагает разделение корпоративной информационной системы предприятия на два взаимодополняющих компонента: 1) платформа, выполняющая все функции обработки данных и 2) надстройка, обеспечивающая перевод этой информации в доступную для восприятия человеком форму и в используемые для создания конкурентного преимущества знания.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Перспективная схема организации информационного пространства завода

В нашей модели системы управления знаниями корпоративный информационный портал НКМЗ является единой «точкой входа» в корпоративную информационную систему. Эта система позволяет обнаруживать и высвобождать из различных источников структурированную и неструктурированную информацию, которая затем превращается в необходимое для принятия решений корпоративное знание.

В дальнейшем мы планируем развивать корпоративный информационный портал по следующим основным направлениям:

Создание контекста для использования аналитических пакетов, таких как управленческие информационные системы, системы поддержки принятия решений (они позволяют выполнять анализ данных, осуществлять разведку и выделение главных событий во внешней среде, проводить анализ их взаимосвязей).

Превращение портала в действенный инструмент, технологический механизм извлечения, формирования и распространения знаний на заводе, который позволяет пользователям корпоративной сети взаимодействовать друг с другом, помогает включать информацию в системы коллективного понимания, ценностей и опыта.

Привязка обучающих программ к конкретным потребностям пользователей (в режиме реального времени), что дает возможность сделать процесс обучения действительно непрерывным, превратить портал в «самодокументирующийся» центр обучения на опыте.

Превращение портала в основу для внедрения на заводе методов интеграции информационных приложений, что сможет обеспечить эффективный сбор информации (из структурированных и неструктурированных источников разного типа).

По мнению экспертов в области информационных технологий и управления знаниями, информационная инфраструктура является всеобъемлющей и хорошо организованной, если:

обеспечен доступ, как к централизованной информации, так и к местам ее возникновения;

созданы структура и методы повторного использования знаний;

разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместного использования знаний.

Для достижения цели второго этапа ускоренного эволюционного развития предприятия - стать самообучающейся интеллектуальной организацией, нами разработана стратегия упреждающего формирования компетенций работников (рис. 4 ). Важнейшей составляющей этой стратегии является формирование новой категории специалистов - междисциплинарных «координаторов знаний», отвечающих не только за управление знаниями, но и за создание регламентов обучения и регламентов совместного использования знаний.

Рис. 4. Стратегия упреждающего формирования компетенций работников НКМЗ

Среди основных задач этих специалистов - описание, анализ и фиксация опыта работников, а также передача его на корпоративный уровень (чтобы этим опытом могли пользоваться все сотрудники завода). Не менее важная задача - разработка обучающих программ, которые помогают работникам понять стратегии развития организации и требования к новым компетенциям. Подобные программы - эффективное средство самосовершенствования персонала.

Сегодня наше предприятие вышло на концептуально новый уровень развития. Во-первых, мы создаем базы знаний, ориентированные на приоритетные направления деятельности - «заточенные» под будущее лидерство. Во-вторых, мы изменили свое отношение к создаваемой на заводе продукции: теперь видим в новых разработках не только продаваемый товар (конечный этап производства), но и источник пополнения баз патентов и ноу-хау - гарантию будущих инноваций.

Оптимизация баз знаний

С развитием корпоративной системы управления знаниями мы по-другому стали смотреть и на заказчиков, ведь наши клиенты - не только источник доходов предприятия, но и важнейший ресурс для расширения базы знаний. Выполнение многих заказов по изготовлению уникальных машин и оборудования требует принципиально новых инженерных и технологических решений, изобретений и ноу-хау. Описывая выполненные проекты, анализируя сделанные ошибки и инновационные находки, мы учимся. Самое важное в этом практическом обучении - своевременно передавать новые знания, обеспечивать доступ к ним всем работникам предприятия, кому они нужны.

Эти знания - задел для последующих инноваций. Мы на практике убедились, что сотрудничество с клиентами помогает нам не только расширять базу необходимых знаний, но и структурировать ее - выделять те знания, которые наиболее важны в долгосрочной перспективе .

Выполняя заказы для клиентов из многих стран, мы накапливаем опыт работы на разных рынках, в рамках различающихся систем финансового учета, патентного права, законодательства о защите интеллектуальной собственности, различных систем стандартизации и требований к технике безопасности. Подобные знания невозможно найти в учебниках, они - в опыте людей, выполнявших конкретные проекты. Эта мудрость приобретается напряженным трудом, но ее невозможно «законсервировать» - опечатать и заархивировать, она устаревает буквально на глазах.

До последнего времени мы не занимались исследованием своей корпоративной базы знаний, для того чтобы выявить и ликвидировать ту ее часть, которая уже утратила свое значение и больше не создает конкурентных преимуществ. Над нами тяготело психологическое предубеждение: трудно отказываться от того, во что вложен труд многих работников. Но по мере совершенствования практики управления знаниями мы пришли к следующим выводам:

знания, как и материальные активы, требуют затрат на обработку и хранение, причем со временем, в соответствии с законом убывающей отдачи, их стоимость снижается;

отказавшись от старых знаний, которые больше не отвечают нашим стратегическим целям, мы только выиграем.

На решение добавить в схему управления знаниями процесс их ликвидации повлияло изучение зарубежного опыта: коллеги считают пересмотр и оптимизацию интеллектуальных активов (включая ликвидацию устаревших) обязательной частью стратегии управления знаниями. Любая организация является открытой системой , ее функционирование обеспечивает непрерывное взаимодействие трех процессов:

1) получение знаний из внешней и внутренней среды;
2) использование знаний - преобразование, создание новых;
3) конвертация знаний в новые продукты и услуги.

Было бы ошибкой фокусировать внимание только на одном процессе - накоплении знаний, необходимо системно рассматривать все три процесса во взаимодействии.

Но мы пошли дальше - решили пересмотреть свои бизнес-процессы и «избавиться» от самой тенденции к накоплению ненужных знаний. Раньше мы стремились сохранять - «копить» - буквально все исходя из принципа «так делают все» (в первую очередь, конкуренты). Сегодня мы решаем, какие именно знания нужно сохранять, опираясь на принцип: «необходимо и достаточно» - без излишеств. Реализовать этот подход помогает концентрация внимания на ключевых областях компетентности (в соответствии со стратегией развития предприятия). Одновременно мы исключаем из базы знаний утратившую актуальность информацию: устаревшую либо относящуюся к закрытым направлениям бизнеса.

Разделение знаний на кластеры: 1) для длительного и 2) краткосрочного использования позволило нам снизить риски и создать потенциал для роста предприятия в будущем.

Осенью 2008 Институт корпоративной продуктивности (Institute for Corporate Productivity, i4cp ) совместно с Center for Effective Organizations и Сообществом по планированию человеческих ресурсов (Human Resource Planning Society ) провели исследование «Способность удерживать знания» (Knowledge Retention Study ). Всего в опросе приняли участие 426 крупных компаний, представлявших различные сектора экономики. Исследование показало: в то время как большинство публикаций в бизнес-прессе сфокусированы на вопросах снижения издержек и сокращения «всего и вся» в целях повышения рентабельности, консультанты не обращают должного внимания на «скрытые» затраты, существенно влияющие на успешность компаний, - вне зависимости от их размера. К примеру, 30% респондентов отметили, что они «плохо» или «вообще не занимаются» проблемой сохранения знаний в связи с увольнением своих работников; еще 49% оценили предпринимаемые для сохранения институциональных know-how усилия на «удовлетворительно»; только 20% назвали свои программы «хорошими» и «очень хорошими». Более трех четвертей (78%) респондентов отметили, что они не имеют уполномоченного человека/группы людей или подразделения, которые отвечали бы за разработку и реализацию планов мероприятий по сохранению знаний (Knowledge Retention, KR ), а у 68% - нет для этого целевых бюджетов. Результаты опроса демонстрируют прямую зависимость между эффективностью «удержания» знаний и рыночной успешностью компании. Более того, оказалось, что чем дольше в организации реализуются инициативы по сохранению знаний, тем они успешнее. По словам опрошенных, этот процесс требует времени («созревания») - нельзя научиться управлять корпоративной мудростью «за одну ночь»! Исполнительный директор Institute for Corporate Productivity Кевин Окс говорит: «Многие организации не считают данное направление приоритетным - до тех пор, пока не оказывается слишком поздно. Когда работники «захлопывают за собой дверь» - не важно, по какой причине - вместе с ними «уходит» огромное количество ценнейших знаний. Осознают это менеджеры или нет, но ежегодно компании инвестируют значительные суммы в обучение и повышение квалификации своего персонала. «Скрытые» знания - информация, которая находится «в головах» сотрудников, составляют значительную часть предпринимательского ноу-хау (например, нюансы патентных/ лицензионных соглашений или «личные отношения» с представителями ключевого заказчика). Цена их потери может оказаться чрезмерно высокой. Сегодняшняя ситуация (повсеместное сокращение штатов, отправка людей на досрочную пенсию, стремительное обновление поколений работников) создает дополнительные сложности для бизнеса, поэтому организации должны сфокусировать свои усилия на том, чтобы сохранить свои ценнейшие активы - знания - для будущего».

Защита от недобросовестной конкуренции

Еще одно важнейшее направление работы по управлению знаниями - защита от недобросовестной конкуренции. Функционирование в условиях рынка вынуждает компании развивать конкурентные преимущества, в том числе - накапливать полезную информацию (управленческую, научно-техническую, торговую и пр.). Для машиностроительного предприятия наибольшую ценность представляют новые технологии и технические решения, позволяющие создавать продукцию с эксклюзивными качественными показателями. Естественно, именно эта конфиденциальная информация представляет особый интерес для конкурентов. Как же защитить ее?

Для обеспечения права предприятия владеть, использовать и распоряжаться своим интеллектуальным активом (инновационными техническими решениями), а также защиты его от несанкционированного применения используются различные методы:

патентование изобретений, полезных моделей промышленных образцов;

регистрация торговых марок;

заключение лицензионных/франшизных соглашений;

При этом нередко возникает вопрос о том, какой способ защиты лучше выбрать: получить патент* на новое техническое решение или сохранить новое ноу-хау как коммерческую тайну.

Решения о целесообразности патентования новых технических решений (ТР) на нашем заводе принимает экспертная комиссия под председательством главного инженера. Комиссия учитывает множество факторов: значимость конкретных разработок, наличие спроса на продукцию, созданную на основе этих ТР, перспективность использования разработок и имеющиеся возможности для их коммерческой реализации.

Технические решения охраняются в режиме коммерческой тайны в случаях, когда:

невозможно проконтролировать их использование (техоснастка);

сложно доказать факт использования (смеси, композиции);

публикация полученного патента раскрывает оригинальное направление решения задачи (фактически является явной подсказкой конкурентам для создания альтернативных вариантов устройств или способов).

Но остается вопрос: «Как защитить «нетехнические» творческие решения, а именно: управленческие, финансовые, организационные, маркетинговые ноу-хау?» Они также являются частью корпоративных знаний и существенной составляющей конкурентоспособности компании.

Наиболее распространенный (и надежный) метод защиты подобной информации - внедрение на предприятии разрешительной системы допуска/доступа , разграничивающей права пользователей на доступ к коммерческой тайне. Основные принципы этого подхода:

при занесении информации в базу данных определяется уровень ее конфиденциальности, а также - кто из работников получает право доступа к ней);

II этап. Далее приступили к разработке системы доступа - комплексной системы защиты информации (КСЗИ). Мы считаем, что это обязательная составная часть бизнес-процесса по обеспечению экономической безопасности.

Ключевым звеном КСЗИ является заводская экспертная комиссия по защите информации. Основные задачи экспертной комиссии:

• формирование перечня сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия;

  разработка и внедрение нормативно-методических документов, инструкций, положений по защите информации на заводе;

  разработка и реализация мероприятий по защите информации (включая экономическое обоснование и согласование места и времени);

  координация действий структурных подразделений предприятия по защите информации;

  контроль соблюдения требований по защите информации в подразделениях завода.

Установление степени конфиденциальности (уровня защиты) информации происходит в следующем порядке:

Подразделения завода самостоятельно определяют виды знаний, которые требуют защиты. При этом они руководствуются специально разработанной «Методикой по формированию перечня сведений, составляющих коммерческую тайну». В их число входят данные о производстве, подготовке производства, маркетинге, финансах, управлении инвестиционными проектами, формировании инфраструктуры информационного обеспечения, бухгалтерском учете, составляющих механизма сертификации персонала, программном и методическом обеспечении учебного процесса по отдельным направлениям и др. Легитимность этих сведений устанавливается юридическим отделом предприятия.

Сотрудник, ответственный за преобразование и управление бизнес-процессами, утверждает «Перечень…», после чего направляет его в заводскую экспертную комиссию по защите информации для обобщения и систематизации.

Рассмотрев полученные данные, заводская экспертная комиссия по защите информации дает заключение о целесообразности отнесения данной информации к сведениям, составляющим коммерческую тайну. При принятии решений комиссия исходит из обеспечения финансовых и экономических интересов нашей организации.

Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну, утверждается и вводится в действие приказом по предприятию.

Затем в структурные подразделения направляются выписки из «Перечня сведений, составляющих коммерческую тайну по подразделению».

Сотрудники всех подразделений обязаны руководствоваться данным «Перечнем» в своей работе.

III этап. Ознакомление персонала со сведениями, составляющими коммерческую тайну предприятия, осуществляется через разрешительную систему допуска.

Юридической основой внедрения данной системы является право собственника информации (предприятия) назначать уполномоченных лиц, которые определяют пользователей информации и устанавливают их полномочия. Приказом генерального директора руководители, ответственные за преобразование и управление бизнес-процессами, назначаются уполномоченными лицами собственника информации .

Для доступа к знаниям, составляющим коммерческую тайну предприятия, сотрудники должны получить специальное разрешение. Разрешения на доступ к такой информации оформляются в соответствии со списками, сформированными руководителями структурных подразделений. В списки пользователей включают конкретных специалистов, которым эта информация необходима для выполнения своих должностных обязанностей.

Сотрудники, получившие разрешение на доступ к информации, составляющей коммерческую тайну предприятия, проходят первичный инструктаж по защите информации и подписывают договор - обязательство по неразглашению коммерческой тайны. Инструктаж проводят специалисты группы защиты информации и отдела кадров .

IV этап. Чтобы предупредить утечку конфиденциальной информации в системе защиты важно 1) непрерывно отслеживать текущую ситуацию, 2) прогнозировать возможность появления новых угроз. Одним из инструментов управления рисками является «Перечень угроз» . Его разработка и корректировка на нашем предприятии также проводится пошагово.

На первом шаге эксперты заводской экспертной комиссии по защите информации:

разрабатывают «Перечень текущих угроз информации предприятия»;

рассчитывают коэффициент вероятности атаки;

проводят экспертную оценку возможной величины ущерба.

Эта работа выполняется на основании статистических данных за отчетный период (о возникновении угроз для обрабатываемой на предприятии информации) - в соответствии с международными стандартами по компьютерной безопасности ISO/IEC 15408, ИСО/МЭК 15408-2002 (Common Criteria for Information Technology Security Evaluation - Общие критерии оценки безопасности информационных технологий).

На втором шаге исходя из текущего перечня угроз, коэффициентов вероятности атаки, величины возможного ущерба и статистических данных выполняется экспертная оценка рисков (утечки информации). Анализ рисков - это количественная (качественная) оценка ущерба, который может быть нанесен в случае реализации угрозы с учетом вероятности ее появления. Далее перечень наиболее вероятных угроз информации ранжируется - в зависимости от величины риска.

На основании этих данных определяются «Требования по защите конфиденциальной информации и знаний».

V этап. В соответствии с «Требованиями по защите конфиденциальной информации и знаний» на заводе внедрены следующие системы:

система легализации пользователей, автоматизированных рабочих мест (АРМ) и программного обеспечения;

разрешительная система допуска-доступа;

система антивирусной защиты;

система резервного копирования и восстановления информации;

система защиты каналов связи и электронных коммуникаций,

обучение администраторов и пользователей компьютерных систем.

Мобильность системы защиты информации и знаний поддерживается комплексом организационно-правовых, инженерно-технических и программных мероприятий.

VI этап. «Сама по себе» даже сверхсовершенная техническая система работать не будет, поэтому особое внимание у нас уделяется предупредительной и профилактической работе с персоналом. Люди проходят обучение по темам:

«Характер и состав сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия»;

«Возможные угрозы и каналы утечки информации и знаний, составляющих коммерческую тайну предприятия»;

«Законодательство Украины в области защиты информации и интеллектуальной собственности»;

«Правила защиты информации и порядок работы сотрудников с информацией, составляющей коммерческую тайну предприятия, - в документированном и электронном виде»;

«Действия персонала при возникновении нештатных и экстремальных ситуаций».

Дополнительно проводятся практические занятия по курсам:

«Эксплуатация и обеспечение информационной безопасности компьютерных систем» - для администраторов компьютерных систем структурных подразделений;

«Обеспечение безопасности информации и корпоративных баз знаний при эксплуатации компьютерных систем» - для пользователей.

Кроме того, регулярно проходят семинары и собеседования по конкретным направлениям защиты информации:

при подготовке и переподготовке работников различных профессий;

во время проведения совещаний-инструктажей по фактам утечки конфиденциальной информации.

Наши сотрудники воспринимают достижения специалистов и новаторов производства как реальные ценности, которые принадлежат всему коллективу Новокраматорского машиностроительного завода. Сегодня преимущество во времени осознается бизнесом как важный (а нередко и решающий) фактор конкурентной борьбы. Поэтому большинство наших работников понимают, что защита полезной информации, являющейся основой корпоративных знаний, - задача каждого.
___________
* Патент удостоверяет исключительное (монопольное) право патентовладельца на использование запатентованного объекта; без разрешения (получения лицензии) никто не вправе каким бы то ни было образом его использовать.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Если попытаться составить список сфер, в которых управление знаниями доказало свою эффективность то, такому списку не будет конца. Проблема обмена знаниями, стимулирования сотрудников к участию в процессе накопления и использования коллективных знаний и внедрению систем управления знаниями, актуальна во всех отраслях экономики. Даже если компания работает в сфере, где конкурентные преимущества не играют решающей роли в развитии бизнеса, а инновации не являются основным критерием успеха, управление знаниями все же необходимо. Ведь мы живем в эпоху всевозрастающей глобализации, резких перемен и взаимодействия. Сегодня управление знаниями- это не просто инструмент накопления богатства. Это средство выживания.

Управление знаниями это – систематический процесс поиска, использования и передачи информаций, знаний. Это процесс в ходе которого организация воспроизводит знания, накапливает и использует в интересах получения конкурентных преимуществ.

Цель управления знаниями заключается в накоплении интеллектуального капитала, выявлении и распространении информации и опыта, создание условий для распространения и передачи знаний. На практике это – систематическое и целенаправленное формирование, обновление и применение знаний для усиления эффективности компании.

Управление знаниями как функция менеджмента решает такие задачи как:

придание знаниям значимость могут обеспечить более эффективное существование компании;

диагностика и анализ знаний, которыми располагает компания (какие знания есть – как осуществить переход от неявных знаний к явным, какие знания нужны);

получение знаний (например, покупка или внутренние резервы);

воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных, программном обеспечении (повышение эффективности, рост производительности путём снижения затрат);

создание системы управления знаниями (мотивация к обмену знаниями и опытом, создание структуры организации, облегчающий обмен знаниями);

Функции управления знаниями

Аналитическая – на этой стадии осуществляется переход информации к знаниям (методы: сравнения, последствия, связи);

Распределительная – упорядочение знаний, оценка их полезности, классификация знаний, опыта по критериям, внесение знаний в корпоративную память. Создание корпоративной памяти позволяет определить ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания, отражённые в корпоративной памяти, могут включать в себя следующие сегменты:

знания о покупателе;

знание о конкурентах – механизм успеха, стратегии;

знания о продукте – его место на рынке, какую ценность для потребителя создаёт этот продукт, кто его покупает и почему;

знания о процессах – методы управления, технологии, инновации;

знания о финансах;

знания о людях – мотив, какими знаниями обладают, повышение квалификации.

Структурирование по критериям ценности и области применения способствует оперативному распространению необходимых знаний. Благодаря доступности базы знаний для всех сотрудников, становится понятным, какими вопросами занимается тот или иной сотрудник и какими знаниями он обладает, а так же ускоряет трансфер знаний от одного сотрудника к другому.

Охранная – построение барьеров на пути утечки знаний и информации. Распространяется на производственные процессы, знания о клиентах, финансовые документы, опыт, стратегические планы;

Интеграционная – извлечение знаний из корпоративной памяти (путём обмена знаниями между подразделениями, различными уровнями управления, обмен опытом между сотрудниками). Одним из видов интеграции является продажа знаний;

Создание новых знаний – например, покупка и аренда.

Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные преимущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников. Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями, их применению на практике, контролю над их использованием, организации хранения и распространения. От эффективности реализации каждой функции управления знаниями зависит конкурентоспособность организации.

Организации конкурируют, используя различные стратегии. Наилучший результат достигается тогда, когда компания при разработке и реализации стратегии управления знаниями соотносит ее со своими стратегическими целями и ключевыми аспектами общей корпоративной стратегии, а так же с маркетинговой, инновационной, финансовой, управление персоналом и другими стратегиями, реализуемыми в компании. Это означает необходимость сконцентрировать усилия по управлению знаниями на таких областях, которые способствуют решению стратегических задач.

Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

Базовых стратегий формирования и использования знаний в организации семь. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала. Ещё три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Седьмая стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трёх элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.

Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы: «Каким образом, происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?» Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путём их обучения.

Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала (информационная система, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, лицензии).

Третья стратегия - формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии.

Четвёртая стратегия – направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Стратегия заключает в себе приёмы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Например, любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований можно использовать для повышения квалификации сотрудников. Иногда в рамках четвёртой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры (книги истории успеха компаний).

Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации, и как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы, там оно фиксируется и становится доступным всем сотрудникам (лучшее управленческое решение, информационные ресурсы).

Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Например, систематические опросы потребителей, телефонные горячие линии, на их основе происходит, например, совершенствование товаров. Или собираются жалобы клиентов на дефекты оборудования, создаётся база, которая служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линей» и получить квалифицированный ответ.

Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов предают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Например, фирма продаёт удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает подобрать необходимые агротехнические решения с учётом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.

В рамках шестой стратегии осуществляется сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса.

Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.

Основная цель всех стратегий – увеличение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации.

Управление знаниями можно рассматривать как процесс, с помощью которого организации удаётся извлечь прибыль из объёма знаний, которые находятся в её распоряжении. В деятельности по управлению знаниями выделяют следующие процессы: 1) формирование; 2) распространение и объём; 3) использование знаний.

Целью первого этапа является определить, какие знания нужны организации, из каких источников и какими способами они будут приобретаться, сколько это будет стоить, кто и когда будет этим заниматься. Этот процесс распадается на такие как:

1.1. Определение знаний;

1.2. Приобретение знаний;

1.3. Накопление знаний;

1.4. Развитие знаний.

1.1. На этапе определения необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для реализации стратегии и успеха компании. Основные базовые знания – это совокупность экспертных знаний, инструментов, методов, необходимых для реализации соответствующих стратегических возможностей. Эти базовые знания сразу же разделяются на предметные области:

рынок – производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, партнёры;

потребитель – запросы, цены, ожидания, требования, обратная связь;

продукт – свойства, функциональность, стоимость, качество;

сервис – покупка, обслуживание, ремонт;

управление – бизнес-стратегия, структуры, рабочая сила, модернизация;

работники – навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.

После распределения знаний по предметным отраслям необходимо оценить имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Нужно определить, обладают ли работники достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существует два типа оценки: оперативная – рассматривает текущие навыки и рабочие качества, необходимые для поддержания существующих основных знаний, стратегическая – которая определяет, что из существующих знаний может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний.

Когда определена разница между существующим и необходимым уровнями компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний создают обучающие программы.

1.2. Задачи управления на этапе приобретения знаний:

выбор источников знаний;

отбор и сосредоточение значимых сведений;

получение новых знаний.

Для того, чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенции должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, нужно знать, где и как получить необходимые знания и опыт. Знания могут быть получены из внешних и внутренних источников. Внешние: общественные системы оценок (СМИ, широкая общественность, публикации); политические силы (органы власти); знания и технологии оценок (курсы, семинары, научные исследования, изучение передовых методов работы, мониторинг среды), экономические структуры и тенденции(клиенты, поставщики, конкуренты). Насколько эффективно организация собирает, перерабатывает и интегрирует соответствующую внешнюю информацию во внутренние процессы принятия решений, настолько более высоким будет уровень её конкурентоспособности. Помимо внешних источников, компания может почерпнуть знания из внутренних источников: внутренне обучение и образование, стратегия бизнеса, ведущие специалисты компании, организационное планирование, организационная структура, предложения работников, корпоративные информационные издания.

1.3. Процесс накопления.

Главная цель управления знаниями – создание корпоративной памяти. Задачами управления процессом накопления знаний являются:

классификация знаний;

кодификация знаний;

обеспечение доступности знаний.

Корпоративная память существует в трёх разных формах: в человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Имеется несколько подходов к упорядочению знания для его хранения в корпоративной памяти. Накопленный опыт может быть обобщён и представлен определённой классификации: внешний и внутренний, профессия, теоретическое и практическое знание. Создание корпоративной памяти требует решения вопроса о том, какие виды знания, т.е. какие виды интеллектуальных ресурсов, необходимо представлять в явном систематизированном виде, как извлечь знания, которыми обладают те или иные сотрудники компании, и как их сделать понятными и доступными для других. Таким образом, любое знание или любая информация, содействующие успеху в работе организации должны быть сохранены в этой памяти. Сюда относят знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка маркетинга, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональные знания организации должны быть так же частью корпоративной памяти. К профессиональным знаниям относятся:

познавательные знания («знаю, что): очень хорошее владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;

прикладное мастерство («знаю, как»): переводит «книжное обучение» в эффективное исполнение; способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем;

системное понимание («знаю, почему»): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;

личная мотивация творчества («хочу знать, почему»): охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.

Организация, воспитывающая в своих сотрудниках стремление к знанию («хочу знать, почему»), могут преуспеть перед лицом быстро текущих изменений и обновлять свои познавательные возможности, прикладное мастерство и системное понимание, чтобы конкурировать на рынках продукции и услуг. Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступные другим отделам, если они сохраняются в памяти организации.

Корпоративная память подразделяется на 4 основных типа: а) «вершина»; б) «губка»; в) «издатель»; г) «насос».

«Вершина» - наиболее простая форма организации корпоративной памяти – используется как архив, к которому можно обращаться по мере необходимости.

«Губка» - обеспечивается более активный сбор информации по сравнению с «вершиной». Создаётся достаточно полная корпоративная память, использование которой для повышения качества организационных процессов зависит от каждого работника в отдельности.

«Издатель» - функцией координаторов корпоративной памяти является анализ полученного опыта, соединение его со знанием в корпоративной памяти и направления объединённого знания работникам, для которых полученный опыт может быть актуальным.

«Насос» - включает элементы, как активного сбора, так и активного распространения знаний.

Компания может использовать и достаточно новый подход к сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытая книга управления». Внедрение этой системы требует осуществление трёх основных действий. Первое – для каждого сотрудника компании ежедневно собираются данные, которые отражают результаты выполненной работы. Второе – информация, собираемая раз в неделю, передаётся всем сотрудникам компании, от секретаря до директора. Третье – проводится обучение сотрудников, которое позволяет им правильно понимать те процессы, которые происходят в компании. Чем больше сотрудников адекватно понимают процессы, реально происходящие в компании, тем выше их содействие в решении имеющихся проблем.

1.4. Процесс развития знаний предполагает выявление новых знаний и пополнение корпоративной памяти. Одной из задач является получение невербальных, неявно выраженных знаний от экспертов и превращения их в явные, документированные. Способы развития знаний: обучение сотрудников вне организации; проведение тренингов; приглашение инструкторов со стороны для обучения; распространение уже имеющегося знания внутри организации. Развитие знаний привлекательно в том случае, когда они отвечают текущим или будущим возможностям компании.

Достаточно времени требует не только создание, но распространение знания. Некоторые фирмы формируют создателей знаний – подразделения научно-исследовательских работ. По мере того как растёт понимание важности знания, многие организации осознают, что создание знаний не должно быть изолированной деятельностью. Они считают, что быть создателем знаний – обязанность каждого сотрудника фирмы.

Распространение и обмен знаниями направлен на решение таких задач как:

поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрого извлечения знаний из корпоративной памяти;

передача знаний путём использования новых информационных технологий;

создание условий для обмена опытом в результате группового взаимодействия, неформального общения сотрудников компании;

усвоение знаний, создание возможностей для обучения и повышения квалификации работников компании.

Обмен внутренней информацией важен, но если организация недоступна для своего внешнего окружения, её стратегия не достигнет цели. Поэтому в управлении знаниями большое значение имеет обмен знаниями не только внутри компании, но и с внешней средой: потребителями, клиентами, поставщиками, партнёрами.

Использование знаний – активное применение при осуществлении заданий, при решении проблем, принятии решений, поиске идей, обучении. Задачи управления знаниями в процессе использовании знаний:

создание условий для использования знаний в деловых процессах, принятие решений (доступность знаний);

обучение сотрудников;

продажа знаний.

На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне компании. Это касается прежде всего организационного капитала: изобретений, технологий, компьютерных программ, баз данных. Он в большей степени, чем другие виды интеллектуального капитала, является собственностью компании и может быть самостоятельным объектом купли-продажи.

Управление знаниями как процесс, включает в себя этапы; формирование – распространение – использование знаний. В ходе управления используются различные методы извлечения знаний: коммуникативные и текстологические.

Коммуникативные методы - контакт аналитика с источниками знаний: сотрудниками или экспертами. Коммуникативные методы бывают: пассивными и активными. Пассивные – ведущая роль в процедуре извлечения знаний передаётся эксперту, а аналитик только протоколирует рассуждения эксперта во время его работы по принятию решений или изложению своей позиции. Пассивные методы: наблюдение, «мысли вслух», лекции. В активных методах инициатива переходит к аналитику, который активно контактирует с экспертом – в играх, диалогах, беседами за «круглым столом». Активные методы могут быть индивидуальные и групповые. Групповые – группа экспертов или сотрудников. Текстологические методы – методы извлечения знаний из документов (служебное руководство, регламент, статьи, монографии, учебники).

Имитация – попытка изучить стратегию, технологию и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Бенчмаркетинг – как метод изучения и использования чужого опыта. Бенчмаркетинг помогает значительно снизить издержки, повысить производительность труда. Бенчмаркетинг стали рассматривать как сравнительно дешёвый и доступный метод получения новых знаний. Бенчмаркетинг можно определить как систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции, технологий, методов с целью использования передового опыта этих компаний. Основные этапы бенчмаркетинга:

1.Выбор продукции, услуги, технологии, методов для сравнения;

2.Выбор компании для сравнения;

3. Сбор необходимой информации о накопленном опыте;

4. Анализ информации;

5. Адаптация и применение лучшего опыта.

Приобретение – фирмы покупают другие фирмы не только из-за их производственных возможностей или потребительской базы, но и для получения их знаний. Какая - то доля знаний заключена в процессах и обычной работе, но большая часть знаний заключена в людях. Если компетентные сотрудники покинут организацию, их опыт уйдёт вместе с ними. Чтобы удержать знания, приобретающая фирма должна определить сотрудников с наиболее существенным багажом знаний и добиться, чтобы они остались в компании, используя все возможные способы мотивации.

Покупка знаний – методы покупки: наём на работу новых сотрудников.

Аренда знаний – наём на работу консультантов, привлечение научных и других организаций для разработки нового продукта.

Во всех случаях основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию. Новое знание обогащает конкурентные преимущества.

Условия эффективного обмена знаниями

Самая сложная задача при внедрении системы управления знаниями – это создать соответствующую организационную культуру. В идеальном мире бизнеса каждый член организации имеет легкий доступ к знаниям своих коллег. Сотрудники охотно делятся своими ноу-хау, и организация быстро развивается благодаря непрерывному потоку новых знаний.

К сожалению, современный мир бизнеса очень далек от идеального. Это мир, где знаниями не делятся, а надежно хранят и оберегают. Появилась новая категория сотрудников «портфельные карьеристы». Часто меняя места работы, люди уносят с собой не только опыт и знания, но внутренние и внешние связи.

Сейчас особенно важна скорость распространения и применения новых знаний – это повышает мобильность компании, её способность к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить. Компания, сотрудники которой, обладают свободным доступом к коллективным знаниям принимают одинаково качественные решения и одинаково быстро и эффективно реагируют на все изменения окружающей среды, получает в свои руки неограниченные возможности роста и развития. Если эффективная работа со знаниями и информацией не налажена то, в организации возможны проблемы:

информационная перегруженность – ресурсы неактуальны, неизвестны сотрудникам, одна и та же информация ищется по многу раз;

трата опыта – как индивидуального так и коллективного (непрофессиональные действия, вновь происходит изобретение колеса);

нарушается коммуникация между подразделениями – принимаются неверные решения, дублируются действия.

Сложно привить сотрудникам потребность делиться своими знаниями. Для большинства людей эта потребность идет в разрез со всем, чему их учили с первого дня школы. В школе и институте учат, что человек отличается от окружающих тем, что он знает. Джеффри Пфеффер полагает, что внутренняя конкуренция, существующая в компании препятствует успешному обмену знаниями. Он обращает внимание на тот факт, что внутренняя конкуренция может казаться служащим справедливой, но организациям она дорого обходится. Как правило, ранжирование людей, отделов и подразделений, а так же внутренняя конкуренция, к которой оно приводит, оправдывается тем, что оно справедливо и поощряются желаемые модели поведения. Многие организации используют те или иные формы сравнительной оценки и эффективности, особенно там, где нужно оценить эффективность управления и /или системы оплаты труда. На первый взгляд, отмечает Д. Пфеффер, справедливость сравнительной оценки не вызывает никаких сомнений, если представить, что эффективность работы продавца оценивается по общему объему произведенных им продаж. Но, зависят ли объемы продаж исключительно от его доброй воли и стремления хорошо выполнять свою работу или же на него могут повлиять и не зависящие от него факторы, такие, как низкое качество или скудный ассортимент продаваемой вами продукции? Ответ очевиден. Таким образом, даже если он не причастны к возникновению этих и других проблем в его компании, они все равно могут оказать негативное воздействие на оценку эффективности его труда.

С другой стороны, все продавцы в равной мере зависят от тех факторов, которые находятся вне сферы их влияния, и поэтому кажется целесообразным оценивать эффективность их работы, сравнивая друг с другом. Если все продавцы, вошедшие в лучшую десятку, получат одинаковые премии независимо от количества проданного оборудования, никто из них не пострадает из-за воздействия факторов, на которые они не могли повлиять. До тех пор пока эффективность отдельно взятого служащего будет выше, чем эффективность его коллег, он будет зарабатывать свои баллы и получать соответствующее вознаграждение. Таким образом, сравнительная оценка эффективности кажется логичной.

Однако преимущество сравнительной оценки эффективности - ее кажущаяся справедливость перед лицом внешних факторов, находящихся вне сферы влияния служащих, - одновременно является и ее недостатком. Все люди в первую очередь заботятся о своем статусе, поэтому в лучшем случае просто отказывают своим коллегам в помощи, которая может повысить их эффективность, а в худшем осознанно мешают им работать. .

В компании существует внутренняя конкуренция по мнению Д. Пфеффер, если:

у людей есть стимул отказывать в помощи своим коллегам или даже целенаправленно мешать им работать;

лидеры ведут себя так, будто эффективность – это сумма действий отдельных служащих, а не результат взаимозависимых моделей поведения, таких как сотрудничество, обмен знаниями и взаимопомощь;

руководство относится к служащим как к участникам соревнования или игры, в которой ограниченное число победителей и множество побежденных;

служащие ощущают, что за ними кто-то пристально наблюдает и постоянно сравнивает их с коллегами; в результате они начина­ют наблюдать за тем, что делают их внутренние конкуренты;

используется сравнительная, а не абсолютная оценка эффективности;

лидеры ценят конкуренцию и имеют обширный опыт участия (и побед) в играх с нулевой суммой;

Способы преодоления деструктивной внутренней конкуренции:

нанимайте, вознаграждайте (по крайней мере, частично) и удерживайте служащих на основе их способности и готовности сотрудничать со своими коллегами во благо компании;

увольняйте, понижайте в чине и применяйте штрафные санкции по отношению к служащим, которые стремятся в первую очередь достигнуть своих личных целей;

акцентируйте внимание и энергию служащих на борьбе с внешними конкурентами. В то же время пресекайте все проявления внутренней конкуренции;

откажитесь от критериев оценки эффективности и системы оплаты труда, которые поощряют внутреннюю конкуренцию;

используйте критерии, которые оценивают сотрудничество между служащими;

формируйте организационную культуру, в которой личный успех служащих неотделим от успеха их коллег;

удостоверьтесь, что лидеры компании подают правильный пример - сотрудничают с коллегами, помогают им и обмениваются информацией;

назначайте на руководящие должности тех служащих, у которых есть опыт успешной командной работы;

всячески поощряйте сотрудничество, взаимопомощь, обмен информацией и опытом среди служащих.

Отказ сотрудниками обмениваться знаниями заключается не только во внутренней конкуренции, существующий в компании, М. Мариничева предлагает следующие причины: «синдром стыдливой мимозы», синдром звёздной болезни, синдром «изобретено не у нас», синдром настоящих профессионалов.

Синдром «стыдливой мимозы»

не думаю, что я знаю, что то особенное;

никому не будет интересно, что я знаю и делаю;

на свете много настоящих профессионалов.

2. Синдром звёздной болезни

вряд ли кто-то понимает в том, что я делаю;

не потерплю, чтобы меня проверяли;

не могу тратить время на ваши вопросы.

3. Синдром «изобретено не у нас»

у нас здесь всё иначе;

кроме нас самих, никто нас не понимает;

наши проблемы уникальны.

4. Синдром настоящих профессионалов

успех полностью зависит от профессиональной самостоятельности

настоящие профессионалы не нуждаются в советах

если бы я советовался с другими, я бы не достиг того, что имею сейчас

Чтобы сотрудники организации в процессах обмена знаниями необходимо три условия:

1. работники должны доверять друг другу и работодателю (атмосфера доверия);

2. работники должны быть замотивированы к обмену опытом и знаниями

3. в организации необходимо создать условия для сохранения формализованных знаний, а так же для обмена опытом.

Рассмотрим атмосферу доверия. Так, например, страх препятствует обмену знаниями. Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости, даже, если в этом нет их вины. Это стремление максимально дистанцироваться от негативной информации, люди опасаются, что если они сообщат кому то плохую новость, их обвинять в причастности. Тогда сотрудники перестают вносить новые предложения по улучшению рабочих процессов, что бы не рассказать об ошибке.

Как искоренить страх и бездействие:

1. хвалить служащих, у которых хватает мужества не скрывать от руководства плохих новостей;

3. побуждать сотрудников говорить о своих неудачах и об уроках, которые были извлечены;

4. поощрять открытую коммуникацию;

5. предоставлять людям второй шанс;

6. не наказывать людей, которые хотят привнести в организацию что-то новое.

Внедрение программы управления знаниями – серьёзное организационное изменение. Основная причина неактивного участия работников в новых процессах или негативное отношение – это сопротивление переменам и недостаточное понимание того, какие благоприятные возможности несут эти перемены. Ещё раз подчеркнём, трудно ожидать, что люди будут добровольно делиться тем, что определяет их профессиональную ценность. Поэтому нужно создать такие условия, когда это станет выгодно. Или наоборот, создать такие условия, когда людям будет невыгодно не обмениваться знаниями.

Прежде всего, люди должны знать, что будет считаться вкладом в систему коллективных знаний. Существует три основных (самых популярных) подхода решения этого вопроса.

Входная информация - если компания уже обладает формализованным хранилищем коллективных знаний, метрика может состоять в том, чтобы подсчитывать, как часто каждый сотрудник делает свой вклад в базу знаний. Однако хороший менеджер согласится с тем, что такая система измерений далека от совершенства, так как не учитывает полный цикл обмена знаниями. При такой системе измерений пользователь знаний остается вне поля зрения метрики. Внедрив такую метрику, руководство компании рискует дать стимул сотрудникам вкладывать в базу бесполезные знания. Ведь поставщик знаний ради того, чтобы заслужить награду, может вносить в коллективную базу знаний абсолютно ненужную информацию. Известен случай, когда сотрудник компании IBM добыл из памяти компьютера документ своего коллеги и выдал его за свой личный, пытаясь заслужить вознаграждение за вклад в коллективную базу знаний. Менеджер больше внимания будет уделять не количеству а качеству знаний.

Выходная информация - организация может сделать акцент не только на пополнении базы знаний, но и на активном участии сотрудников в процессе обмена в качестве пользователей знаний. Этот подход предполагает вознаграждение тех сотрудников, которые пользуются имеющимися в коллективной базе знаниями для продвижения новых идей, процессов и (или) продуктов. Несмотря на то, что этот подход имеет свои преимущества перед предыдущим, он не может эффективно мотивировать сотрудников делиться своими знаниями, а скорее стимулирует их пользоваться чужими.

Входная/выходная информация - самый эффективный способ оценить информационный обмен и создать атмосферу сотрудничества и взаимодействия - это оценить весь цикл обмена знаниями. Компания награждает сотрудников не только за вклад в базу знаний, но и за ценность вносимых знаний, благодаря которым коллеги смогут улучшить свою работу. Внедряя такую систему метрики, руководство посылает сотрудникам четкий сигнал: компания ценит не только тех, кто делится своими знаниями, но и тех, кто эффективно ими пользуется. Хороший способ визуализации такой системы - это изобразить круг, точками периметра которого будут все пользователи и поставщики знаний. Эти точки соединяются линиями, количество которых соответствует частоте взаимодействий (можно проанализировать информационные потоки сети Интранет или объем электронной почты). Результатом такой визуализации будет диаграмма взаимодействия сотрудников компании, которая демонстрирует стремление сообщества к сотрудничеству и процесс обмена знаниями. Вы можете пойти еще дальше и определить сообщества внутри организации, которые в определенные периоды времени были самыми инновационными и успешными с точки зрения обмена знаниями.

Рассмотрим хорошие идеи успешного участия сотрудников в новых процессах, в том числе в процессах управления знаниями:

Наличие элементов игры. Например, в одной из отечественных компаний в результате определённых усилий была создана корпоративный портал, где была размещена необходимая для работы информация. Как привлечь внимание сотрудников? 1 сентября был объявлен в компании днём знаний. Разработчики корпоративного портала организовали для сотрудников викторину, ответы могли найти в портале. Победитель получил новый компьютер, а остальным достались чашки с надписью «Новые знания – новые возможности». Фотографии лучших участников разместили в корпоративной газете.

Создать механизм оценки заслуг каждого коллегами. Пример. В одной из компаний, при обсуждении вопросов в интранете, его участники благодарили друг друга за помощь, экспертное мнение, советы. В конце месяца, каждый, получивший вознаграждение от коллег получал небольшое вознаграждение.

Поощряем за авторство лучших идей, отмечаем истории успеха, не только материально, но и публично или можно присваивать почётные звания, например «Быстрый ум», набираем очки за публикуемые и читаемые документы во внутренней среде, затем переводи очки в вознаграждение (футболки с логотипами компании, клавиатура, бытовая техника). Например, может быть различная градация очков: пишем идею в банк идей, если она реализуется, то большое количество очков, или участие в семинарах для новичков, где происходит обмен опытом, или от коллег с которыми поделились опытом.

← Вернуться