Подходы к классификации функций управления (операционный, структурный, системный). Структуры

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Структурный подход к организации [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Цель структурного подхода к исследованию организации сосредоточена в области оценки эффективности текущей структуры организации и предполагаемых изменений в будущем.

Концепция структурного подхода

Эффективность структуры организации в рамках структурного подхода определяется следующими аспектами управления:

действительные (формальные и неформальные) взаимосвязи, возникающие между структурными подразделениями и людьми;
действующая политика руководства и методы его влияния на человеческое поведение;
полномочия и функции работников на различных уровнях управления.

Существует несколько концепций структурного подхода к исследованию организации, которые основаны на специфике организационного развития в современной науке управления.

Исторически, первой моделью структурного подхода была концепция А. Гоулднера, который использовал рациональные и естественные модели организационных структур. Рациональные модели основаны на реализации проекта, а естественные предполагают эволюционное развитие. В ходе развития данной теории к этой концепции были добавлены дифференцирующие признаки, к которым были отнесены источник структурных изменений и механизм воздействия такого источника. Источником признавались факторы или субъекты внешней или внутренней среды организации, а механизм воздействия предполагал достижение согласованного развития или конфликтного разрешения проблем внешнего или внутреннего характера. Позже была добавлена еще одна ключевая характеристика, определяющая уровень программного подхода к структуре организации и возможность ее органичного развития в соответствии с целями и задачами организации.

Одной из наиболее полных зарубежных концепций структурного подхода к изучению организации в теории организационного развития является модель П. Гудмена и Л. Керка. Хотя данная модель считается логически незавершенной, в западной управленческой практике к ней нередко прибегали до появления более совершенных концепций структурного подхода.

Модель П.Гудмена и Л.Керка опирается на четыре фактора:

Единица анализа – единичная организация или группа организаций;
Источник структурных изменений – внешняя или внутренняя среда;
Механизм структурных изменений – прямое или косвенное воздействие;
Активность или пассивность организации в достижении баланса с внешней средой.

В отечественной науке управления концепция структурного подхода к исследованию организации была предложена В.В.Щербиной и Е.П.Поповой. Основой данной модели выступала совокупность нескольких подходов, которые по замыслу авторов позволяли обеспечить структурное исследование организации:

структурно-ситуационный подход,
инновационный подход,
теория ресурсной зависимости,
неоинституциональный подход,
феноменологический подход,
концепция организационной игры,
неомарксистский подход,
фокусно-селекционная модель,
популяционно-экологическая модель.

Ранние концепции структурного подхода предполагали, что он должен быть основан на каком-либо механизме оценки изменений в организации, который затрагивает конкретные способы и средства достижения целей организации, а взаимодействие людей и организационных подразделений должно быть представлено в форме трансформации .

В современной науке управления и теории организации данный подход к определению структурного исследования организации сохранился в несколько измененном виде.

Современные концепции структурного подхода к исследованию организации

В настоящее время выделяют три основных концепции структурного подхода к исследованию организации, претендующих на максимальную полноту результатов данного подхода и являющихся наиболее распространенными в практике управления.

Первый подход имеет рациональную природу и представлен в рамках следующих научных теорий:

теория стратегического развития (А.Чендлер);
структурно-рациональная концепция организационных изменений (Дж.Лорш, П.Лоуренс, Дж.Томпсон);
инновационная модель (М.Киртон, С.М.Сигел, У.Ф.Кэммерер);
теория ресурсной зависимости (Дж.Пфеффер, Г.Сэленсик).

Рациональный подход и концепции, включающие его, исходят из положения, что у менеджеров есть особые способности и возможности для рациональных мер в рамках планирования и реализации мер по осуществлению организационных изменений, тогда как сама организация по своей природе представляется гибкой системой, способной к принятию изменений. Следовательно, меры, предпринимаемые менеджментом, выступают какой особый инструментарий структурного подхода к исследованию организации в целях ее адаптирования к внешней и внутренней среде, либо для осуществления действий по адаптации непосредственного окружения организации в целях ее дальнейшего эффективного функционирования.

Второй подход носит название "экологический" и объединяет последователей существующих моделей организационных изменений, основанных на селекционных и экологических моделях развития. К числу апологетов данного подхода относятся Г.Кэррол, Х.Олдрих, Дж.Фримен, М.Ханнон, Дж.Пфеффер и др., которые утверждают, что организация является социальной системой, которая стремится к достижению абсолютной самостоятельности и независимости от внешней среды. Сообразно данному стремлению в процессе своего развития организации становятся все менее гибкими и все более консервативными, со строгой регламентацией и формализацией всех внутренних процессов. Структурный подход к исследованию отдельной организации, согласно экологическому подходу предполагает рационально-естественный характер изучения, а в случае исследования совокупности организаций, например, на уровне отрасли, имеет случайностно-селекционный характер.

Третий подход основан на теории жизненных циклов и наиболее проработанная концепция данного подхода предложена И. Адизесом. В рамках данного подхода развитие организаций основано на логике последовательности стадий жизненного цикла организации, в соответствии с которыми меняется и структурный подход к исследованию организации. Данная концепция предполагает, что молодые организации являются наиболее мягкими, гибкими и способными к изменениям, но слабо поддаются контролю со стороны менеджмента, поэтому изменения носят преимущественно случайный характер. Зрелые организации, напротив, демонстрируют большую готовность к изменениям и хорошо поддаются управленческому контролю, однако являются намного менее гибкими и реализация изменений носит затяжной характер и часто сопровождается глубокой формализацией данных изменений.

Технология структурного исследования

Структурное исследование – это вид управленческой деятельности, включающий:

распознавание проблем и ситуаций;
определение их происхождения;
выявление свойств, содержания, закономерностей поведения и развития;
установление места этих проблем и ситуаций внутри организации;
нахождение путей, средств и возможностей использования новых представлений или знаний о данной проблеме в практике ее разрешения.

В соответствии с этим структурный подход к исследованию организации предполагает использование разнообразия исследований, упорядоченного по критериям практической типичности, образцам реального существования. Система структурного подхода в этой связи представляется как конкретный нормативный и функциональный вариант реализации исследования, позволяющий объективно оценить состояние организационной структуры, чтобы впоследствии наиболее эффективным образом решить конкретную проблему управления, стоящую перед организацией.

Методология структурного исследования сводится к совокупности целей, подходов, ориентиров, приоритетов, средств и методов исследования. В то же время организация исследования в рамках структурного подхода не может производиться иначе, чем на основании распределения функций и ответственности, закрепленных в регламентах, нормативах и инструкциях. Объектом структурного исследования является система управления, относящаяся к классу социально-экономических систем, т.е. непосредственно изучаемая организация. Предметом структурного исследования выступает конкретная организационная проблема, разрешение которой требует проведения исследования с применением структурного подхода. При этом структурное исследование осуществляется на основе заранее разработанной программы, которая отражает последовательность этапов осуществления исследования, комбинацию использования различных операций и процедур в рамках структурного подхода.

Структурный подход к исследованию организации сводится к формированию совокупности информационных, логических, организационных, экспертно-вычислительных операций и процедур, выполняемых субъектом исследования в целях решения проблемы исследования в определенной последовательности и в различных сочетаниях.

Основные элементы структурного подхода к организации :

Формулирование цели исследования, достижение которой позволит решить проблему,
Информационное обеспечение процесса исследования,
Реализация исследования и контроль.

Структурный подход к исследованию организации опирается на комплекс положений, определяющих цели и задачи самой организации, предмет и условия ее основной деятельности проведения, а также на используемые в организации ресурсы. В соответствии с этим структурный подход предполагает разработку идеальной или образной структуры организации на основе определения и осознания целей развития организации, определения проблем ее развития, выделения решающих проблем, продвигающих развитие организации к цели кратчайшим путем.

Структурное исследование организации опирается на методы классификации, обобщения и типологии.

Методы структурного подхода к организации

	Описание	Комментарий
Классификация	Разделение явлений и понятий, характеризующих их, на определенные классы, позволяющие увидеть специфику явлений, их разнообразие, свойства, связи и зависимость, общее и специфическое и посредством этого сникнуть в их сущность.	Использование метода классификации позволяет выявить общие признаки объектов в рамках структуры организации, рассортировать их по группам и воздействовать на них определенным образом в соответствии с выявленными общностями. Таким образом, управленческое воздействие осуществляется не в отношении каждого объекта по отдельности, а в отношении группы, что экономит время и средства.
Обобщение	Логическая операция, заключающаяся в том, что для некоторой группы явлений находится новое, более широкое по объему понятие, отражающее общность свойств этих явлений на уровне нового знания о них.	Всякое обобщение должно иметь основание, т.е. свойство или совокупность свойств, позволяющих сгруппировать явления и обозначить эту группу каким-либо понятием. Следовательно, обобщение позволяет в целом охарактеризовать группу объектов в рамках структуры организации.
Типология	Группировка объектов на основе их подобия некоторому образцу, который именуется типом, эталоном, или идеальным образом.	Данный метод структурного подхода предполагает, что каждое явление в большей или меньшей степени приближается к одному из этих эталонов. Отличие типологии от классификации в том, что типология допускает существование таких явлений, которые не соответствуют ни одному из выделенных типов. Типология превосходит классификацию своей универсальностью. Она является первоначальной операцией любых систематизаций для построения или изменения структуры организации.

Важный момент. , поэтому технология структурного подхода к исследованию организации предполагает следующую последовательность в выявлении проблем в структуре организации:

Этапы структурного подхода к организации

Распознавание проблемы заключается в качественной формулировке конкретных несоответствий системы управления организации с планируемыми показателями ее непосредственного функционирования, которые может быть вызвано воздействием внешнего окружения системы или нарушением взаимодействия ее элементов, а также другими причинами. Если причиной проблемы в структуре организации выступает неопределенность причин, которые ее вызвали, или сложность выявления ошибок в функционировании системы, то в этом случае данный этап предполагает корректировку первоначальных установок в соответствии с концепцией структурного подхода к исследованию организации.

Следует отметить, что в организационных структурах наиболее часто встречаются проблемы, связанные с отсутствием эффекта от целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, т.е. непосредственно на структуру организации, а также с неадекватным реагированием объекта управления на данное воздействие. К проблеме организационной структуры может относиться отсутствие эффективных методик и технологий достижения целей организации.

Анализ происхождения проблемы и ее свойств призван определить источник проблемы в структуре организации. Зачастую проблемы в ходя исследования организации проявляются в процессе разработки и принятия управленческих решений. Любые управленческие решения в организации должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра, что очень часто не соблюдается. Поэтому решение не исполняется вообще, либо реализуется не должным образом. Данная проблема имеет организационный и процессуальный характер. Если организационная проблема вызвана отсутствием обратной связи, то в структуре организации наблюдаются коммуникационные барьеры для ее эффективного функционирования.

При установлении связей с другими проблемами в организации, структурный подход к исследованию организации должен быть направлен на выявления характера этого воздействия на другие элементы системы и их функционирование. Например, отсутствие обратной связи между менеджментом и подразделениями организации негативно воздействует на эффективность экономической, социальной и коммуникативной подсистем организации.

Структурный подход к исследованию организации предполагает, что спектр организационных проблем достаточно разнообразен и широк, однако все они могут быть подвергнуты классификации, обобщению и типологизации. На основе этого вырабатываются решения по устранению выявленных проблем в структуре организации.

Литература

Балашов А.П. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2013.
Кутейников А.Н. Качественные методы исследования социально-экономических явлений. – М.: Финансы и статистика, 2010.
Лялин В.Е., Ляшенко В.И., Павлов К.В. Социально-экономические исследования. – М.: Дашков и К, 2010.
Михненко П.А. Теория организации. – М.: Синергия, 2013.
Никифорова Н.А., Тафинцева В.Н. Управленческий анализ. – М.: Юрайт-Издат, 2012.
Третьякова Е.П. Теория организации. – М.: Кнорус, 2012.
Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. – М.: Омега-Л, 2011.
Шило И.В. Операционный менеджмент. - М.: изд-во РАНХиГС, 2011.

Раздел 3 Структурный подход к организации

Лекция 5 «Структурный подход к организации»

1 Определение структурного подхода

Структурный подход предполагает рассмотрение объекта (явления, процесса) с точки зрения составных частей и их внутренних взаимосвязей.

С точки зрения данного подхода, каждая организация обладает внутренней структурой. Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических, и. человеческих элементов

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необходимо ознакомиться с разных сторон со структурным подходом, который применяется в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает изучение разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. На ее действенность и эффективность влияют:

1) Действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на Человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

2 Формальная и неформальная организация.

Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основу сложившегося взаимодействия между компонентами организации.

Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций в организации. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше стандартизация, тем меньше новшеств каждый работник должен вносить в конечный результат труда. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но даже устраняет для них всякую необходимость рассматривать какие-либо альтернативы. Степень формализации отличается от организации к организации.

Существует большая зависимость между размером организации и её формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций , в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают из действия различных факторов - таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой (организацией) .

Причины , побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

1) чувство принадлежности . Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

2) взаимопомощь . Люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег;

3) защита . Важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;

4) общение . Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;

5) симпатия . Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Рисунок 5.1 – Образование формальных и неформальных групп

Можно выделить признаки , характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль . Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам . В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры . Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

3 Разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.12.

Вертикальное разделение труда связано с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.

Рисунок 1.12 – Вертикальное разделение труда

Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает, определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда представлено на рисунке 1.13

Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Рисунок 1.13 – Горизонтальное разделение труда

Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль становятся все более сложными.

Разделение труда (как по вертикали, так и по горизонтали) непосредственно связано с трудоемкостью управления. Рассмотрим основные показатели трудоемкости управленческих работ. Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания. Что же касается глубины работ , то это определение относится к объему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу.

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день повторяют выполнение ограниченного количества работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных . Прогулы, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты. Количество работников, выражающих интерес к труду, увеличивается по мере того, как возрастает масштаб работ.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на все более мелкие и мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации, рисунок 1.15) эффективность начинают сокращаться.

Рисунок 1.14 – Измерение работы

Также на разделение труда влияют такие показатели, как функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации и охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем.

4 Охват контролем

В теории, и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено.

Наиболее известная работа в этой области принадлежит B.C. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать деятельность, связанную с данной работой, только нескольких работников- Физически невозможно руководить многими людьми, поскольку между работниками существует дистанция, не позволяющая встречаться с каждым.

Грайчунас предположил также, что арифметическое увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Грайчунас разработал следующую формулу (1) для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных ему работников:

(1)

где n- количество работников, подчиненных руководителю;

С - количество потенциальных взаимосвязей.

В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов , влияющих на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны:

- требуемый контакт;

- уровень образования и подготовленность подчиненных;

- способность общения;

Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию 5 подчиненных. Он может иметь тем большее число подчиненных, чем более однородны проблемы, которыми он занимается.

В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления Локхидской ракетно-космической компанией (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем:

Сходство функций;

Географическую близость подчиненных;

Сложность функций;

Руководство и контроль, требуемые подчиненными;

Координацию деятельности подчиненных; планирование необходимых значений сложности и времени;

Помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношения «руководитель – подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваивается очко. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля. Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, количество уровней руководства часто сокращалось.

Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективном использовании высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем – когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией .

В зависимости от признаков и критериев разделения, организации принято различать департаментализацию :

Функциональную,

Территориальную,

Производственную,

Проектную,

Смешанную.

5 Централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля.

В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на изменяющиеся потребности.

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата. Преимущества децентрализации :

Во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает;

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности в управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

В любом случае более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает , что:

Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к высокой автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к расширению свободы от непосредственного централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.

Централизованная организация образует так называемую «высокую » структуру , в которой процесс управления растянут по многим вертикальным уровням (рисунок 1.16). «Плоская» организационная структура с максимальной децентрализацией развивает опору на собственные силы, инициативу и способности самостоятельно принимать решения.

Рисунок 1.16 – «Высокая», «плоская» структуры и структура
«мяч-колокол»

Особая форма структуры – типа «мяч-колокол» – возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие исходные факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружающая среда.

В децентрализованных организациях образуются не только вертикальные, но и горизонтальные структурные связи. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Горизонтальные связи кумулятивны в том смысле, что добавляются к основным организационным структурам, а не заменяют их.

Существует несколько форм горизонтальных связей . Среди распространенных можно назвать следующие :

1. Использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы. Является наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонтальных связей.

2. Установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы требует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения.

3. Создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений. Целевые группы - это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема.

4. Создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем. В данном случае необходимо создать группу по решению проблем на постоянной основе. Команды формируются для решения наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов.

5. Создание новых «интегрирующих» органов в управлении самими горизонтальными процессами. В качестве таких органов выступают комиссии или комитеты.

6. Переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности.

7. Установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

Условия эффективных взаимодействий при формировании горизонтальных связей заключаются в следующем:

а) система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа;

б) назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители.

г) участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения;

д) участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения;

е) влияние, основанное на знании и информации;

ж) горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом;

з) практика решения конфликтных ситуаций. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о том, почему они имеют те или иные предпочтения, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернатив, которым отдается предпочтение в их подразделении, но идут при этом на уступки, добавляя некоторые изменения. Так достигается компромисс;

и) руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы.

Лекция 6 «Линейно-функциональная и дивизиональная структура»

1. Понятие линейной структуры

Линейная организационная структура управления (рисунок 1.17) – одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Рисунок 1.17 – Линейная структура

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из таблицы 1.5, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Таблица 1.5 – Преимущества и недостатки линейной структуры

Преимущества	Недостатки
1) единство и четкость распорядительства	1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
2) согласованность действий исполнителей	2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3) оперативность принятия решений	3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
4) простота управления (один канал связи)	4) затруднительные связи между инстанциями
5) личная ответственность за трезультаты	5) концентрация власти в управляющей верхушке
6) четко выраженная ответственность

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически белее стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

2. Функциональная структура и ее особенности

Функциональная организационная структура управления организацией (рисунок 1.18) основана на том, что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, (ориентированных на выполнении конкретных видов работ необходимых для принятия решений в системе линейною управления). Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т е каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т п Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Рисунок 1.18 – Функциональная структура

Как видно из рисунка 1.18, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Однако, присутствие многих руководителей различной специализации создает двойное подчинение для исполнителей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.6)

Таблица 1.6 – Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	3) появление тенденций чрезмерной централизации
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	4) длительность процедур принятия решений
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

3. Развитие линейно-функциональной структуры

Как линейная, так и функциональная структуры в чистом виде практически не применяются. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рисунок 1.19) предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рисунок 1.19 – Линейно-функциональная структура

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 1.7)

Таблица 1.7 – Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями
2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует
3) возможность привлечь консультантов и экспертов	3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

4. Дивизиональная структура и ее разновидности

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно распределяются между разными органами, руководящими разными стадиями создания продукции (закупки, производство, финансы, сбыт). Наиболее типична децентрализация управления для организаций с массовым производством, где появляется эффект масштаба, а рынок достаточно однороден и имеет высокую концентрацию потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынок сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления.

По мере роста размеров организаций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Крупным предприятиям, осуществляющим выпуск разнообразной, порою технически не связанной продукции, и работающим на географически протяженных рынках, следует использовать дивизиональный принцип организации структур.

Дивизиональная структура – это комплекс специализированных отделений, ведущих самостоятельную производственно-хозяйственную деятельность и подчиненных центральному органу. Дивизиональная департаментализация может быть трех видов: продуктовая, территориальная и смешанная. При организации дивизиональной структуры по продуктовому признаку , как можно видеть из рисунка 1.20, предполагается передача широкой ответственности за производственную, инженерную, сбытовую, финансовую деятельность отделениям, выпускающим конкретный продукт. На руководителей этих подразделений возлагается и ответственность за получение прибыли.

Департаментализацию по продукту можно рассматривать как простое усложнение линейно-функциональной структуры. По словам И. Ансоффа, «повторением ее несколько раз». Рост масштабов и диверсификация производства вызывает «дробление» единой функциональной структуры на звенья, каждое из которых построено по тому же принципу. Если продуктовые отделения получают статус стратегических центров прибыли (СЦП), то это снижает производственный риск для предприятия в целом.

Территориальная структуризация , также изображенная на рисунке 1.20, несколько отличается от продуктовой. Она весьма привлекательна для объединения деятельности географически разобщенных предприятий, составляющих единую корпоративную собственность. При этом центральный орган может закрепить за собой часть функциональных видов деятельности (например, НИОКР, финансы). Региональным же подразделениям предоставляется возможность сосредоточиться на хозяйственных процессах. Преимуществом рассматриваемой структуры является экономия, получаемая за счет локализации производства в регионах. Это связано со снижением стоимости перевозок, аренды, рабочей силы. Кроме того, будучи ближе к своим покупателям, региональные филиалы имеют большие возможности по изучению рынка.

Рисунок 1.20 – Продуктовая и территориальная структуры

Смешанные структуры имеют департаментализацию по продукту, внутри которой могут быть организованы региональные отделения.

В целом, дивизиональные структуры имеют больше преимуществ. Они более эффективны в изменяющейся среде, ориентированы на освоение новых технологий и рынков, позволяют оперативно принимать решения и быстро решать сложные, межфункциональные проблемы, пригодны для условий неценовой конкуренции. Однако при недостаточной децентрализации, отсутствии у подразделений самостоятельности (что характерно для нашей страны) организации могут испытывать трудности в работе. Последние будут заключаться в осложнении отношений по вертикали из-за медленного продвижения информации и в затруднениях при распределении ресурсов. Но даже при широкой децентрализации обязательно требуется вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.

Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций но конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

Преимущества: Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, форматизация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Структурный подход к проблемам управления - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов в их совокупности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Разновидностью структурного подхода, точнее определяющего важность факторов в их совокупности, является более сложный метод ранжирования.Приведем примеры применения структурного подхода.

Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена (руководителя фирмы и его заместителей) рекомендуется принимать равным 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена - 1:2:7, т.е. руководители должны больше заниматься разработкой стратегических задач, а мастера - их исполнением.

Значимость факторов достижения конкурентоспособности товара - качества, цены, качества сервиса, затрат у потребителя - должна быть примерно следующей: 4:3:2:1, т. е. в распределении ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товаров. Прежде чем применить структурный подход, рекомендуется провести структуризацию проблемы, например, построить дерево показателей конкурентоспособности товара.

Основой методологии менеджмента является системный подход.

Системный подход к управлению предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией. Системный подход рассматривает любую организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных элементов.

Функциональное содержание организации

Функция – ϶ᴛᴏ совокупность действий, относительно однородных по некᴏᴛᴏᴩому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.

Функции, выполняемые в организации, можно разделить на большие группы.

1. Производственные функции – ϶ᴛᴏ функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Их выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и другие работники, кᴏᴛᴏᴩых называют специалистами.

2. Функции управления производственными функциями – ϶ᴛᴏ функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Данные функции выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в ϲʙᴏем подчинении специалистов, действия кᴏᴛᴏᴩых они направляют ϲʙᴏими решениями. Этих работников называют менеджерами.

3. Функции управления управленческой деятельностью – ϶ᴛᴏ стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Эти функции выполняют работники, имеющие в ϲʙᴏем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с целями и миссией организации. Таких работников называют руководителями.

В системе управления организацией наиболее важны две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью.

Стоит отметить - они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Отметим, что каждая процедура должна включать набор операций. Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что образуется следующая иерархия:

· конкретные функции управления;

· общие функции управления;

· типовые процедуры;

· набор операций.

Системный подход – методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее в себя вход, выход системы, связь с внешней средой, обратную связь; 2) внутренняя структура – совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход для достижения целей системы. Внутренняя структура социально-экономической системы состоит из подсистем научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем.

Понятие системе предполагает, что все входящие в нее подсистемы тесно между собой взаимосвязаны и имеют многообразные связи с внешней средой. Фирма рассматривается как организация, представляющая собой комплекс взаимосвязанных элементов. При этом внутренняя структура организационной системы допускает относительную автономность подсистем, которые образуют иерархию подсистем.

Системный подход предполагает наличие особого единства системы со средой, которая определяется как совокупность внешних элементов, оказывающих влияние на взаимодействие элементов системы.

Для выражения сути системы используются различные средства: графические, математические, матричные, «дерево решений» и др. каждое из этих средств не может полностью отразить суть системы, которая состоит во взаимосвязи ее элементов.

Всестороннее изучение связей элементов (подсистем) необходимо для построения модели объекта управления – фирмы или предприятия. Эксперименты с моделью дают возможность совершенствовать управленческие решения, то есть находить наиболее эффективного достижения общих целей.

Системный подход к управлению производством исходит из того, что разработка планов диверсифицированного и децентрализованного производства подчиняется интересам взаимодействия производственных подразделений, составляющих производственную (операционную) систему. Такой подход получил развитие благодаря использованию компьютерной техники и созданию централизованных информационных систем.

Структурный подход. В экономике структурный подход проявляется в изучении структуры каких-либо затрат, результатов, баланса и т.п., когда совокупные затраты или результаты по объекту принимают за 100% (или за единицу) и это целое делят на компоненты. Этот аспект структурного подхода широко известен в экономике. В управлении структурный подход менее известен. Чаще менеджеры оперируют крайними альтернативными суждениями “или-или”. Например, “вместо административных методов управления в условиях командно-административной системы стали применяться экономические методы”, “вместо авторитарного к нам направили либерального руководителя”. Подобные суждения слишком категоричны, учитывают только крайние точки зрения, а в жизни такие случаи бывают очень редко. Правильнее 6 говорить о приоритетах, значимости одного фактора (метода, показателя и т.п.) перед другими в их совокупности, о соотношении факторов.

Операционный менеджмент - это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на основе которых производятся основная продукция или услуги компании. Подобно маркетингу и финансам, операционный менеджмент представляет собой область бизнеса с явно выраженными управленческими функциями

Развитие любой фирмы и уровень ее конкурентоспособности в значительной степени зависят от того, насколько удачно организовано ее управление производственными ресурсами. Именно в этом и заключается основная задача операционного менеджмента. Операционный менеджмент занимается разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное использование материалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления продукции или оказания услуг и управление ими.

Знание сущности операционного менеджмента обеспечивает систематический подход к оценке различных организационных процессов. В практике операционного менеджмента при решении реальных задач применяется аналитический подход. Благодаря ему мы лучше понимаем окружающий нас мир, независимо от того, о каком именно процессе идет речь: об особенностях конкурентной борьбы или о том, как лучше обслужить очередь, ведущую к окошку кассы банка.

Авторское право или право на воспроизведение – это эксклюзивное право воспроизводить или передавать другим право на воспроизведение художественных, театральных, литературных или музыкальных произведений. Авторские права относятся к числу объектов интеллектуальной собственности

литературные произведения (включая программы для ЭВМ);
драматические и музыкально-драматические произведения;
хореографические произведения и пантомимы;
музыкальные произведения;
аудивизуальные произведения (кино-, теле- и видеофильмы, слайдфильмы и др.);
произведения живописи, скульптуры, графики, дизайна, комиксы и другие произведения изобразительного искусства;
произведения декоративно-прикладного и сценографического искусства;
произведения архитектуры, градостроительства и садово-паркового искусства;
фотографические произведения;
карты, планы, эскизы и пластические произведения, относящиеся к географии, топографии и к другим наукам;
производные произведения (переводы, обработки, аннотации, рефераты, резюме, обзоры, инсценировки, аранжировки и другие переработки произведений наук, литературы и искусства);
сборники (энциклопедии, антологии, базы данных) и другие составные произведения, представляющие собой по подбору или расположению материалов результат творческого труда.

Отличительной особенностью авторского права является то, что охрана прав распространяется на форму, в которой представлено произведение, а не на его содержание. В частности, в произведениях живописи, литературы охрана предоставляется не сюжету, а форме, в которой он выражен. Так, например, защищается не сюжет книги, а словесная (литературная форма его выражения). Соответственно, один и тот же сюжет может быть использован и писателем, и киносценаристом.

Авторское право действует в течение всей жизни автора и 70 лет после его смерти. Авторские права переходят по наследству. Истечение срока действия авторского права на произведение означает его переход в общественное достояние.

Авторское право, получаемое явочным порядком, защищает объект только от копирования и эффективно обеспечивает охрану образцов, являющихся, прежде всего, произведениями дизайна (например, высококлассная модная одежда), так как какие-либо незначительные изменения резко ухудшают эстетическую привлекательность образца.

3. Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью)

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.

3.Основные этапы процесса отбора кадров и их характеристика

Существует несколько основных типов беседы по найму:

§ По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

§ Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

§ Не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомен- дателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; вне- профессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

При разбиении технологий выполнения отдельной работы на отдельные фрагменты они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры;
Затруднено цельное описание технологий выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание;
Отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя;
Отсутствие явно внутренних (промежуточных) результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;
Большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем на саму работу).
Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;
Автоматизация управления носит, как правило «лоскутный» характер (по подразделениям), попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.

2. Функциональный подход

Результат функционального подхода –оптимальное проектирование организационной структуры –определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла». Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти». Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата.

В тоже время при грамотном применении структурного подхода подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция.

Главные недостатки функционального те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.

3. Процессный подход

Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?».

Процессный подход по своей сути подводит к переходу на так называемое «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой организационной структуры являются:

широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
сокращение количества уровней принятия решения;
сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

3. Проектный подход

Проектный подход применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта –создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) создается под конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

__________________

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Структурный, функциональный, процессный и проектный подходы к построению организационной структуры"

Стр. 2

24.05.2011 2:10

1. Согласен, что это "не менеджерский вообще подход", но он используется на практике, и не так уж и редко.
2. При функциональном подходе бизнес-процессы распределяются по нескольким структурным подразделениям, выполняющим функции, требующиеся этим процессам, что создает определенные трудности при передаче частичных результатов работ между подразделениями и определении ответственных за результаты работ. Смысл процессного подхода в том, что бы замкнуть все работы по бизнес-процессу (все функции) в рамках одного структурного подразделения. При этом подразделению приходится выполнять разные функции, но оно ведет целый бизнес-процесс и полностью отвечает за него.

3. Смысл проектного (продуктового...) подхода в том, что бы замкнуть все работы по проекту (все бизнес-процессы и все функции) в рамках одного структурного подразделения. При этом исчезает проблема с передачей промежуточных результатов между подразделениями, и структурное подразделение полностью отвечает за конечный результат (проект, продукт), а не за отдельную функцию или отдельный процесс.

09.03.2014 14:27 А.В.

Для каких организаций эффективна дивизиональная организационная структура?

09.03.2014 23:57 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дивизиональная организационная структура характерна и эффективна, во-первых, для компаний в которых приняты принципы децентрализации, и, во-вторых, в которых имеются самодостаточные структурные подразделения, в которых замыкаются основные циклы создания их продукции. Именно этим подразделениями и даются существенные полномочия, именно они и становятся дивизионами.
Особенно эффективна дивизиональная структура в крупных компаниях с диверсификацией продукции, а также в территориально разделенных компаниях.

18.12.2015 17:18 Александра

Процессный подход основан на функциональной оргструктуре?

18.12.2015 21:13 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Функциональная (линейная) оргструктура – это структура, основанная на разделении труда – каждое подразделение ориентировано на выполнение своей функции. При этом основные процессы предприятия всегда поочередно проходят по основным подразделениям предприятия. Бизнес-процесс разделен по подразделениям и на стыках подразделений зачастую возникают проблемы. Это функциональный подход к оргструктуре и здесь бизнес-процессы строятся исходя из структуры предприятия .

Процессный же подход предполагает, что основные бизнес-процессы предприятия будут замыкаться в пределах одного подразделения (или минимума подразделений ориентированных на данный бизнес-процесс), тогда и не будет проблем на стыках подразделений. Здесь оргструктура строится исходя из бизнес-процессов предприятия .

20.06.2016 22:26 Евгений Кудряшов

Стратегия построения организационной структуры предприятия?

21.06.2016 9:53 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Стратегия, если совсем кратко, – это программа достижения целей предприятия. Построение же организационной структуры предприятия, само по себе, не является целью предприятия. Оптимальная организационная структура – это только средство достижения целей предприятия, его экономических и социальных целей.

Поэтому имеется стратегия достижения экономических и социальных целей предприятия, а организационная структура, в ходе разработки стратегии, выстраивается так, чтобы цели предприятия достигались бы наиболее эффективно.

26.01.2017 10:39 Надежда

Как сделать анализ эффективности орг. структуры?

26.01.2017 12:09 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Формальный анализ орг. структуры можно провести по диапазону управления (числу непосредственно подчиненных), рекомендуемый - в пределах 7-11, и числу уровней иерархии, чем оно меньше, тем лучше. Если число уровней иерархии превышает 2-3, то целесообразно применение адаптивных организационных структур. А вот провести анализ соответствия применяемого вида организационной структуры, можно только проанализировав деятельность предприятия.

Стр.