Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• • Введение
  • Глава 1. Теоретический анализ литературы по проблеме исследования
  • Выводы по первой главе
  • Глава 2 Логика эмпирического исследования
  • 2.1 Организация, этапы, исследования, характеристика выборки
  • Глава 3. Исследование профессиональной мотивации у сотрудников
  • 3.1 Исследование профессиональной мотивации
  • 3.2 Рекомендации по повышению совершенствования профессиональной мотивации
  • Выводы по третьей главе
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложения

Введение

Характер мотивации (мотивы и цели, направленность, широта и интенсивность) обуславливается особенностями этапов профессионально становления субъекта - профессионального самоопределения, профессиональной подготовки, профессиональной деятельности, переподготовки.

Как известно, главным побудительным мотивом трудовой деятельности является стремление к удовлетворению потребностей, необходимых для жизнедеятельности человека, как биологического, так и социального существа. Особое место в формировании социальных мотивационных установок занимают организации, объединяющие людей для целей трудовой деятельности и подчиняющие эту деятельность достижению определенных конечных результатов.

Проблема совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в организации разрабатывается в экономической науке давно. В ставших уже классическими работах М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, Г. Десслера, И. Ансоффа, У. Брэддика, Д. Грейсона-мл., К. О"Делла роль мотивации и стимулирования наемных работников рассматривается, как правило, для стабильных условий экономики и сложившихся условий жизнедеятельности людей.

В исследованиях российских ученых вопросы влияния мотивационных систем на эффективность управления персоналом получили дальнейшее развитие с учетом особенностей социально-трудовых отношений нашей страны.

Различным аспектам этой проблемы посвящены работы Волгина Н.А., Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Кокорева И.А., Кулапова М.Н., Маусова Н.К., Одегова Ю.Г., Половинко B.C., Пушкарева Н.Ф., Руденко Г.Г., Русинова Ф.М., Соломанидиной Т.О., Травина В.В., Федченко А.А. и ряда других специалистов.

Однако комплексный: анализ результатов исследований российских и зарубежных ученых в совокупности с изучением деятельности служб управления персоналом на предприятиях, указывает на постоянное возникновение новых проблем в области именно профессиональной мотивации.

К проблемам такого рода следует отнести: планирование кадровой политики и ее основных направлений; обоснование важнейших функций системы управления персоналом; определение требований системы управления персоналом к кадровой политике; формирование мотивационных программ; создание системы стимулирования на предприятии. Решение подобных вопросов для организаций становится одним из важных факторов укрепления их конкурентоспособности на современном этапе экономического развития страны.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность проблем совершенствования мотивации, не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Цель исследования: выявить особенности профессиональных мотивов у сотрудников и предложить методы совершенствования мотивации

Объект исследования: мотивационная сфера сотрудников

Предмет исследования: структура профессиональной мотивации сотрудников

Гипотеза исследования: Для эффективного формирования профессиональной мотивации, у сотрудников, нужно учитывать следующее, профессиональная мотивация сотрудников, характеризуется следующими особенностями:

1. обусловлена личными и групповыми потребностями

2. ориентирована на межличностную коммуникацию

3. характеризуется стремлением к власти

4. достижением успеха или неуспеха и избегания и не избегания неудач

Задачи исследования:

1. Проанализировать теоретическую литературу по проблеме развития мотивации труда

2. Определить мотивацию, как одного из важнейших мотивации в труде

3. Исследовать особенности профессиональных мотивов у сотрудников

Теоретико-методологическая основой исследования являются положения общенаучной методологии, психологические принципы единства деятельности, сознания и личности (А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн). Основу работы составили общепсихологические исследования мотивационных процессов (А. Бандура, Л.С. Выготский, Дж. Келли, У. Мишел, И.П. Павлов, Дж. Роттер, Б. Скиннер, Э.Торндайк, Дж. Уотсон, Л.Фестингер, Ф.Хайдер, X. Хекхаузен и др.), отечественные и зарубежные исследования в области мотивации трудовой деятельности (К. Альдерфер, Д. Барбуто, Г.П. Гагаринская, В.Н. Герчиков, Э.Деси, Ю.Д. Красовский, К. Левин, Э. Локе, Д. Мак-Грегор, Д. МакКлеланд, А.Маслоу, Ф. Херцберг и др.), организационной культуры (В.Н. Воронин, Р. Моран, Т. Парсонс, Т.Питерс, В. Сате, Р. Уотерман, Ф. Харрис и др.),

Научная новизна исследования состоит в следующем:

Проанализированы основные теоретические и методологические подходы к изучению социальной мотивации

Теоретическая значимость. Выявлены особенности структуры социальной мотивации персонала

Практическая значимость. Полученные в результате исследования положения направлены на совершенствование и решение практических задач, возникающих в работе малого предприятия. Содержащиеся в исследовании выводы, обобщения и предложения могут быть использованы в организациях

Методы исследования: анализ литературы, наблюдение, беседа. Эмпирические методы.

База исследования: Испытуемые - сотрудники ОАО «Объединенная энергетическая компания» (ОАО «ОЭК»), в количестве 40 человек. 17 женщин, 23 -мужчины. В возрасте от 19 до 46 лет.

Глава 1. Теоретический анализ литературы по проблеме исследования

1.1 Мотивация персонала: особенности, структура, управление

стимулирование мотивация персонал сотрудник

Под мотивацией традиционно понимаются побуждения, вызывающие активность и определяющие ее направленность. Мотивация, обуславливая поведение и деятельность, оказывает влияние на профессиональное самоопределение, на удовлетворенность человека своим трудом.

Профессиональная мотивация - это действие конкретных побуждений, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с этой профессией.

Основополагающими для изучения профессиональной мотивации спасателей являются теории мотивации, разработанные в направлениях когнитивной, психоаналитической и диспозиционной психологии.

Диспозиционные теории мотивации исходят из важности самой работы и связанных с ней трудностей, которые приходится преодолевать человеку, возможностях его профессионального роста и выполнения им профессиональных обязанностей. Р. Кеттелл построил «динамическую решетку устремлений». Он выделил мотивационные диспозиции -«эрги», в которых видел биологически обусловленные влечения, и «энграммы», природа которых объясняется не биологической структурой, а историей жизни субъекта. В рамках диспозиционного направления сегодня существует пять моделей: теория потребности в достижениях, теория иерархии потребностей, теория ERG, двухфакторная теория мотивации и теория характеристик работы.

Когнитивные теории мотивации не связаны непосредственно с работой как таковой, они скорее исходят из когнитивных процессов, лежащих в основе принимаемых человеком решений о характере и месте работы. У. Джемс в конце прошлого века выделял несколько типов принятия решения (формирования намерения, стремления к действию) как сознательного преднамеренного мотивационного акта. Объекты мысли, задерживающие окончательное действие или благоприятствующие ему, он называет основаниями, или мотивами, данного решения. С разработкой мотивационных концепций Дж. Роттера, Г. Келли, Дж. Аткинсона, Д. Макклелланда появляются и новые мотивационные понятий: социальные потребности, жизненные цели, когнитивные факторы, когнитивный диссонанс, ценности, ожидание успеха, боязнь неудачи, уровень притязаний, являющиеся центральными в области мотивации профессионального становления и развития.

Психоаналитические теории мотивации придавали большое значение в организации поведения человека бессознательному ядру его психической жизни, образуемому мощными влечениями, интериоризированными в ходе социализации индивида общественными нормами и ценностями. В этом же направлении разрабатывал свою теорию и У. Макдауголл, который считал, что у человека имеется восемнадцать инстинктов.

Среди отечественных психологов начала XX века, поднимавших вопросы о мотивации поведения человека, следует отметить А. Ф. Лазурского, рассматривавшего вопросы борьбы мотивов и принятия решений и устойчивости намерений. Позднее появилось множество точек зрения, пытающихся объяснить природу потребностей, которые составляют основу мотивов человека: потребность как нужда (Д. Н. Узнадзе, 1966, 1969); потребность как предмет удовлетворения нужды (В. Г. Лежнев, 1939); потребность как отсутствие блага, как ценность (B.C. Магун, 1983;); потребность как необходимость (Б.Ф. Ломов, 1984; Б.И. До-донов, 1978, 1984; Д.А. Леонтьев, 1992); потребность как состояние напряжения (И.А. Джидарьян, В.Н. Мясищев, П.А. Рудик и др.); потребность «как исходное противоречие между реальным и необходимым, должным и сущным» (Б. Ф. Поршнев) и т. д. Несмотря на разнообразие мнений, авторы сходятся в том, что потребности являются источником активности индивида. Они лежат в основе направленности личности и побуждения ее поступков, стимулируют поведение, благодаря ним осуществляется регулирование поведения.

Трудовая среда (организация) призвана позволить человеку удовлетворить свои потребности путем эффективной работы по достижению целей организации. Эту задачу можно решить, лишь создав устойчивые мотивы трудовой деятельности человека. В психологии получил широкое распространение классический закон Йеркса-Додсона, в котором была установлена прямая зависимость эффективности деятельности от силы мотивации (чем выше сила мотивации, тем выше результативность деятельности). В этом плане в рамках психологии труда были проведены многочисленные исследования связи работоспособности человека и его трудовой мотивации. В них было показано, что при высокой трудовой мотивации период максимальной работоспособности длится дольше за счет появления периода устойчивой компенсации и уровень работоспособности в этот период выше. Но, следует отметить, что в трудовой деятельности, существует оптимальный уровень повышения мотивации для сохранения эффективности деятельности. Если, достигнув этого уровня, мотивация продолжает увеличиваться, то может наблюдаться снижение эффективности деятельности.

Одним из основных положений психологии труда является представление о профессиональной специфике мотивации к различным видам трудовой деятельности. В.А. Ядовым и В.И. Ковалевым было установлено, что она определяется особенностями содержания трудовых задач и условий их реализации, что предъявляет различные требования к виду, структуре, степени выраженности и содержательно-целевым характеристикам мотивов профессиональной деятельности.

Важно разграничивать понятия «общетрудовая мотивация», обуславливающую общую диспозицию личности и ее отношение к трудовой деятельности, и «профессиональная мотивация», которая определяет направленность на конкретную профессиональную деятельность. Процесс профессионализации предполагает формирование профессиональной мотивации на основе общетрудовой, трансформацию общих мотивов в конкретно-специфичные цели под влиянием характерного содержания и условий деятельности.

На основании представления о векторе «мотив-цель» для раскрытия профессиональной специфики мотивации в условиях конкретной деятельности предпринята попытка спроецировать его на профессиональную деятельность путем изучения не только структуры целей для раскрытия содержания мотивов, но также условий и способов их реализации. Следовательно, мотивация рассматривается как многомерная по содержанию подсистема личности, единство соподчиненных компонентов.

1.2 Мотивация к труду и профессиональная мотивация

Существуют различные концепции мотивации трудовой деятельности. В.Врум и Э.Диси выделяют "патерналистскую" концепцию. Согласно ей, чем больше удовлетворены люди своей работой, тем больше они будут побуждаться к ее выполнению, и чем больше награждать их, тем лучше они будут работать, причем вознаграждение не зависит от продуктивности деятельности работника. Д.Макгрегор выделяет "теорию Х" и "теорию У". Первая базируется на системе "научного управления" Ф. Тейлора, где используется индивидуальная сдельная система зарплаты и постоянный контроль за деятельностью работников. Эта теория абсолютно неприменима к сотрудникам инновационных организаций, т. к. используя эту теорию трудно удовлетворить их "эгоистические" (по Маслоу) потребности в самоуважении и самореализации, которые здесь занимают немалую роль. Достаточную часть этих потребностей можно удовлетворить путем проведения ряда организационных мероприятий, например, открытости и гласности принятия решений. Но согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь цели, пока не удовлетворены потребности низших уровней, которые в основном имеют материальную основу. Материальное вознаграждение должно покрывать социальные, физиологические потребности и потребности в безопасности.

А что вообще побуждает человека заниматься трудом? Первая причина - побуждения общественного характера, вторая - получение определенных материальных благ для себя и своей семьи, третья - удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении и самореализации.

Мотивация к труду сотрудников организации неразрывно связана с развитием организационного климата организации. Согласно теории управления, выделяется четыре типа организационного климата:

Пассивно-личностный -- ничего не менять и не "высовываться";

Активно-личностный -- забота о развитии и самореализации личности с высокой требовательнстью;

Пассивно-безличностный -- наоборот;

Активно-безличностный -- деятельность работника регламентирована, а проявление индивидуальности не пресекается и не поощряется.

Очень важно создать условия, при которых человек ощущает значимость своего труда, испытывает чувство причастности к определенному коллективу, доволен и общителен с коллегами. Хорошо всегда четко определять "полезность" профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональные успехи, которые достигнуты в личных интересах самого сотрудника. Эти показатели, не оказывая прямого влияния на материальное обеспечение сотрудника, могут учитываться в кадровой работе.

Если выявить индивидуальные мотивы сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения, при прочих равных условиях, то достигается наибольшая производительность труда. Но потребности человека постоянно меняются, и потому, процесс улучшения мотивации бесконечен.

Каждый индивид сочетает в себе характерные черты обоих мотивационных классов в той или иной пропорции. При этом выделены пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный (избегательный класс), инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский (достижительный класс).

для люмпенизированного типа характерно отсутствие предпочтений к выполняемой работе, низкая квалификация, активность и ответственность, стремление к минимизации трудовых усилий.

Инструментальный тип интересует цена труда, а не его содержание, самостоятельность, выражаемая в отказе от «подачек» со стороны руководства.

Профессиональный тип интересует содержание работы, для него важны свобода и возможность самовыражения.

Патриотический тип означает работу во имя идеи, здесь на первый план выходит общественное признание участия в успехе.

Хозяйский тип характеризуется добровольным принятием ответственности, обостренным стремлением к свободе, неприемлемостью мелочной опеки и контроля.

Оценку персонала с точки зрения принадлежности к определенному мотивационному типу рекомендуется осуществлять посредством анкетирования.

Мотивирование предполагает, что индивид реагирует на внешние стимулы в соответствии со своим мотивационным профилем. При этом реакция может быть положительная, нейтральная или отрицательная, что позволяет установить связь между «чистыми» мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования.

В многочисленных исследованиях делается попытка установить приоритеты отдельных факторов мотивирования. Так, например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят 16 мотивов, которые ранжируются в следующем порядке: 1) власть; 2) независимость; 3) любознательность; 4) одобрение; 5) порядок; 6) экономия; 7) честь; 8) идеализм; 9) общение; 10) семья; 11) положение в обществе; 12) месть; 13) любовные отношения; 14) еда; 15) физические упражнения; 16) спокойствие.

Статистические данные (табл. 1) свидетельствуют, что наиболее значимыми в мотивировании являются следующие факторы: результат работы, признание, процесс работы, ответственность и продвижение по службе, в сравнении с которыми уровень заработной платы существенно менее значим.

Таблица 1

Факторы мотивирования и их значимость для человека

Номер по порядку	Наименование фактора мотивирования	Удельный вес фактора, в процентах
	Результат работы
	Признание
	Процесс работы
	Ответственность
	Продвижение по службе
	Профессиональный рост
	Уровень заработной платы
	Отношения с руководством
	Отношения с коллегами
	Отношения с подчиненными
	Политика организации
	Качество контроля со стороны руководства
	Уровень деловых отношений
	Личная жизнь
	Безопасность

Менеджмент организации при создании системы мотивирования обычно исходит из принципа: «Мы сами знаем, что хотят работники». В результате работник получает далеко не то, что находится в сфере его мотивационных интересов, а иногда полученное поощрение вызывает даже психологическое отторжение. Методология поощрения должна быть честной, искренней и открытой в своих принципах для всего персонала, а реализация поощрения осуществляться вскоре после каждого факта одобрения поведения индивида. Следуя рекомендациям Американской ассоциации специалистов в области оплаты труда, все поощрения можно сгруппировать по следующим признакам:

Широко распространенные,

Хорошо видимые со стороны окружения;

Выражающие поддержку руководителем своих сотрудников;

Нетипичные виды поощрения.

Такой список поощрений должен отражать особенности организации и её персонала, но строится он на основе пожеланий самих работников.

1.3 Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации сотрудников

Мотивация профессиональной деятельности, подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности.

Таким образом, мотивация - учет потребностей работника в процессе реализации целей компании.

Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому.

В разработке системы мотивации встречается такое понятие как вознаграждение.

Вознаграждение - все то, что представляет для работника ценность или может оказаться ему ценным.

Вознаграждение бывает внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение работника - это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности.

Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступить в результате:

Признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе;

Осознания своей сопричастности важному делу;

Достижения грандиозной цели;

Принесения пользы обществу и т.п.

Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

Внешнее вознаграждение - все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:

Заработная плата;

Денежные выплаты;

Социальные льготы и скидки и т.п.

Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.

Компенсационный пакет - система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации.

Как же выстроить систему мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный ответ. Разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает:

1) выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников),

2) анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров,

3) выявление демотивирующих факторов.

Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Итак, система мотивации включает в себя как блок стимулирования (материальное и нематериальное), так и ценностный блок, включающий определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т. п

Таким образом, многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Говоря о системе мотивации, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Необходимо признать, что мотивирование персонала - это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя. Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит заметить, что систему мотивации и стимулирования не скопируешь, тем более, если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам.

Таким образом, система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.

Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе- потребности, интересы и стимулы субъектов труда.

В период экономического спада поведение многих предприятий определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только уменьшаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому руководители предприятий вынуждены пересматривать систему мотиваций на основе установления динамических положительных обратных связей.

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться -- это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой -- это фактически информация о кадровых рисках компании» .

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

условия работы;

оплата труда, материальное вознаграждение;

степень престижности работы;

руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

окружение, психологический климат в коллективе.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией. «Интринсивный мотив -- это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела» . О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации :

ощущение полной включенности в деятельность;

полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.

Американские ученые-бихевиористы выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин приводят принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей. В такой перечень они включили следующие требования:

работа должна иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;

работники должны оценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной;

работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;

выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;

работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Выполняя соответствующую этим требованиям работу, человек испытывает приятные чувства, которые побуждают его работать хорошо. Такое включение в работу из-за положительных ощущений от качественного выполнения своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов американские ученые называют внутренней мотивацией. Это понятие совпадает с термином процессуально-содержательная мотивация, но в большей степени касается трудовой или профессиональной деятельности.

На основе представлений о позитивных психических состояниях, мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. была разработана модель мотивационных характеристик работы (рис. 1). В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации.

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом. Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует.

На основе модели мотивационных характеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи.

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для увеличения автономности можно передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и информированности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности.

Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции).

Причем действительность учета каждого из интересов легко определить с помощью обычных экономических показателей, характеризующих трудовой вклад работника и коллектива. Скажем, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска качественной продукции, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и т. д. Подобным образом можно определить и интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень же личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками .

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия .

Выводы по первой главе

Проведённый теоретический анализ литературы, посвящённой проблеме трудовой мотивации, даёт основание для следующих выводов:

Состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

Таким образом, мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда - потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация - источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.

Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Глава 2 Логика эмпирического исследования

2.1 Организация, этапы, исследования, характеристика выборки

Предлагаемое исследование, посвященное особенностям мотивации карьерных ориентаций деятельности работников с точки зрения гендерного подхода.

Исследование проводилось на базе предприятия ОАО «Объединенная энергетическая компания» (ОАО «ОЭК») было создано во исполнение Распоряжения Правительства Москвы от 12 ноября 2004 г. № 2276-РП «О создании открытого акционерного общества «Объединенная энергетическая компания».

Реформа электроэнергетической отрасли, высокая степень ответственности городских властей перед потребителями электроэнергии - как населением, так и промышленными предприятиями, а также кризис в энергообеспечении Москвы, приведший к аварии (на Чагинской электроподстанции) в мае 2005 года и массовым отключениям электроэнергии в столице, стали главными причинами создания Объединенной энергетической компании. В этих условиях особую актуальность приобретает создание системы корпоративного мотивационного управления. Согласно функциональной стратегии развития кадрового потенциала мотивация является одной из важнейших функций развития персонала отрасли. Проведенный анализ нормативно - правовых документов показал, что наибольшее внимание уделяется вопросам совершенствования системы оплаты труда и повышения ее конкурентоспособности, материальному стимулированию работников.

Кроме того, характерной особенностью проблемной сферы мотивации к труду на сегодняшний день является сочетание повышенного интереса к ней с отсутствием значительных научных данных в этой области, а известные нам классические модели мотивации, созданные на основе анализа и обобщения западного опыта чаще всего не применимы к российским условиям.

В нашем исследовании: испытуемые в количестве 40 человек. Испытуемые являются членами одного трудового коллектива стаж совместной работы составляет более 1 года.

В выборку вошли как рядовые сотрудники так и представители среднего руководящего звена в количестве 7 человек.

Для стимулирования труда на данном предприятии используются различные системы премирования и вознаграждения нашедшие отражение в Концепция корпоративной системы оплаты труда работников. Премии выплачиваются за инициативу, высокие достижения, влияющие на рост доходов и снижение производственных издержек, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда и другое.

Психологическое тестирование осуществляли в соответствии с нормами профессиональной этики для разработчиков и пользователей психодиагностических методик: с соблюдением принципов конфиденциальности получаемой информации, обеспечения права индивида отказаться от участия в обследовании; информирования индивида об использовании получаемой информации.

Тестирование проводили в отдельном помещении и в отсутствии посторонних.

Для получения сопоставимых результатов психологическое тестирование проводили в условиях, одинаковых для всех.

2.2 Методы и методики исследования

В своем исследовании мы использовали следующие методики:

Методика №1 Опросник «Якоря карьеры» Э. Шейна

Ценностные ориентации в карьере

1. Профессиональная компетентность

Прежде всего, они ориентированы на развитие своих способностей и навыков в областях, непосредственно связанных с их специальностью. Важнейшими критериями карьеры для них является постоянное совершенствование их опыта и знаний и признание их профессионализма. Вряд ли их заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их профессиональными компетенциями. Так как они талантливы и любят, что к ним относятся как к знатокам своего дела, люди этой категории испытывают чувство причастности, возникающее из содержания их работы, развивают и совершенствуют свои навыки.

2. Менеджмент

Эти люди рассматривают свою специализацию как ловушку и признают, что важно знать несколько функциональных областей. Они развивают знания и опыт на уровне своего бизнеса или своей отрасли. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми ценностями и мотивами. Самое главное для них- управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами - это в целом не имеет принципиального значения. Центральное понятие их профессионального развития - власть, осознание того, что от них зависит принятие ключевых решений. Причем для них не является принципиальным управление собственным проектом или целым бизнесом, скорее наоборот, они в большей степени ориентированы на построение карьеры в наемном менеджменте, но при условии, что им будут делегированы значительные полномочия.

3. Автономия (независимость).

Люди данной категории испытывают трудности, связанные с ограничением, установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной и т.д. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем. Они скорее выберут низкосортную работу, чем откажутся от автономии и независимости. Для них первоочередная задача развития карьеры - получить возможность работать самостоятельно, самому решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них - это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной позиции.

4. Стабильность работы.

Эти люди испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Эти люди отождествляют свою работу со своей карьерой. Их потребность в безопасности и стабильности ограничивает выбор вариантов карьеры.

Авантюрные или краткосрочные проекты и только становящиеся на ноги компании их, скорее всего, не привлекают. Они очень ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и стабильным положением компании на рынке.Такие люди, как правило, отличаются невысоким уровнем притязаний.

5. Стабильность места жительства.

Для них важнее остаться на одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу на новой местности. Переезд для них неприемлем, и даже частые командировки являются для них негативным фактором при рассмотрении предложения о работе.

6. Служение

Данная категория описывает людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на требующиеся в данном виде работы способности. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы, даже если они и не выражены в материальном эквиваленте. Основной тезис построения их карьеры - получить возможность максимально эффективно использовать их таланты и опыт для реализации общественно важной цели. Люди, ориентированные на служение, общительны и часто консервативны.

Эти люди считают успехом преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто выигрыш. Для одних людей вызов представляет более трудная работа, для других это -- конкуренция и межличностные отношения. Они ориентированы на решение заведомо сложных задач, преодоление препятствий ради победы в конкурентной борьбе. Они чувствуют себя преуспевающими только тогда, когда постоянно вовлечены в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования. Карьера для них - это постоянный вызов их профессионализму, и они всегда готовы его принять.

8. Интеграция стилей жизни.

Для людей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы организационные отношения отражали бы уважение к их личным и семейным проблемам.

Выбирать и поддерживать определенный образ жизни для них важнее, чем добиваться успеха в карьере. Развитие карьеры их привлекает только в том случае, если она не нарушает привычный им стиль жизни и окружение. Для них важно, чтобы все было уравновешено - карьера, семья, личные интересы и т.п. Жертвовать чем-то одним ради другого им явно не свойственно. Такие люди обычно в своем поведении проявляет конформность (тенденция изменять свое поведение в зависимости от влияния других людей, с тем, чтобы оно соответствовало мнению окружающих)

9. Предпринимательство.

Этим людям нравится создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями. Работать на других - это не их, они - предприниматели по духу, и цель их карьеры - создать что-то новое, организовать свое дело, воплотить в жизнь идею, всецело принадлежащую только им. Вершина карьеры в их понимании - собственный бизнес.

Методика №2

Диагностика мотивационной структуры личности (В.Э.Мильман)

Шкалы: жизнеобеспечение, комфорт, общение, общая активность, творческая активность, социальная полезность

Назначение теста

Методика позволяет диагностировать мотивационный (МП) и эмоциональный (ЭП) профили личности.

Инструкция к тесту

Перед вами 14 утверждений, касающихся ваших жизненных стремлений и некоторых сторон вашего образа жизни. Просим вас высказать отношение к ним по каждому из 8 вариантов ответов (а, b, c, d, e, f, g, h), проставив в соответствующих клетках бланка ответов одну из следующих оценок каждого утверждения:

· «++» - да, согласен,

· «+» - пожалуй согласен,

· «=» - когда как, согласен в некоторой степени,

· «-» - нет, не согласен,

· «?» - не знаю.

Старайтесь отвечать быстро, не задумывайтесь долго над ответами, отвечайте на вопросы последовательно, от 1а до 14h. Следите за тем, чтобы не путать клетки. На всю работу у вас должно уйти не более 20 минут.

Типы мотивационного профиля:

Прогрессивный - характеризуется заметным превышением уровня развивающих мотивов над уровнем мотивов поддержания: (Д+ДР+ОД) - (П+К+С) >= 5 баллов. Данный тип преобладает у лиц, добившихся успеха в работе или учебе. Так же характерен для личности с социально направленной позицией.

Регрессивный - противоположен прогрессивному и характерен превышением общего уровня мотивов поддержания над развивающими мотивами. В наиболее отчетливом виде отражается в последовательном снижении профильной линии слева направо. Часто встречается среди плохо успевающих школьников.

Импульсивный - характеризуется резкими перепадами профильной линии с тремя выраженными пиками, чаще всего по шкалам «К», «О», «ДР», но могут быть и друге соотношения. Критерий пика - количественное значение данной шкалы на 2 или более баллов превышает соседние с ним; если это крайняя шкала («П» или «ОД»), то для того чтобы считаться пиком он должна превышать соседнюю («К» или «ДР») не меньше, чем на 4 балла. Наиболее характерен для школьников и студентов. Отражает значительную дифференциацию и, возможно, конфронтацию различных мотивационных факторов внутри общей структуры личности.

Экспрессивный - характеризуется заметными перепадами профильной линии с наличием двух пиков: чаще других встречаются сочетания пиков по шкалам «К» и «ДР». В этом типе отражается определенная выборочная дифференциация мотивационных факторов раздельно по группам поддерживающих (П, К, С) и развивающих (Д, ДР, ОД) мотивов. Назван так в связи с тем, что обнаруживает определенную корреляцию с экспрессивным типом акцентуации личности (по Л.А.Гройсману), т.е. со стремлением субъекта через повышение уровня самоутверждения.

Уплощенный - характеризуется достаточно плоским, маловыразительным профильным рисунком без отчетливых подъемов и спусков; наличие одного пика в этом случае не меняет уплощенного характера профиля в целом. Отражает недостаточную дифференцированность мотивационной иерархии личности, ее бедность. Чаще встречается у школьников, особенно - плохоуспевающих. Заметна тенденция его уменьшения с возрастом.

Типы эмоционального профиля:

Стенический - характеризуется доминированием стеничности как в эмоциональных предпочтениях (Эст выше Эаст), так и в фрустрационном поведении (Фст выше Фаст). Отражает склонность субъекта к активным, деятельным эмоциональным переживаниям и устойчивую, конструктивную, управляемую позицию в трудных ситуациях. Отчетливо коррелирует с «прогрессивным» мотивационным профилем и успешностью в деятельности. Больше выражен у мужчин в сравнении с женщинами.

Астенический - характеризуется превышением астеничности в показателях и эмоционального предпочтения (Эаст выше Эст), и фрустрационного поведения (Фаст выше Фст). Отражает склонность субъекта к гомеостатическому комфорту, эмоциональным переживаниям гедонистического типа, а так же - неумение управлять собой в трудных ситуациях, раздражительность, склонность к проявлению разного рода защитных механизмов. Отчетливо коррелирует с «регрессивным» мотивационным профилем. Часто встречается у женщин и плохоуспевающих школьников.

Подобные документы

Совокупность факторов, определяющих поведение. Мотивация к качественному труду. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения. Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников. Знание механизма, современные методы мотивации.

реферат , добавлен 04.12.2008


Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011


Мотивация как процесс побуждения сотрудников к активной деятельности. Основные стадии и теории, объясняющие сущность процесса мотивации. Методы улучшения мотивации и повышения результативности. Сравнение основных моделей мотивации персонала организации.

контрольная работа , добавлен 23.03.2013


Роль и значение мотивации персонала. Общая характеристика деятельности ООО "ВАШ ДОМ", анализ стимулирования сотрудников на предприятии. Рационализация общефирменных методов управления. Пути совершенствования и повышения эффективности методов мотивации.

курсовая работа , добавлен 11.05.2014


Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014


Теоретические основы кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика". Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии. Организационная культура как движущий фактор мотивации.

дипломная работа , добавлен 16.12.2010


Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии. Составляющие системы мотивации на отечественных предприятиях. Пути улучшения мотивации работы персонала в ООО "интерконтиненталь". Финансовые способы стимулирования сотрудников.

дипломная работа , добавлен 21.04.2015


Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.

курсовая работа , добавлен 24.10.2014


Методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества. Характеристика деятельности ОАО "Нефтеюганскшина". Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии и зарубежные мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 25.07.2012


Понятие и роль мотивации персонала на предприятии. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Виды стимулирования трудовой детальности сотрудников. Формирование корпоративной культуры и обеспечение благоприятного климата в коллективе.

Министерство образования Российской Федерации

Автономная некоммерческая организация дополнительного профессионального образования «Высшая школа бизнеса»

Выпускная квалификационная работа

Организация мотивации на предприятии

Выполнила:слушательница курса

«Управление персоналом»

Студенцова Т. Н.

Проверил:Преподаватель

Пятикова С. К.

Вологда2008

Введение

Глава 1 Система мотивации: пути и методы формирования

1.1 Определение роли мотивации в системе управления персоналом

1.2 Пути и методы формирования системы мотивации

Глава 2. Организация системы мотивации на предприятии

2.1Измерение и анализ уровня мотивации персонала

2.2 Пути совершенствования и развития мотивации на данном предприятии

Заключение

Приложения

Список использованных источников

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Система мотивации в организации должна предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Шокирующая, но беспощадная статистика, утверждающая, сто текучесть рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена составляет 100-150 % в год, является реальностью. Сегодня около 80% российских компаний переживают состояние кризиса управления. Данная статистика – это результат отношения работодателя к своему персоналу. Персонал – это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом.

Поэтому целью данной работы явилась разработка предложений по развитию и совершенствованию системы мотивации на предприятии (на примере ОАО «Бываловский машиностроительный завод»)

Объектом исследования явился персонал ОАО «БМЗ», предметом – мотивация работников к работе в указанной компании.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. изучить современный взгляд на проблему мотивации персонала на предприятии, ее место в системе управления персоналом,

2. познакомиться с опытом отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования,

3. измерить уровень мотивации персонала,

4. оценить эффективность используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда,

5. разработать предложения по усовершенствованию системы мотивации работников.

В процессе выполнения поставленных задач использовались

· наблюдение,

· анкетирование,

· интервьюирование,

· математические методы.

Полученные результаты помогут оценить и внедрить новые методы мотивации труда, положить начало формированию мотивационной статистики. Полученная информация может быть использована для разработки стратегии по развитию мотивации работников предприятия.

Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать такие задачи, как повышение результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечение систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача /2/. Стимул – это внешний побудитель в труде. Поэтому мы будем трактовать это понятие как внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей /1/. Человеком движут мотивы – внутренние побудители. Мотивация - это процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации /2/. В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы побуждают к труду, деятельности и работе

Основная деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Две составляющие – когда человек может что-то делать и хочет выполнять конкретную задачу – взаимосвязаны. Нужно мотивировать сотрудника, чтобы он работал именно в этой компании и занимался конкретной деятельностью, понимая, что возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание.

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Множественность теорий мотивации, их концептуальная разделенность пока не дают возможности менеджеру для ясного и доступного понимания протекания мотивационного процесса. Мотивационный процесс – это процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника) /3/. Доблаев В.Л. выделяет в структуре мотивационного процесса пять последовательных этапов (см. таблицу 1)

Таблица 1. Этапы мотивационного процесса .

Фаза I	Фаза II	Фаза III	Фаза IV	Фаза V
Состояние образа ситуации	Образ ситуации не расчленен СИТУАЦИЯ	Образ ситуации начинает структурироваться СИТУАЦИЯ	Дальнейшая структуризация ситуации Я ДЕЙСТВИЕ СИТУАЦИЯ	Относительно полная структуризация ситуации Я ДЕЙСТВИЕ СИТУАЦИЯ СРЕДСТВО РЕЗУЛЬТАТ	структуризация образа ситуации
Характер поведения	Чувство неудовлетворенности	Активизация внимания, появление («я хочу»)	Готовность Внести изменения в ситуацию («я готов что-то предпринять»)	будущего результата, постановка цели («я могу это получить»)	Разработка плана, программа поведения, прогноз альтернативных вариантов, оценка промежуточных и конечных результатов

Таким образом, чтобы на практике реализовать целеориентированную мотивацию труда персонала, отследить цели и результаты деятельности необходимо оценить труд работника /3/.

Мотивацию персонала принято разделять на внешнюю (побуждают работать субъекты внешней среды) и внутреннюю (мотивы порождает сам человек). Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные – всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя при этом все разнообразие мотивационных воздействий (см. Приложение 1). Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги./ /

Нельзя, однако, умалять значение прямого экономического стимулирования, без наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами. В долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации.

Ведь результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации , т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Процесс создания и природа мотивации изучается довольно давно. Одним из первых была иерархия потребностей Маслоу. Согласно Маслоу,физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение/1/.

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель (Табл.2.) /2/.

Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда.

Таблица 2Мотивационная модель

Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно - управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг. Это ведущий отряд национальной рабочей силы, охватывающий в западных странах от 40 до 50 % занятых в народном хозяйстве.

Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. Без него все остальные факторы теряют свою эффективность. Жизнь каждого из нас можно представить как бесконечную череду взаимосвязанных актов действий и поощрений: " - действие – стимул – действие – стимул - ". Четкое представление о принципиальных различиях мотивационного механизма позволяет выделить две принципиально различные формы организации стимулирования. Одну из них можно назвать подкрепляющей, вторую – опережающей.

Значительно снижают трудовую мотивацию работников уравнительные тенденции, проявляющиеся как в старых, так и в новых формах. Этому способствуют компенсационные надбавки, натурализованная оплата. Резко возросли различия между оплатой труда руководящего состава и рядовых работников. Появилась необходимость гарантировать выплату заработка, формировать применительно к новым условиям цену рабочей силы, эквивалентно оплачивать повышенные затраты труда, стимулировать рост его качества. Особой проблемой является целесообразность увязки заработка различных категорий работников с рентабельностью производства.

В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. Но, как известно, каждый человек уникален, каждый имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Напрашивается вывод, что система стимулирования для каждого человека должна быть индивидуальной. Это возможно лишь в малых коллективах, где руководитель знает потребности каждого из своих работников, однако на средних и крупных предприятиях возникает потребность в группировке работников, с тем, чтобы предоставлять различные стимулирующие системы группе работников.

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Государство предоставляет некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный пакет. Трудовой Кодекс РФ обуславливает работнику некоторые льготы и компенсации, но в настоящее время они не полностью удовлетворяют потребностям работника, в связи с чем государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные компании.

Впрочем, некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Поэтому можно утверждать, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать позитивное влияние на эффективность труда, что и является главной целью кадровой политики компании.

Попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации, применение которых может помочь создать эффективную систему мотивации труда на предприятии.

Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации.

Существует несколько принципов организации труда:

Работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения,

Каждый работник должен иметь свое рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано,

Руководство должно создать такие условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены,

Каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности,

Каждый работник может иметь собственный взглядна оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены,

Администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу,

Каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен,

Информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе,

Работник должен принимать участие в изменениях в организации рабочего времени и места.

Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в первую очередь со своим рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным полуподвальным помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи.

Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры – общепринятой системы ценностей и норм компании, сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности /3/.

При организации системы мотивации на предприятии необходимо придерживаться следующими правилами:

1. Никогда не следует поддаваться первому соблазну пойти по простому пути мотивации – попытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Просто надо пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае действительно творческого выполнения задания работника, по окончании работы, поощрить.

Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы.

2. Регулярно проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их устаревания. Однообразно применяющиеся стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс опережающих) и перестают действовать как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.

3. В ситуации, где действительно требуется четкое, опережающее стимулирование, при разработке положений не обольщаться – уделять больше внимания предвидению и предупреждению возможных злоупотреблений со стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходиться до 80% времени, затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть еще выше.

Около 50% людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15-40% /6/.

Психологи выделяют несколько основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки:

Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем – он сам, непосредственное руководство или система управления? Сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной информации, в избегании встреч с ним.

Стадия 4: Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную форму. На этом этапе практически все специалисты начинают активно искать другую работу.

Стадия 5: Забастовка. Эта фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния – игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника – показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже невозможно.

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточном уровне заработной платы и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.

Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе материальной мотивации труда. Наиболее популярные льготы – это организация питания сотрудников, оплата проезда на работу. Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях и стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства и более ответственно относится к результатам своего труда. К соцпакету относят льготы, не оговоренные в Трудовом Кодексе.

Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков». Данная форма аккумулирует в себе дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику самому планировать свой отдых и максимально полезно использовать выходные дни, конечно, согласовывая это с руководством.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами, существует планирование карьеры сотрудников. Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате. Ротация кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и горизонтальная ротация персонала.

Осознание значимости своего труда занимает не последнее место в общей системе мотивации труда. Предоставляя работнику более содержательную работу, необходимо положительно оценивать его труд. Так же распространенным является вариант перемещения сотрудника с предварительным обучением.

Большой мотивирующей силой и при этом не требующей больших финансовых вложений со стороны организации обладает гибкий режим рабочего времени надомная работа (телеработа). Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становиться задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

Гибкие режимы рабочего времени являются формой организации рабочего времени, при которой для отдельных работников или коллективов в определенных пределах допускается саморегулирование общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени.

Возможность больше времени проводить в привычной социальной среде, иметь свободу в передвижении, местонахождении, в определении ритма работы, которую обеспечивает надомная работа и гибкий режим работы, нередко имеет большее значение, чем высокая зарплата или престижная должность.

Законодательно возможность использования гибкого рабочего времени регулируется соответствующей статьей Трудового Кодекса РФ, в основе которой лежит суммированный учет рабочего времени (см. ст.104 ТК РФ).

Главным составляющим режима гибкого рабочего времени является гибкий график работы. Он может устанавливаться как при приеме на работу, так и в процессе трудовой деятельности с целью ее оптимизации, как на определенный срок, так и без указания срока. Здесь допускается полная свобода сторон договора: работодателя и работника. Установление гибкого рабочего времени уже работающему сотруднику, как правило, оформляется приказом работодателя.

В качестве фактора мотивации гибкий режим работы и надомная работа привлекательны для работника следующим:

1) оптимальным балансом между семьей и работой, сокращением расходов на оплату услуг лиц и учреждений, осуществляющих уход за членами семьи (детьми, престарелыми родителями) и возможностью проводить больше времени с семьей.

2) возможностью получения образования, дополнительного заработка, участия в общественной жизни т.д.

3) осуществлением контактов со сторонними организациями, имеющими строго регламентированный график работы,

4) повышением продуктивности самой работы, осуществляемой в привычной (домашней) обстановке,

5) уменьшением времени и затрат на транспорт, исключением попадания в дорожные пробки и стрессов, с ними связанных,

6) соблюдением индивидуальных биологических ритмов, времени труда и отдыха, отсутствием необходимости просыпаться рано и работать до позднего вечера.

Формируя четкую внятную систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:

Провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка,

Определить необходимый и возможный список социальный льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику компании,

По необходимости ранжировать предоставленные льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены,

Комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, отдел продаж может несколько отличаться по набору социального пакета, чем административно-хозяйственный отдел. Это обусловлено разными уровнями решаемых задач,

Определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Говоря о системе мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения эффективности труда, существуют и негативные , обычно они представлены различного вида наказаниями, штрафами. Как правило, применения такого подхода оправдано только в комплексе с позитивными методами, это так называемая система поощрений и наказаний, «кнута и пряника».

Наибольшее распространение получило применение штрафов по отношению к сотруднику, получившему замечание со стороны руководства по организации труда или допустившему нарушение трудовой дисциплины. Данная форма стимулирования труда нашла широкий отклик в рядах работодателей. Логика принятия решений о введении системы штрафов достаточно проста: если наивысшим стимулом труда является уровень оплаты труда, то самым уязвимым местом работника являются способы его понижения, т.е. штрафы.

Чаще всего штрафы налагаются за нарушение режима рабочего дня (опоздание на работу, прогулы и т.д.), небрежное выполнение своих служебных обязанностей и др. Во многих компаниях, где визуально контролировать приход сотрудников на работу невозможно или затруднительно по причине большей численности персонала, данная задача возложена на технику. Широко распространена система компьютеризированного контроля. Так руководство оперативно получает информацию о прибытии специалиста на работу и может аргументировано наложить взыскание. Данная система так же играет позитивную роль для сотрудника, так как она дает реальную картину продолжительности рабочего дня и позволяет в полной степени контролировать переработку и адекватно ее оплачивать.

Список проступков, за которые возможно наложение штрафов, очень обширен и порой доходит до нелепого. Например, в одной компании существует штраф за игнорирование корпоративных мероприятий (таким образом руководство, очевидно, сплачивает коллектив и формирует корпоративную культуру). Необходимо отметить, что в своем большинстве штрафы накладываются обоснованно и выполняют возложенную на них задачу.

Важным условием эффективной работы системы мотивации по принципу «кнута и пряника» является прозрачность механизма ее работы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обосновано и быть понятным самому работнику. Недопустимо, когда штрафы налагаются по прихоти руководства, без четкой внятной системы.

Гораздо эффективнее и система доплат за работу без нареканий (против системы штрафов). При этом сотрудник получает определенную базовую зарплату. По итогам определенного периода, на основе анализа исполнения служебных обязанностей (как и в системе штрафов) начисляются доплаты, например, за отсутствие каких-либо замечаний и взысканий, опозданий на работу.

Итак, сегодня мотивация персонала в компаниях занимает большое значение в организации. Система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Согласование целей предприятия и конкретного работника происходит постепенно в мотивационном процессе, где работником анализируется ситуация, средства для получения результата и сам результат. Мотивы и стимулы побуждают человека к деятельности. Процесс мотивирования персонала изучается довольно давно. Одним из первых теорий, которые объясняли природу мотивации, была иерархия потребностей Маслоу.

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Современная наука разделяет мотивацию персонала на внешнюю и внутреннюю. Внешняя и внутренняя мотивация оказывают большое влияние на деятельность работника. Наиболее эффективной принято считать внутреннюю мотивацию, но без внешней системы мотивации (стимулирования) внутренняя большей частью теряет свое значение. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Руководствуясь основными правилами формирования мотивации, принципами организации труда службе персонала можно сформировать четкую и внятную систему мотивации труда. Предприняв необходимые шаги, руководитель компании может создать у работников положительную мотивацию, что в конечном итоге играет более эффективную роль в общей системе стимулирования труда предприятия. Каждой компании рано или поздно придется столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и четкая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

Исходя из рассмотренного в главе 1 понимания мотивов и стимулов, а так же соответственных систем мотивации на практике имеют место различные их соотношения, определяющие порой негласные правила управления предприятия.

В данной работе проводилось измерение и анализ мотивации работников Открытого акционерного общества «Бываловский машиностроительный завод».

Данное предприятие входит в ассоциацию промышленных предприятий «Бываловский машиностроительный завод», являясь управляющей компанией. Ассоциация «БМЗ» - единственная на северо-западе краностроительная компания, поставляющая свою продукцию во все регионы РФ и в страны СНГ. Численность работников компании ОАО «БМЗ» на настоящий момент составляет 80 человек. Все они из категории инженерно-технических работников. Предприятие было образовано в период перестройки на основе завода «Ремсельмаш», и, как все машиностроительные предприятия советского периода, долгое время находилось в состоянии кризиса. Современные тенденции в управлении персоналом появились на нем довольно поздно. В настоящее время остро стоит проблема мотивации персонала, так как высококвалифицированных специалистов, работающих в данной отросли на рынке труда, немного. В рыночных условиях требуются профессионалы краностроения, а для их удержания и высокой продуктивности их работы требуется создать эффективно функционирующую систему мотивации персонала на предприятии.

Для успешного функционирования системы мотивации (и при ее совершенствовании) необходимо не упускать из внимания следующие характерные особенности:

Чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность стимулов, и чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника – тем слабее ее действие и ниже эффективность.

Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

o На видении отношения работника к труду, выполнения своих задач и функций,

o На оценке количественных и качественных результатов труда,

o На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. На сегодняшний момент в компании необходимо перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению, и следовательно -

Основание мотивации не личные ощущения работодателя, а первоисточник.

Для объективной картины и получения необходимой информации в первую очередь нужно наладить систему сбора и обработки данных по изменению уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.

Главным в этом деле явился индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален и по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Отсюда

Для нахождения контакта нужно построить индивидуальную мотивацию каждого работника

Измерение уровня мотивации и определение мотивационного баланса позволило от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение. На данном этапе и проводилось анкетирование по оценке удовлетворенности рабочим местом.

Работникам была предложена анкета (см. Приложение 3). Главной задачей анкетирования стояло цифровое определение индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:

Условий труда,

Организации труда,

Интереса к содержанию выполняемой работы,

Психологического климата в коллективе,

Оплаты труда,

Стиля вышестоящего руководства,

Уровня профессионализма руководителей,

Возможности самореализации,

Перспектив существования предприятия.

После сбора информации высчитывался уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу:

При измерении уровня мотивации нужно пользоваться строго одной методикой. Это даст возможность сформировать в последствие мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.

Часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации. Поэтому важнейшим моментом является преодоление психологического барьера.

Для исключения искажений, когда картинку рисуют по принципу «Чего изволите?» работу лучше поручить незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться.

Оптимальной частотой измерений является интервал 1 раз в квартал.

Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.

На ОАО «БМЗ» был проведено исследование уровня мотивации.

Целью исследования ставилось измерение и оценка уровня мотивации на предприятии, получение данных от работников об основных желаемых составляющих будущего социального пакета – для улучшения и формирования системы мотивации на предприятии, совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия.

Основные используемые методы: анкетирование и математические методы при обработке результатов.

Исследование проводилось в два этапа. Первый включал измерение и оценку уровня мотивации работников, второй – получение наиболее желаемых составляющих социального пакета.

В анкетировании приняло участие 60 человек (75% от общей численности персонала).

На ОАО «Бываловский машиностроительный завод» существовала традиционная для российских предприятий система стимулирования (см. Приложение 2). Работникам начислялась ежемесячная премия до 65%. Оговаривались условия начисления премии – безусловное выполнение показателей. Но фактически премия служила механическим дополнением к зарплате сотрудника и мотивировала лишь в случае лишения премиальной части. Требовалось узнать, насколько работники удовлетворены сложившейся ситуацией. Анализ уровня мотивации по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1-наименьшая оценка, а 9-наивысшая (см. таблицу 2). Измерение уровня мотивации на предприятии позволяет говорить об очень низкой удовлетворенности работника системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%.

Таблица 2: Оценка анализа уровня мотивации на ОАО «БМЗ» на I кв.2008г.

Анализ уровня мотивации
Фактор мотивации	Оценка
1	Интерес к содержанию выполняемой работы	7,5
2	Возможность к самореализации	6,8
3	Психологический климат в коллективе	6,4
4	Условия труда	6,0
5	Организация труда	6,0
6	Перспективы существования предприятия	5,3
7	Стиль вышестоящего руководства	5,2
8	Уровень профессионализма руководителей	5,2
9	Оплата труда	5,0
Оценка всей системы стимулирования	5,0

Анкетирование в компании проводилось в середине второго квартала 2008 года (бланки анкет см. в Приложении 3). Результаты получились следующими (см. таблицу 3) Можно говорить о том, что сотрудники компании в целом довольны своим рабочим местом. Исследование проводилось в момент изменения системы премирования работников, и был организован ряд собраний директоров с работниками. Их основной задачей обозначено наладить контакт работников и руководителей, начать разработку такого проекта системы премирования, который бы повысил эффективность работы персонала. Поэтому большинство утвердительных ответов было на вопросы о целях компании.

На данном предприятии организована система обучения персонала, но недостаточное финансирование не позволяет обучать и повышать квалификацию всех нуждающихся в этом работников. Поэтому 95 % хотели бы получать дополнительное образование. В коллективе много молодежи и людей среднего возраста, поэтому многие хотят учиться.

Многие работники работают в компании несколько лет, поэтому формируют то количество голосов, какое говорит о предоставлении некоторой самостоятельности, отличном знании своих обязанностей, установлении доверительных отношений в коллективе.

Таблица 3: Результаты анкетирования по удовлетворенности условиями работы (расположены в порядке убывания):

Вопрос анкеты	Чел.	%
I Совершенствование условий работы
Я знаю цель нашей компании	60	100
	59	98
	59	98
	59	98
	58	96
	56	93
	51	85
	48	80
	47	78
	45	75
	43	72
	42	70
	42	70
	31	52
	30	50
	30	50
	17	28
	15	25
	12	20
	10	17
Моя инициатива поощряется	8	13
	4	7
	3	5
	0	0

Для формирования эффективного мотивирования намечалось сформировать систему дополнительных льгот. Определенными льготами предполагалось сформировать социальный пакет. В данный момент на предприятии выполняются все требования Трудового Кодекса РФ, но для мотивирования работников этого недостаточно.

Анкетирование дало такие результаты (расположены в порядке убывания) (см. табл.4):

Таблица 4: Оценка значимости дополнительных льгот для работников при включении их в соцпакет

Дополнительные льготы	Оценка(ср.)
Достойная (адекватная) з/п	9,5
Оплата сверхурочной работы	9,5
Все положенное по закону	9,5
	7
Оплата за вредность	7
Возможность получения ссуды	6,8
Санаторно-курортное лечение	6,5
Абонемент в тренажерный зал	6,0
	5,8
Льготные путевки	5,0
	5,2
Бесплатные обеды	4,8
Премии	4,5
Обучение	4,5
Оплата сотового телефона	4,3
Билеты на концерты	2,5
Абонемент в ночной клуб	2,5
Поощрение инициативы	2,0
	2,0
Другое (укажите):

В г. Вологде до сих пор остаются частыми нарушения Трудового законодательства РФ по отношению к работнику. Трудовой Кодекс оставляет лишь малую часть средств мотивации персонала, но эта часть является обязательной для соблюдения. Поэтому практически все отметили нормы ТК РФ. В числе приоритетов оказались медицинское обслуживание и оплата за вредность. Но для служащих в аппарате управления невозможна оплата за вредность (электромагнитное излучение от работы на ПК) без проведения аттестации рабочих мест. Технические перерывы для некоторых отделов нередко затруднительны. Равные оценки поставлены «получению ссуд» и «санаторно-курортному лечению». Доля молодежи в численности работников ОАО «БМЗ» растет. Многие желали бы получить крупную сумму на покупку своего жилья. Работники, находящиеся в более зрелом возрасте и работники, имеющие дошкольном и младшем школьном возрасте, хотели бы получить более привычную услугу: оплату всей или части путевки в санаторий. На третьем по значимости для работников ОАО «БМЗ» – абонемент в тренажерный зал. В настоящее время многие работодатели г. Вологды мотивируют своих работников именно так. Поэтому для части коллектива (преимущественно молодежи) предоставление абонемента в тренажерный зал кажется более реальной для внедрения на ОАО «БМЗ» услугой. Наименее востребованными оказались предоставление билетов на концерты, абонементы в ночные клубы, поощрение инициативы, бесплатное обучение языкам. Все эти льготы выбрали специалисты молодого возраста. Данные предложения эффективнее было бы включать на ОАО «БМЗ» не в соцпакет, а предоставлять в качестве подарков за отдельные достижения подразделения или отдельных работников.

При оценке и анализе системы мотивации на предприятии важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Без выявления связи уровня мотивации и системы стимулирования не возможно полноценно развить мотивационную систему, так как практически невозможно повлиять на мотивацию (сложно что-то поменять у человека в голове), тогда как есть возможность изменить систему стимулирования, максимально приблизить ее к мотивации. В момент, когда было проведено исследование, проект новой системы премирования работников находился в стадии доработки. Планировалось разработать более гибкую и чувствительную к реальным достижениям работников систему стимулирования. Об эффективности данной системы пока говорить затруднительно – необходимо через определенный срок провести опрос/анкетирование и тем самым определить связь новой системы стимулирования с системой мотивации. Что в сроки выполнения данной работы не укладывалось.

При формировании предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала использовались пожелания работников. По совершенствованию методов материального стимулирования высказывались предложения:

Введение дополнительного отпуска за стаж работы на предприятии (15 чел.),

Дополнительная ежегодная премия по итогам года (57 чел.);

по совершенствованию социального пакета:

Выделение определенной суммы на приобретение ценного подарка/мат.помощи (на выбор сотрудника) на день рождения(юбилей) (55 чел.),

Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (показано в графе «другое» при анкетировании) (3 чел.);

Доступность и понятность для каждого сотрудника методов соц.пакета;

по совершенствованию методов морального стимулирования:

Вручение почетной грамоты и подарка (2 чел.)

При интервьюировании помимо предложений работников об улучшении системы мотивации выяснялись и «минусы».

Для каждого человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы.

Такое разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает) является очень важным, так как смысл совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от антимотивов». В ходе беседы с работниками ОАО «БМЗ» выяснилось, что большинстве основным минусом является уровень заработной платы (по некоторым позициям ниже среднерыночного), так же разобщенность коллектива компании. В целом на предприятии в момент проведения исследования осуществлялось сокращение штата, работникам обещалось повышение уровня заработной платы, повышение требований к работе. Для многих это также действовало как антистимул.

В данной ситуации важно стало не доводить ситуацию до «точки кипения», когда обратный ход невозможен. Поэтому нужно подчеркнуть актуальность проблемы совершенствования системы мотивации на предприятии. Сложившуюся ситуацию можно рассчитать и в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления.

Прежде всего, на предприятии ОАО «БМЗ» не проводиться измерение уровня положительной индивидуальной мотивации сотрудников, не проводиться анализ динамики мотивации отдельных работников. Поэтому основной задачей по совершенствованию и развитию мотивации является выбор методики по измерению уровня мотивации и организация проведения периодических исследований.

По итогам проведенного исследования общее предложение – сделать социальный пакет и моральное стимулирование предельно персонализированным. Для этого возможно завести карточку «Уровень мотивации» на каждого работника, где будут зафиксированы все примененные к нему методы социального пакета и морального стимулирования, а так же намечаться новые методы. Ведение и учет подобной информации позволит иметь и использовать сводную статистику по соцпакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и по предприятию в целом.

Для формирования эффективной системы мотивации работников предприятия необходимо, прежде всего, устранить главный антистимул – низкую заработную плату. При низких заработных платах все остальные разработки теряют свою эффективность и значимость для работника.

Так же предложено перераспределить функций по разработке системы стимулирования труда, отдать разработку этой системы в службу управления персоналом (устранение той разобщенности систем мотивации и стимулирования).

На основании полученных сведений возможно формирование социального пакета предприятия. Общедоступными для всех категорий работников предложено сделать следующие методы материального стимулирования:

Мед.обслуживание,

Санаторно-курортное лечение,

Абонемент в тренажерный зал,

Переход к новой формуле зарплаты (гарантированный оклад+примия за индивидуальные и/или групповые результаты работы+ежегодная премия по результатам работы подразделения/компании/),

по совершенствованию методов нематериального стимулирования:

Построение карьеры работника,

Предоставление дополнительных дней отпуска за стаж работы на предприятии,

Выделение суммы ден.средств на приобретение подарка на день рождения(юбилей).

Для методов мотивации топ-менеджеров:

Возможность получения ссуды (в компании практикуется поиск специалистов на такие вакансии по России, странам СНГ, поэтому такой метод должен замотивировать прежде всего иногородних),

Участие в прибылях,

Гибкие соц.выплаты (на выбор работника в пределах определенной суммы),

Гибкий график работы (мотивация свободным временем)

Необходимо провести работу по повышению доступности методов социального пакета для всех служащих предприятия, что может так же повысить их эффективность.

В целом эффективность системы мотивации может усилить информирование работников о событиях, происходящих в компании.

По итогам исследования можно судить о низкой сплоченности коллектива предприятия в целом. Пожелания работников сводились к организации различных мероприятий, включающих все подразделения компании (ранее не организовывалось даже совместное празднование значимых для компании дат – юбилея завода, например). Это сделает возможным снижение действия антимотива «разобщенность коллектива предприятия»

Таким образом, на примере ОАО «Бываловский машиностроительный завод» удалось доказать, что в настоящее время выявление мотивации работника не должно базироваться на внутреннем ощущении работодателя мотивации своего персонала. И при построении системы мотивации, а так же для её успешного функционирования и усовершенствования необходимо придерживаться характерных особенностей. В первую очередь это – получение необходимой информации от самих работников и обработка этих данных, систематичность в измерении уровня мотивации и пожеланий работников.В данной работе проводилось измерение и анализ мотивации работников открытого акционерного общества «Бываловский машиностроительный завод».

Исследование подтвердило низкую удовлетворенность работников системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%. Это доказывает утверждение о том, что высокий уровень заработной платы не гарантирует удовлетворенность и замотивированность работника компании. И в настоящем времени должна идти работа по формированию на данном предприятии полноценной, понятной каждому и постоянно функционирующей системы мотивации.

Результатами проведенного исследования стали данные об уровне мотивации работников и предложения по совершенствованию системы мотивации работников ОАО «БМЗ». Полагается, что повышению мотивации персонала будет способствовать создание на предприятии действующей наряду с системой премирования система дополнительных льгот, так называемый социальный пакет. Соцпакет будет включать в себя две категории льгот: льготы распространяющиеся на всех работников предприятия и льготы для топ-менеджеров (реально влияющих на прибыль компании).

По итогам работы можно сказать, что система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. В настоящее время должна вестись речь о двух ее составляющих: внешней и внутренней мотивации, действующих, как говорилось выше, эффективно и малоэффекутивных друг без друга.

Современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

Опыт отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования доказывает, что система мотивации не заключается лишь в повышении уровня заработной платы работника и требует индивидуального подхода к формированию мотивации персонала компании.

В настоящее время существует множество полученных практических данных по исследованию и формированию системы мотивации. Выделены основные принципы, правила и шаги создания гармоничной, экономичной и эффективно действующей системы мотивации. Вся система условно разделена на блоки. Самый распространенный из них – социальный пакет, содержащий дополнительную систему льгот, не предусмотренную Трудовым Кодексом РФ.

На ОАО «БМЗ» система мотивации персонала сводилась к бытующему на российских предприятиях мифу, что деньги решают все. Поэтому в работе предполагалось измерить и проанализировать уровень мотивации работников российской компании на примере ОАО «Бываловский машиностроительный завод». По выводам, полученным в результате анализа уровня мотивации, составлялись предложения по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии. Основными методами при проведении исследования стали анкетирование и интервьюирование работников данной компании.

Поэтому в работе было проведено измерение уровня мотивации работников ОАО «БМЗ» и сделан вывод, что общая удовлетворенность работников системой мотивации составляет 33%. Это позволяет сделать вывод о низкой эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

Полученные выводы доказывают, что для человека важна интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны. Создание эффективной системы мотивации на предприятии позволит решить ряд вытекающих проблем: снизить текучесть персонала компании, повысить результативность работы, удержать ценных для компании работников и облегчить увольнение неценного работника. Поэтому создание эффективной системы мотивации на предприятии и организация постоянного слежения за уровнем мотивации отдельных работников может превратить систему мотивации в одно из приоритетных и действующих орудий управления персоналом.

По результатам измерения и анализу системы мотивации стала возможной разработка предложений по повышению эффективности данной системы. Предложено сформировать социальный пакет из льгот набравших максимальное количество голосов, при этом выделить из них те, что будут эффективно мотивировать управленцев; сделать измерение уровня мотивации систематической процедурой, наладить учет изменений и создать документы, отражающие уровень мотивации каждого работника и его пожелания для повышения мотивации.

Информация может помочь в организации систематических измерений уровня мотивации на предприятии, в изменении роли нематериальной мотивации. Полученные сведения полезны для формирования соцпакета для работников ОАО «БМЗ».

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Системы стимулирования труда
Вид стимулирования		Форма стимулирования	Основное содержание
				I Материальное стимулирование
заработная плата	Выплаты по ТК РФ
		бонусы	Разовые выплаты из прибыли
участие в прибылях	Для тех, кто реально воздействует на прибыль
		планы доп.выплат	Подарки
оплата транспортных расходов/обслуживаните собственным транспортом/
	Сберегательные фонды	Льготные режимы накопления ср-в
Организация питания
	Стипендиальные программы	Покрытие расходов на образование
Программы обучения			Повышнение квалификации, переподготовка
	Программы мед.обслуживания
Консультативные службы		Услуги КС, организация своих КС
	Программы жилищного строительства		Стройка на ср-ва орг-ции/на паевых условиях
Программы связанные с воспитанием детей		Стипендии, организация воспитания
	Гибкие соц.выплаты		На выбор работника в пределах суммы
Страхование жизни		Выплата за счет средств, удерживаемых из доходов работника
	Программы выплат по временной нетрудоспособности
Мед.страхование		При желании - членов семьи
	Отчисления в ПФ		Альтернатива ГПФ дополнительного пенсионного обеспечения
Ассоциации получения кредитов		Льготные кредиты на ст-во, приобретение товаров

Приложение 2

ПОЛОЖЕНИЕ о премировании работников ОАО "БМЗ"

1. Общие положения

1.1.Настоящее положение разработано в соответствии с действующим законодательством РФ и вводится в целях материальной заинтересованности работников в повышении эффективности производства, стимулировании высокопроизводительного труда, привлечении и закреплении квалифицированных кадров, увеличение объема договоров на работы, услуги, перевозки грузов и в конечных результатах работы предприятия в целом.

1.2.Задачами настоящего положения являются:

Повышение заинтересованности сотрудников в результатах их деятельности;

Обеспечение поощрения выполнения сложных и ответственных работ;

Стимулирование роста объемов работ, оказания услуг с наименьшими затратами;

Обеспечение тесной связи премирования с конкретными достижениями в труде.

1.3.Кроме показателей и условий премирования устанавливается перечень производственных упущений, за которые премия не выплачивается полностью или размер ее снижается.

2. Источники средств на выплату премии

2.1. Премия за отчетный период начисляется из фонда оплаты труда и выплачивается не позднее месячного срока после окончания отчетного периода.

2.2.Основанием для начисления премии являются приказы, данные бухгалтерской отчетности, справки ОК, решения производственных планерок, решения балансовых комиссий.

3. Периодичность премирования

3.1. Премии разделяются на:

Ежемесячные (за производственные результаты);

Разовые (за выполнение особо важных работ);

3.2. Критерии ежемесячного премирования зависят от категории работающих.

3.3. Размер разовых премий за выполнение особо важных работ определяется приказом Генерального директора Общества по представлению непосредственного руководителя работника.

4. Условия выплаты премий

4.1. Ежемесячная премия в размере до 65%- ИТР (максимальный размер премии) может быть получена лишь при безусловном выполнении показателей.

№ п/п	Категории работников	Показатель премирования	% премии
1	Правление: Генеральный директор Зам. ген. директора Директор по связям с общественностью Коммерческий директор	1.Выполнение договорных обязательств. 2.Обеспечение производства заказами 3.Контроль за работой коммерческой службы и ОМТС, материалами на складе.
2	Служба директора экономической безопасности: директор, начальник службы охраны	1.Отсутствие замечаний по выполнению Положения о СЭБ. 2.Отсутствие замечаний по выполнению правил внутреннего трудового распорядка.
3	Инженер по организации, эксплуатации и ремонту зданий и сооружений; Мастер строительных и монтажных работ	1. Отсутствие замечаний со стороны проверяющих органов. 2. Своевременное выполнение своих должностных обязанностей.
4	Отдел бухгалтерского учета: Гл.бухгалтер бухгалтер	1. Вып. договорных обязательств 2. Своевременное представление налоговой, статистической и бухгалтерской отчетности, отсутствие штрафных санкций. 3. Контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью.
5	Служба директора по кадрам и развитию персонала: Директор Инспектор ОК Менеджер по персоналу	1. Отсутствие замечаний со стороны контролирующих и проверяющих организаций: ПФ, трудовой и правовой инспекций. 2. Быстрый и качественный подбор персонала. 3. Работа с кадрами по развитию персонала
6	Юридический отдел: начальник отдела, юрисконсульт	1. Взыскание дебиторской задолженности. 2. Качественное ведение судебных дел и производств по взысканию, сбережению материальных активов. 3. Правовая помощь общественным организациям и отдельным работникам
7	Служба директора по информационным технологиям: Директор Системный администратор Программный администратор	1. Выполнение договорных обязательств 2. Качественное, быстрое программное обеспечение
8	Служба директора по экономике Директор Ведущий экономист Экономист Ст.инженер по нормированию Инженер по нормированию	1. Своевременное составление и контроль за выполнением планов, статистической отчетности. 2. Снижение затрат. 3. Внедрение и расчет предложений по техническому перевооружению и реконструкции предприятий.
9	Служба продаж Отдел продаж Отдел продаж корпоративным клиентам	2. Действует система дополнительного премирования и депремирования (см. ниже приложение №1) начисляется по справке инженера по ОТ И ЗП ПЭО.	размер по приложению №1
10.	отдел продаж запчастей: начальник отдела, менеджеры отдела ведущий менеджер	1. Соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины, выполнение должностных обязанностей согласно должностной инструкции. 2. Действует система дополнительного премирования (см. ниже приложение №1) начисляется по справке инженера по ОТ И ЗП ПЭО.	размер по приложению №1
12	Служба старшего офис – менеджера Офис-менеджер	1. Соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины, выполнение должностных обязанностей согласно должностной инструкции. 2. Применяется система штрафных санкций (см. ниже приложение №2).	до 65
13	Отдел комплектации и материально-технического обеспечения: Ведущий менеджер менеджеры,	1. Контроль за материалами на складе. 2. Составление и анализ схем на оптимальную поставку сырья и материалов. 3. Своевременное обеспечение необходимыми материалами и сырьевыми ресурсами 4. Дополнительное премирование	по прилож. №3
14	Инженер по ОТ и ТБ	1.Отсутствие замечаний со стороны контролирующих и проверяющих организаций: инспекции по охране труда. 2. Своевременное и качественное оформление соответствующей документации.

4.2. Премия работникам подразделений начисляется на ФОТ за фактически отработанное время в данном периоде. При определении заработка, на который начисляется премия, в него включаются помимо тарифной ставки и оклада все доплаты и надбавки.

4.3. Дополнительная премия службе прожаж: директору, начальнику отдела продаж, менеджерам отдела продаж начисляется согласно справок предоставленных ПЭО, основанием для начисления премии является выполнение плана службы продаж как минимум на 95%. Для начисления премии служба продаж до 5-го числа месяца следующего за отчетным предоставляет соответствующие документы в ПЭО. Премия начисляется на весь отдел и распределяется согласно КТУ.

4.4. Дополнительная премия ОКМТО: менеджерам отдела начисляется согласно справок предоставленных ПЭО. Для начисления премии ОКМТО до 5-го числа месяца следующего за отчетным предоставляет соответствующие документы в ПЭО.

5. Условия снижения

5.1.Директор имеет право лишить премии полностью или частично за невыполнение установленных показателей (согласно приложения №2).

5.2. Лишение или снижение премии оформляется приказом генерального директора Общества с обязательным указанием причины.

5.3. Работникам, не отработавшим полный месяц в связи с увольнением по собственному желанию (п.3 . ст. 77 ТКРФ), инициативе администрации (ст.81 ТК РФ) премия не начисляется.(за исключением случаев, предусмотренных п.1 и п.2; п.п.а, п.3 ст.81 ТК РФ).Работникам, увольняющимся по другим основаниям, премия начисляется независимо от даты увольнения.

Приложение 3

Анкета «Измерение уровня мотивации»

Нам важно ваше мнение. Чтобы улучшить условия работы в компании мы хотели бы узнать ваши пожелания. Пожалуйста, ответьте на вопросы нашей анкеты.

1. Для усовершенствования условий работы просим ответить на следующие вопросы.

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Имеете ли вы четкое представление о деятельности компании в целом
Я знаю цель нашей компании
Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время
Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь
В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот
Я четко представляю круг своих должностных обязанностей
Главный принцип работы руководителя компании «Хвали при всех, ругай наедине»
Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели
В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость
Я являюсь членом единой команды, и с моим мнением считаются
Передо мной ставятся конкретные задачи
Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий
Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами
Я считаю нормальным задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы
В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты
Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности
Моя инициатива поощряется
Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения
Я имею полную информацию о событиях, происходящих в компании
Я отчетливо представляю свое продвижение по службе
Я испытываю потребность в повышении квалификации
Меня устраивает уровень заработной платы
Я полностью реализую свои возможности
Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить.

2. Какие льготы Вы бы еще хотели получать в дополнение к заработной плате?

Дополнительные льготы

Мед. облуживание (услуги стоматолога и терапевта)

Премии

Льготы для некурящих (3 дня оплачиваемого отпуска)

Абонемент в тренажерный зал

Оплата проезда по работе (до работы)

Достойная (адекватная) з/п

Льготные путевки

Оплата сверхурочной работы

Бесплатные обеды

Санаторно-курортное лечение

Абонемент в ночной клуб

Возможность получения ссуды

Оплата сотового телефона

Оплата за вредность

Отдых на БО

Обучение

Поощрение инициативы

Все положенное по закону

Билеты на концерты

Бесплатное обучение языкам, работе на ПК

Другое (укажите):

Введение……………………………………………………………………..

1.Понятие мотивации труда и содержательные теории мотивации…..

1.1. Понятие мотивации………………………………………………….

1.2. Теория Абрахама Маслоу……………………………………………

1.3. Теория Фредерика Герцберга………………………………………..

2.Основные процессуальные теории мотивации……………………….

2.1.Теория ожидания……………………………………………………

2.2 Теория справедливости………………………………………….

3.Мотивация персонала на предприятии «

Заключение………………………………………………………………

Список литературы……………………………………………………….

Приложения……………………………………………………………….

Введение

Проблемы, мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников управленческого труда, но и конечные результаты деятельности предприятий.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз. Хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Очевидно, именно этими обстоятельствами можно объяснить появление за последние годы значительного количества фундаментальных и прикладного характера публикаций, посвященных данной проблеме.

В условиях формирования рыночных отношений повышение эффективности управления за счет совершенствования системы мотивации персонала становится наиболее актуальным для организации. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Основной целью данной работы является комплексное исследование системы мотивации персонала на предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

1.Понятие мотивации труда и содержательные теории мотивации

1.1 Мотивация труда

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. В узком смысле слова "мотивированная деятельность" - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации.

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

Как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием “стимулирование”;

Как сила, побуждающая к действию, когда понятие “мотивация” сходна с значительно более широким понятием “мотив”, к которому

относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

Поскольку мотив является состоянием предрасположенности, готовности, склонности действовать определенным образом, задача деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния. Мотив можно рассматривать как средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает свое поведение, т.е. отражает свое отношение к ситуации, различным объектам внешней среды. Мотивы достаточно подвижны, поскольку в их формировании участвуют эмоции человека, его темперамент и влечения. Более стабильным элементом поведения человека, определяющим степень его готовности к совершению определенных действий, является социальная установка. Можно сказать, что понятия “мотив” и “установка” близки по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Мотив представляет собой побуждение к действию, связанному с удовлетворением потребностей, поэтому формирование мотивации членов организации осуществляют на основе изучения установок, пытаясь выявить осознаваемые причины, лежащие в основе выбора определенных типов поведения.

Основные функции мотивов поведения человека можно определить следующим образом :

ориентирующая - мотив направлен на выбор членом коллектива организации поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;

смыслообразующая - мотив определяет субъективную значимость принятого вида поведения для члена организации;

опосредующая - мотив возникает на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее поведение;

мобилизующая - мотив мобилизует внутренние резервы члена организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности;

оправдательная - в мотиве заложено отношение члена организации к должному, нормативному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме.

Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса гарантирует успех. А эта работа в свою очередь зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: потребности (ожидания) человека – потребности (ожидания) предприятия – потребности (ожидания) общества.

1.2 Теория Абрахама Маслоу

В 1943 году американский психолог Абрахам Маслоу в своей классической работе Теория человеческой мотивации в общих чертах наметил целостную теорию мотивации, целью которой было выяснение того, какие мотивы и в какой зависимости от степени удовлетворения потребностей являются действенными. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. Важным положением теории является то, что не сама потребность движет человеком, а ее неудовлетворенность. Так, что историей движат неудовлетворенные люди (сравним с теорией Фрейда). В соответствии с теорией, как только потребности более низкого порядка удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Голодный человек будет стараться получить еду, которая находится в пределах досягаемости. Однако съев ее, человек не станет стремиться достать еще и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней.

1. Физиологические, витальные потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям.Примерами могут служить голод, жажда,потребности в жилище, одежде и сне.

Успешное развитие бизнеса предполагает, что каждый работник, работающий в организации, должен быть заинтересован в результатах своего труда. Чтобы этого достичь, руководители организации должны применять специальные методы мотивации персонала. Их использование должно быть индивидуальным, иначе конечная цель может быть не достигнута.

Общая информация

Мотивация персонала в организации представляет собой комплекс мер, направленных на стимулирование работы сотрудников с целью развития организации, в которой они работают.

Руководство должно стремиться удовлетворить личностные, физиологические и социальные потребности работников в первоочередном порядке.

По каким причинам снижается мотивация?

Многие сотрудники, приходя на работу, полны инициатив. Однако при неосуществлении трудовой мотивации персонала может прийти разочарование в своей работе. Это происходит по ряду причин:

1. Сильное вмешательство руководства в деятельность конкретного работника.
2. Нет поддержки со стороны организации, отсутствует психологическая помощь.
3. Отсутствует информация, которая необходима для эффективной трудовой деятельности.
4. Руководителя организации мало интересуют вопросы сотрудников.
5. Между руководством организации и сотрудниками отсутствует обратная связь.
6. Сотрудник может неправильно оцениваться руководителем.
7. Остающаяся неизменной в течение длительного времени оплата труда.

В результате этого у сотрудников возникает чувство необходимости выполнения работы, как обязанности для своего существования, но исчезают инициативность, гордость, стремление к карьерному росту.

Чтобы избежать всего этого, необходимо осуществлять мотивацию труда персонала.

Этапы потери интереса к труду

Считается, что интерес к труду исчезает в течение 6 последовательных стадий:

1. Растерянность. Здесь сотрудник начинает испытывать первые признаки стресса. Он не понимает, что у него не получается. Общение с коллегами продолжается, возможен даже вариант выхода на более интенсивную работу, что может привести к большему стрессу.
2. Раздражение. Некоторые руководители дают в один день одни указания, а в другой - другие. Это начинает вызывать раздражение у сотрудников. Производительность труда на этом этапе еще может возрастать, но растет раздражение.
3. Надежды в подсознании. Сотрудник уверяется в том, что в том, что у него не получается что-то на работе, виноват начальник. Он ждет, когда руководитель допустит промашку, чтобы показать тому свою правоту. Производительность труда остается на прежнем уровне.
4. Разочарование. Здесь уже производительность труда снижается до минимальной. Возродить интерес у сотрудника к работе достаточно тяжело, но еще не все потеряно. Работник еще надеется, что руководитель обратит на него внимание.
5. Стремление и готовность к сотрудничеству сводится к нулю. Здесь сотрудник выполняет только то, что ему положено. Ряд сотрудников начинают относиться к работе с пренебрежением. Начинают портиться отношения с подчиненными, коллегами. Интерес к работе потерян, важно сохранить самоуважение.
6. Заключительный этап. Работник, потерявший интерес к работе, переходит в другую компанию или относится к работе как к ненужной для него лично, но необходимой для существования. С сожалением можно отметить, что большое количество работников трудится сегодня по второму варианту.

Все это обусловливает необходимость применения специальных методов, призванных осуществить мотивацию персонала в организации.

Теория мотивации

Согласно этой теории, большинство мотивов находится в сфере бессознательного. При этом сознательное поведение персонала организации является мотивированным. Менеджер должен уметь определять потребности сотрудников организации и мотивировать их к выполнению тех задач, которые необходимы для повышения эффективности деятельности организации.

При этом мотивирование не должно быть статичным, должно осуществляться постоянное совершенствование мотивации персонала.

Мотивация деятельности персонала должна ориентироваться на каждого индивида.

Психологи выделяют три вида направленности - на себя, на задачу и на других людей. Сотрудники, в основном, направлены на себя, а руководители хотят, чтобы работники были направлены на задачу. Отсюда и вытекает задание менеджера, заключающееся в обеспечении эффективного выполнения работниками своих обязанностей для достижения требуемой для организации задачи. Чтобы выполнить ее, необходимо стимулировать сотрудников.

Между мотивацией и стимулированием персонала существует небольшая разница. Стимул с точки зрения психологии - это внешнее воздействие на человека, а мотив - внутреннее.

Классификация методов

Все методы мотивации персонала подразделяются на две большие группы: материальные и нематериальные.

Использование руководством конкретных методов определяется тем, что оно хочет достичь. В случае необходимости увеличения показателя реализации используют материальную мотивацию, представляющую доплату работнику в виде процента за продажу. Если же необходимо поднять моральный дух работников, то руководитель намечает проведение корпоративных соревнований или совместных тренингов.

Однако редко когда удается обойтись применением только одних методов мотивации. В основном используется их сочетание. В этом случае говорят о системе мотивации персонала.

Методы материального стимулирования

Мотивация непосредственно связана со стимулированием работников, поэтому во многих случаях эти два понятия объединяют в одном и говорят о мотивации и стимулировании персонала.

Рассмотрим методы материальной мотивации и стимулирования:

• Индивидуальные денежные бонусы. В основном, работа осуществляется командой, но не вся команда работает равномерно. Одни работники работают больше, вкладывают больше сил, навыков, умений, а другие - меньше. Поощрение активных работников в денежной форме может послужить методом их стимулирования для саморазвития, а также методом мотивации персонала, занимающего менее активную позицию. При применении данного метода на предприятии возможно удержать наиболее квалифицированные кадры, что будет способствовать росту и развитию предприятия.
• Процент от реализации направлен на мотивацию персонала в организации, занимающихся реализацией недвижимости, парфюмерно-косметических товаров, бытовой техники, мобильных устройств или продвижением товара. Данные проценты могут оплачиваться непосредственно в заработной плате или быть премией к ней. Таким образом, персонал становится заинтересованным в реализации как можно большего объема продукции (товаров, работ или услуг).
• Выплаты премий за качественно выполненную работу, перевыполнение запланированного, внедрение ноу-хау, принесших для организации реальную выгоду. Этот метод применяют руководители тех организаций, где конечная цель деятельности коммерческой организации зависит от количества и качества выполненной работы. Такие премии могут выплачиваться за какие-либо новаторские проекты, при реализации которых привлекаются новые клиенты.
• Перераспределение прибыли. Данный метод похож на первый, однако здесь перераспределяется прибыль, полученная организацией. Перераспределение может осуществляться равномерно между всеми сотрудниками или большая доля может быть распределена в пользу тех сотрудников, которые вносят больший вклад в общее дело.

Нематериальный принцип

Чтобы стимулировать рабочий процесс в организации, можно использовать не только материальные, но и нематериальные методы, которые лучше всего применять в комплексе, поскольку увеличение только заработной платы начинает постепенно разлагать сотрудников, у них начинает пропадать тяга к саморазвитию. К методам нематериальной мотивации персонала относятся:

1. Доведение до сведения работников информации о динамике развития организации, ее планах и перспективах, что может послужить одним из стимулов к выполнения своих задач более ответственно.
2. Публичное признание лучших работников. Ярким примером мотивации персонала может служить проведение конкурса на лучший проект организации, в котором будет выбран победитель, который получит соответствующий знак отличия, а еще лучше, если о нем будет сделан специальный репортаж с освещением его деятельности в СМИ.
3. Поздравление работников с праздниками, организация корпоративных тренингов, предоставление путевок.

При этом необходимо постоянно совершенствовать мотивацию персонала, поскольку однообразные методы быстро приедаются, становятся обыденными.

Управление мотивацией персонала

Главная цель менеджмента мотивации - создать такую систему, при которой цели, стоящие перед организацией достигались при совместном удовлетворении потребностей ее работников. В этом случае каждый сотрудник будет нацелен на улучшение работы организации, потому что это непосредственно влияет на его доход, удовлетворение интересов и потребностей.

Цели управления мотивацией:

• улучшение экономических показателей деятельности организации;
• сокращение текучки кадров;
• улучшение лояльности сотрудников при увеличении степени их вовлеченности;
• создание команды менеджеров, которые должны осуществлять постоянный мониторинг и совершенствование системы мотивации персонала.

Эти цели должны быть конкретизированы по организации, ее подразделениям и по каждому сотруднику индивидуально.

Мотивация и стимулирование персонала возможно достичь при привлечении работников к управлению. Однако здесь могут быть получены и противоположные результаты по сравнению с ожидаемыми, если такая мотивация будет направлена на сотрудников люмпенизированного типа.

Принципы мотивации

Мотивация персонала на предприятии должна осуществляться не просто ради того, что так надо, а для эффективного мотивирования, которое может быть достигнуто только при соблюдении менеджментом организации определенных принципов:

1. Интересы работников при мотивации должны учитываться, но при этом должны учитываться и возможности предприятия.
2. Инструменты мотивации должны основываться на принципах справедливости и объективности.
3. Применение инструментов мотивации должно сопровождаться коротким временным лагом между выполненной работой и вознаграждением за эту работу.
4. Программа мотивации должна быть доведена до всех сотрудников компании.
5. При использовании методов мотивации необходимо учитывать особенности каждого сотрудника.
6. Менеджмент организации должен сам или при помощи делегирования данных полномочий опрашивать сотрудников на предмет их мотивированности.

Мотивационная программа на предприятии должна постоянно подвергаться анализу, что делает ее эффективной.

Индивидуальные методы мотивации

Как уже говорилось выше, достижение целей мотивации возможно в том случае, если применяются индивидуальные методы мотивации.

К этим методам относятся:

• Материальные бонусы работникам за выполнение поставленной задачи. Каждая организация сама устанавливает критерии премирования сотрудников. Каждый человек заинтересован в большей оплате своего труда, поэтому он будет стремиться выполнять предписания руководителя.
• Работа в течение определенного промежутка времени без ухода на больничный. Этому способствуют занятия спортом, отказ от вредных привычек, что может поощряться специальными денежными выплатами конкретным работникам, а также тем сотрудникам, которые просто не уходили на больничный.
• На тяжелых производствах необходимо предоставлять работникам полный социальный пакет, чтобы они чувствовали, что в случае временной потери трудоспособности они будут защищены, что позволит им более качественно выполнять свою работу.
• Обучение и переобучение сотрудников по мере появления новых знаний. Это способствует саморазвитию работников, а организация может получать специалистов широкого профиля.
• Знаки отличия, награды, кубки и другие поощрения относятся к нематериальным методам мотивации. По итогам выполнения какой-либо работы выделяются определенные сотрудники, что способствует поднятию их морального духа и стремлению к совершенствованию.

Проблемы мотивации

Управление мотивацией персонала предполагает наличия грамотного менеджмента. Однако сегодня в отечественных предприятиях существуют проблемы мотивации, которые подлежат устранению в случае желания руководителя обеспечить эффективную деятельность организации.

К таким проблемам относятся:

1. Правовые проблемы. Сотрудники организации очень часто слабо владеют нормативно-правовой базой в области трудового законодательства, что позволяет некоторым руководителям осуществлять давление на данных работников и унижать их. В результате мотивация персонала на предприятии снижает свою эффективность, работники перестают получать удовлетворение от трудового процесса.
2. Проблемы экономики. Многие руководители полагают, что работникам достаточно выплачивать заработную плату. Однако при отсутствии различных поощрений как материального, так и нематериального характера, сотрудники организации теряют инициативу, снижается производительность труда, что отрицательно сказывается на эффективности работы организации.
3. Проблемы нравственности. Работники отечественных предприятий всегда отличались тем, что приносили с работы домой то, что плохо лежит. В основном эти действия караются серьезными антимотивационными действиями - различными штрафами, наказаниями.

В заключение

Таким образом, мотивация персонала на предприятии представляет собой достаточно сложную задачу. Она требует применения индивидуального подхода к каждому сотруднику, что очень затруднительно для менеджеров. Основными методами мотивации являются материальные. Однако их необходимо сочетать с нематериальной мотивацией персонала, что позволит более эффективно воздействовать на подсознание работников, и повысит эффективность работы организации.

Мотивация персонала помогает повысить производительность труда. Это ключевое направление HR-политики любого предприятия. Важно грамотно выявить мотиваторы у персонала и применить такие методы поощрения, которые не будут сильно обременять бюджет компании, но в тоже время принесут максимальный эффект. Примером универсального и бюджетного мотиватора является обратная связь от клиентов.

Опыт компаний показывает: если сотрудники в курсе, что пишут о компании, продукте и сервисе потребители, то их эффективность, а также лояльность и дисциплинированность возрастает. Хорошие отзывы окрыляют сотрудников и заставляют двигаться вперед, становиться еще лучше, плохие - задуматься над причинами ошибок и выявить верный алгоритм, чтобы не допустить повтора ситуации

Способы мотивации персонала

В сущности, все способы мотивации персонала можно классифицировать на две большие группы: материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование являются основным вознаграждением сотрудника за его труд в организации. Данный вид вознаграждения включает в себя любые виды дохода работников в организации.

Другой вид стимулирования — нематериальное — направлено на повышение степени лояльности сотрудников к компании.

Применение нематериального стимулирования вовсе не означает, что организации не придется тратить средства на повышение мотивации персонала. Сотрудники в качестве вознаграждения получают не деньги, а другие блага: различные бесплатные услуги, культурно-массовые мероприятия, награды, подарки, благодарность и т.д. Чаще всего у работодателей возникают затруднения именно с нематериальным стимулированием персонала.

Нематериальные факторы мотивации

Скачать таблицу нематериальная мотивация >>>

Если мотивационная система больше не работает?

Если ваша система мотивации персонала перестала быть эффективной, стоит задуматься о ее реформировании. В первую очередь необходимо разработать миссию организации и сделать анализ внешней и внутренней среды. Это позволит обозначить цели и стратегию развития бизнеса, а значит, и цели системы вознаграждения. Исходя из стратегических целей организации, установите цели перед подразделениями, отделами и конкретными сотрудниками. Только после этого приступайте к формированию системы оплаты труда и выбору методик ее построения.

Мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого сотрудника существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей. Разрабатывайте индивидуальную мотивацию. Выясните, чего ждет от компании каждый сотрудник.

Система может не работать по нескольким причинам:

Структура формирования вознаграждения при правильно выстроенной системе мотивации персонала

Скачать схему формирования вознаграждения при правильно выстроенной системе мотивации персонала>>>

Случаи неэффективной работы системы мотивации и варианты решения

На практике HR-специалисты сталкиваются с типичными ситуациями, при которых системы мотивации не дают необходимого эффекта. Их можно выделить в четыре блока.

Выплата «премии-приза». «Премии-призы» часто встречаются в российских предприятиях. Их отличительной особенностью является неожиданность. Ряд руководителей полает, что использование подобного рода сюрпризов не только повышает лояльность сотрудников, но и мотивирует их на эффективную работу в дальнейшем. Но улучшения производительности персонала не происходит. Чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен ясно понимать, за что он получил премию и достижение каких целей обеспечит ее и в будущем. Премия не должна восприниматься персоналом как элемент лотереи.

Гарантированные премии. Эта ситуация характерна для предприятий, сохранившихся с советских времен. Премии выплачиваются строго за определенный период (квартал, полгода) и сотрудники считают их частью своего оклада, а не поощрением за результаты работы.

Недостижимые бонусы. Неэффективная работа системы мотивации наблюдается при создании системы с завышенными требованиями. Если сотрудникам пытаются навязать обязательства, которые они не в состоянии выполнить, желаемый результат не будет достигнут. Возможное решение этой проблемы видится в создании вилки требований, когда сотрудник получает разные бонусы за реально выполнимые и трудновыполнимые задачи.

Демотивирующие факторы и неправильная мотивация персонала

Думается, каждый хоть раз в жизни сталкивался с ситуацией (или просто слышал от знакомых), когда сотрудники организации уходят к конкурентам, несмотря на более выгодное материальное стимулирование в компании. Причина - неудачная мотивация и наличие демотивирующих факторов.

Неверно выстроенная система мотивации может легко сбить настрой сотрудника на полноценную работу. По данным научных исследований, даже если работа большинство сотрудников все равно пытаются найти в ней возможности для самореализации и научиться получать удовольствие. Не стоит мешать этому неудачными методами мотивации. Крайне важно сохранить самомотивацию у сотрудников.

Денежное вознаграждение способно играть положительную роль, если выплаты справедливо рассчитаны и учитывают индивидуальные потребности сотрудников. И к тому же не все работники могут обрадоваться повышению заработной платы. Для некоторых из них существуют и более важные факторы: интерес к работе, наличие свободного времени, атмосфера в коллективе.

Выделим основные демотивирующие факторы, из-за которых создается неправильная система стимулирования персонала.

Показатели системы мотивации не увязаны с целями бизнеса. У разных подразделений могут быть сформированы разные схемы стимулирования, однако необходимо, чтобы все они были увязаны с целями предприятия.

Количественная оценка показателей результативности работы персонала отсутствует либо неправильно определена. Часто в организациях используется субъективная оценка эффективности работы персонала, что становится сильным демотивирующим фактором. Если объективно отсутствуют количественные показатели деятельности (объем производства, выручка, количество клиентов), следует выбрать для оценки балльную систему, выделить показатели эффективности труда каждого сотрудника и описать, за что присваивается тот или иной балл.

Ошибкой может быть и использование экспертных оценок работы сотрудников, основанных на баллах, но без описания системы их присвоения . Отсутствие описания порядка присвоения баллов приводит к разочарованию сотрудников, так как сложно понять принципы оценки. И вместо мотивации к эффективной работе лояльность персонала лишь снижается. Даже такой субъективный показатель, как качество обслуживания покупателей, можно оценить, используя практику торговых организаций, где применяется целый ряд способов измерения качества работы.

Создание полностью автономной системы мотивации, которая не требует участия руководителя и принятия решений , — один из самых демотивирующих факторов. Очень важно специалистам по HR оперативно отслеживать изменение целей предприятия и корректировать систему мотивации.

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности осуществляются подразделениями самостоятельно. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Еще один демотиватор — сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Данная ситуация имеет большое распространение в торговле, где в качестве основного показателя стимулирования сотрудников часто применяется общая прибыль магазина. Поэтому, прежде всего, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, следует четко представлять, сможет ли работник влиять на тот показатель, от которого зависит размер его премии.

Премия за чужую работу . Этот демотиватор образуется, когда результаты труда сотрудников ряда подразделений компании привязываются к консолидированным бизнес-показателям. Часто при этом вообще не учитывается влияние на эти показатели деятельности других отделов. В итоге обе группы рабочих оказываются демотивированы: сотрудники привязанной группы из-за того, что премии доставались им ни за что, а специалисты работающего по показателям отдела - из-за отсутствия соответствующего вознаграждения.

Теории повышения мотивации персонала. Когда на помощь приходит наука

В целях исследования потребностей и мотивации человека учеными было предложено множество концепций. Рекомендуем взять на вооружение основные теории.

Прежде чем подходит к созданию системы мотивации сотрудников, важно выявить потребности человека как биологического вида.

Маслоу выделяет пять основных потребностей человека и располагает их в виде пирамиды — от базовых к высшим: физиологические, потребность в безопасности, социальные, престижные и духовные.

Пирамида Маслоу

Скачать пирамиду Маслоу >>>

Идем далее и переходим к потребностям человека-работающего. Теория Макклелланда-Аткинсона рассматривает потребности сотрудников и выделяет всего три, приобретаемых на жизненном пути: потребность во власти, успехе, в принадлежности к общему делу.

Ну и, собственно, теория мотивации сотрудников. В основе известной теории мотивации Герцберга лежит идея о существовании двух факторных групп, оказывающих влияние на мотивацию персонала: гигиенические и мотивационные.

К первой группе относятся факторы, привлекающие сотрудников, но не стимулирующие их работать лучше: условия труда, межличностные отношения, стиль руководства.

Во второй группе находятся факторы, которые имеют отношение к характеру и сути самой работы: возможность достичь успеха, оплата труда, карьера и т.д.

Иной подход к рассматриваемой проблеме предложил Виктор Врум в своей процессуальной теории мотивации. Согласно этой концепции, мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата от работы, ожидания оплаты этого результата и ожидаемой ценности оплаты.

Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

В завершение предлагаем пройти тест самопроверки для HR-специалиста.

www.hr-director.ru

Мотивирование: значение и цели

Под мотивацией труда понимают организацию работы компании таким образом, чтобы каждый старался выполнять профессиональные обязанности наилучшим образом и «выкладывался по полной». Другими словами, каждый служащий получает внутренний стимул, повышающий производительность труда и направленный на достижение общей цели.

Часто администрация фирмы действует по старинке: поощряет лучших, наказывает худших и проводит ежегодные корпоративы для всех. Но такая схема работает не всегда. Вряд ли захочется идти на корпоратив, если ежедневно рабочая обстановка угнетает.

Грамотное стимулирование персонала требует от руководителя знания базовых методов мотивации. Подчиненный, вклад которого в общее достижение не заметили или не оценили, не захочет «проявлять себя» в дальнейшем.

В похвале нуждается каждый: и новичок, которому непросто «влиться» в коллектив, и строгий карьерист, который под сухой маской ответственности и преданности компании прячет желание услышать похвалу в свой адрес или получить дополнительный отпуск.

Руководитель организации разрабатывает свою индивидуальную схему мотивации подчиненных сотрудников.

Принципы мотивации

Нет единого правила или способа мотивации персонала, но существуют принципы разработки собственного эффективного метода:

1. Действенной будет мотивация, позволяющая служащему почувствовать себя важным и нужным. Такое поощрение вызывает уважение и добрую зависть среди коллег. Однако во всем следует знать меру, в противном случае утрата наград приведет к моральной дисквалификации работника.
2. Непредвиденные единоразовые поощрения работают успешнее системных (ежемесячное начисление премии за качественную работу). К системным методам быстро привыкают и считают их частью нормы.
3. Похвала действует лучше наказания.
4. Реакция руководства (положительная или отрицательная) должна быть незамедлительной. Таким образом, подчиненный ощущает себя значимым: начальнику небезразличны его достижения или промахи.
5. Промежуточный результат - тоже результат! Стимулирование работников за маленькие успехи позволит ускорить достижение главной цели.

Мотивация: теория и практика

Популярные методики мотивации персонала разработаны на базе теорий мотивации. Всего их четыре:

• Теория Герцберга.
• Теория Тейлора.
• Теория Макклелланда.
• Теория Маслоу.

Теория Герцберга

Герцберг предлагает воспользоваться внешними и внутренними методами повышения результативности работы предприятия. Внешние методы предполагают создание комфортных условий труда, а внутренние - возникновение у служащего удовлетворения от работы в организации.

Теория Тейлора

Тейлор советует использовать для стимулирования подчиненных их инстинкты и желания удовлетворить физиологические потребности. Он предлагает использовать такие методы:

• оплату в зависимости от выработки или времени работы;
• давление;
• установление минимальных норм выработки;
• четкие правила выполнения функциональных обязанностей.

Теория Макклелланда

Макклелланд выдвигает теорию про виды желаний человека:

• власть;
• успешность;
• принадлежность к определенной касте.

Основная часть служащих рада быть в рядах определенной фирмы и дорожит своим статусом. Лидеры стараются приобрести власть, а одиночки работают на личный результат. Если условно разделить сотрудников по трем категориям, легко найти подход к каждому.

Теория Маслоу

Маслоу предлагает рассматривать работу как возможность персонала удовлетворить свои потребности. Все потребности Маслоу рассматривает в виде иерархии (пирамиды). Он разделяет:

1. Физиологические нужды: еда, вода. Все, что нужно для выживания.
2. Безопасность: чувство защищенности необходимо для поддержки определенного уровня жизни.
3. Любовь: желание нравиться коллегам.
4. Признание: человек хочет иметь определенный статус в коллективе и обществе в целом.
5. Самосовершенствование.

Вероятные проблемы применения методик мотивирования

Несмотря на существование перечня разработанных и прекрасно зарекомендовавших себя схем мотивации персонала, многие руководители предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями.

Современному начальнику нужно грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных, чтобы с наименьшими затратами достичь высоких показателей функционирования организации.

Система мотивации должна соответствовать основным потребностям коллектива и легко модернизироваться вслед за меняющимися условиями.

Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.

Экономическое (материальное) стимулирование

Один из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия. Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда.

Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную и неденежную.

Денежное стимулирование - это:

• дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии, бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада;
• поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал;
• оплата медицинской и социальной страховки;
• повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить;
• предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);
• денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);
• компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;
• пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Неденежная разновидность экономического стимулирования:

• наличие социальных учреждений предприятия;
• бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;
• льготные условия приобретения продукции организации;
• вознаграждения при смене рабочего места;
• улучшение условий труда и материально-технического оснащения;
• гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;
• сокращенный трудовой день или неделя;
• бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр;

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Нематериальное мотивирование

Видов нематериальной мотивации намного больше. К ним относятся:

• Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство. Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как форма поощрения добросовестных работников.
• Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется забыть.
• Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации работать лучше для каждого сотрудника.
• Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.
• Создание и забота об имидже фирмы. Организация, завоевавшая популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и делает престижной работу в ней. А значит, это является отличной мотивацией.
• Организация совместного времяпрепровождения. Работа в команде - это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает.
• Наличие «обратной связи» - прекрасная мотивация служащих. Если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всем предприятии.

Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.

Взыскания как способ мотивации

Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.

Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.

Инновационные методики мотивирования

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

• Индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными.
• Моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников.
• Организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.

Индивидуальные

Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в таких формах:

• Совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты.
• Поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий.
• Оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала.
• Информирование коллектива о личных достижениях каждого работника. Это можно делать на общих планерках, с помощью досок почета или выпуска корпоративной газеты.
• Проведение соревнований с вручением символических наград. Дух соревнования - отличный способ мотивации подчиненных.

Моральные и психологические

Такие методики мотивации способствуют профессиональному развитию служащего и повышению его работоспособности. К ним относят:

1. Социальное диагностирование персонала компании. Диагностика помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал.
2. Проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами.
3. Создание особой атмосферы. Сюда относятся цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях для релакса и возможность проявления творчества в повседневной работе.

В качестве морального поощрения применяют:

• похвалу работника в присутствии коллег;
• личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма.

Организационные

Использование таких методик мотивации позволяет систематизировать работу учреждения. В группу организационных стимулов входят:

1. Организация совещаний и планерок для всего коллектива. Информирование подчиненных о задачах компании, возможность услышать мнение каждого способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели всех работников.
2. Администрирование. Включает в себя:

• оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных;

• изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения;

• создание кодекса этики работника компании;

• культуру общения с клиентами и коллегами;

• формирование системы поощрений и наказаний, которая распространяется на весь персонал фирмы.

Такие методики популярны в учреждениях, где большинство служащих приходится заставлять трудиться, а руководство настроено на применение «кнута и пряника». С другой стороны, четкое знание своих обязанностей, а также последствий их неисполнения - важная составляющая работы каждого предприятия.

1. Грейдирование - одна из современных методик повышения работоспособности персонала. Указанный метод мотивации персонала позволяет сформировать иерархическую «лестницу» сотрудников относительно их ценности для компании, на основании которой рассчитывается система вознаграждения работы каждого служащего. Критерии оценивания, применяемые в грейдировании: квалификация, образование, ответственность, исполнительность, производительность.

Нестандартные способы мотивирования

Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих нестандартные подходы мотивирования персонала.

Примером таких нестандартных решений является:

• Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных. Не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.
• Игровые кабинеты. Такая методика предоставления помещений, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.
• Внезапные подарки. Неожиданное поощрение (даже незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и лучше.
• Забота о семьях. Это могут быть новогодние утренники или подарки для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.
• Дополнительный отдых. Не обязательно выплачивать работникам денежные премии. Дополнительный выходной - отличная альтернатива денежному вознаграждению.
• «Повторение», или методика аналогии. Появилась она во время кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять своих служащих. Основана методика на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.
• Приятным дополнительным стимулом может стать награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение - это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.

searchinform.ru

Мотивация персонала на предприятии не перестает быть актуальной, несмотря на, казалось бы, достаточную изученность вопроса.

Эта ситуация существует в силу того, что теоретические исследования не реализованы в конкретных практических решениях и, как правило, не верно понимаются стимулы и мотивы экономического характера.Существующие в западных компаниях программы мотивации персонала мало адаптированы к нашей среде.

Происходит это по ряду причин. Во — первых, наши условия все-таки очень существенно отличаются от западных: другой уровень жизни, не достаточно стабильная экономика и так далее – все эти факторы влияют на мотивационные приоритеты, соответственно должны учитываться. Во-вторых, западные мотивационные схемы в основном выстраиваются на внутрикорпоративных идеологиях. Такой подход, в силу исторических факторов, не совсем соответствует нашему менталитету. Большинство людей у нас и в других пост-социалистических странах изначально недоверчиво и скептически относятся к любым идеологиям вообще, а к их пропагандированию, пускай и только внутрикорпоративному, тем более. Таким образом получается, что мотивационные схемы должны быть более привязаны к конкретной ситуации, условиям и обстановке. Это существенно усложняет задачу менеджера по персоналу.

Фактором, который позволит сделать систему мотивации персонала универсальной, подходящей для каждого из сотрудников, начиная от топ-менеджеров, может стать экономическая составляющая мотивационного процесса. Мы живем в экономической, рыночной среде, где любое предприятие и любой человек, принимающий участие в рабочем процессе является субъектом экономической деятельности. А субъект экономической деятельности, как известно, исходит из принципов эффективного использования всех своих ресурсов для получения конкретного финансового результата.Материальное стимулирование персонала предприятия является, с одной стороны базовым элементом, а с другой – развивающим. Если базовый очевиден – выплачиваемые заработные платы, то развивающий, чаще всего, понимается как определенный процент.

Работодателям известно, что результаты всевозможных опросов персонала компаний показывают, что люди не ставят заработную плату на первое место в условном перечне стимулирующих факторов. Возможно, это не совсем так — мы не привыкли афишировать своих «меркантильных» интересов, а иногда и сами не отдаем себе отчет в том, что движет нами в стремление к материальной выгоде. Но факт остается фактом – заработная плата не является мотивационным стимулом. Причиной, по которой человек вообще соглашается работать – однозначно, но заинтересованности в улучшении результата своей деятельности, инициативности и стремления к открытию новых горизонтов она не гарантирует. К сожалению, тоже самое можно сказать и о всевозможных материальных удобствах, предоставляемых сотруднику на рабочем месте, и о каких либо социальных благах, и даже о перспективе карьерного роста. Человек воспринимает большинство этих вещей как должное условие своей работы вообще, и каждое нововведение – будь то увеличение зарплаты, повышение в должности или что-нибудь другое – перестает мотивировать сотрудника совсем скоро после его получения. Работа продолжается, но ровно настолько, насколько того требует штатное расписание, без «огонька». Карьеристы, в данном случае, не исключение – они больше стремятся к афишированию своей деятельности, соответственно проявляют заинтересованность только к тем областям работы, которые будут замечены начальством либо коллегами. Ситуация безвыходная?
Выходом из указанной проблемы может быть своеобразная передача в руки каждого сотрудника полной ответственности за результативность своей работы. Полная ответственность обозначает, в первую очередь, прямую зависимость суммы финансового вознаграждения от результата и качества проделанной работы. Проще говоря – сколько и как сделал, столько и заработал. Принцип «Мы все клиенты друг друга» в его первоначальном смысле означающий, что каждый из нас что-либо продает и покупает, переносится из сферы внешних контактов предприятия во внутренние процессы. Каждая служба предприятия добавляет конкретную ценность в конечный продукт (или услугу), которая затем реализуется на рынке. Например, отдел маркетинга продает разработанную им программу маркетинга финансовой службе предприятия и отделу сбыта. Финансовая служба, в свою очередь, продает услугу по привлечению необходимых ресурсов. Это только верхний «срез» вклада каждой службы в конечный результат работы. Для различных рабочих мест можно представить более подробный перечень реализуемых действий и их вкладов в итог работы предприятия. Этот подход означает, что каждый работник продает свою деятельность внутри предприятия, а в конечном итоге на рынке. Рынок является самым объективным индикатором необходимости и качества предложенных продуктов. Соответственно, человек, действующий как рыночная единица, получает адекватную, реальную оценку своей деятельности и своего уровня.

Такой подход используется тогда, когда результат работы просто измерить, к примеру, количеством произведенных деталей, количеством проданного товара или привлеченных клиентов. Трудности возникают с оценкой интеллектуального труда. Даже результат творческой, креативной работы возможно подсчитать через количество произведенных продуктов (рекламных слоганов, имиджевых материалов) или даже количество реализованных идей. Но как оценить результативность действий менеджера и, в конце концов, самого руководителя? Ведь обычно эффект их работы либо просто неочевиден, а если и очевиден то является результатом действий нескольких (даже очень многих) людей. Для этого необходимо будет выделить ту ценность, которую каждый работник предприятия добавляет в конечный продукт.

Выгоду от такой конкретизации получают оба: и работодатель, и сотрудник. Первый, помимо инициативных и заинтересованных в росте кадров приобретает также и очень конкретную картину штатного расписания – иными словами явно видит кто, чем и насколько эффективно занимается в компании. То есть, получает дополнительный рычаг для оптимизации управления. Работник, в свою очередь, видит собственный вклад в общий результат работы компании (этот момент обычно абсолютно неочевиден, из-за чего работники часто перестают ориентироваться в собственных служебных обязанностях, то есть начинают заниматься не той работой, которая от них требуется). К тому же, что очень важно, знает насколько увеличится его заработок в случае эффективного выполнения собственных обязанностей, и насколько уменьшиться в обратном случае. А даже если не уменьшиться (определенная зарплатная ставка остается фиксированной), то знает, сколько он мог бы заработать, если бы действовал инициативнее, то есть мотивированно.

Внедрение такого подхода естественно требует дополнительных действий работодателя: необходимо разработать целевые задачи для каждого рабочего места, систему отслеживания и оценки общего результата всей компании и участия в его достижении всех звеньев рабочего процесса, а также задействовать систему финансовых вознаграждений за конкретные результаты работы. В последнем случае очень важно эту систему не только внедрить, но и поэтапно донести до сотрудников – люди должны не просто знать о возможности получения денежной премии за качественно сделанную работу, но иметь возможность посчитать свою выгоду.

Разработанная схема экономической мотивации является «готовым продуктом», в котором описаны цели и задачи каждого рабочего места предприятия, показатели качественного выполнения работ в количественном формате, проранжированные в соответствии с важностью для конечного результата работы предприятия в целом. Система экономической мотивации решает следующие задачи на предприятии: являеться инструментом упорядочивания бизнес-процессов предприятия, оценки и аттестации персонала, планирования качественного и количественного состава работников и базовой системой мотивации.

delovoymir.biz

← Вернуться