Идеальный холдинг: финансовые потоки и налогообложение. Идеальный холдинг: структура финансовых потоков

На сегодняшний день экономически сильными и успешными предприятиями являются холдинговые структуры. Они, в течении, многолетнего эволюционного пути, развились в большей степени во всех развитых странах мира. Без исключения является и наша страна, Российская Федерация, в которой путь к холдингу протекает в десятки раз быстрее по сравнению с другими странами. Создание холдинговых структур и их функционирование имеет ряд преимуществ перед единоличными компаниями. Это прежде всего связано с тем, что у холдинга появляется возможность создавать замкнутые технологические цепочки вплоть от производства сырья до изготовления конечного продукта и доведения его до потребителя. Во-вторых, это способствует экономии на маркетинговых, торговых и других услугах. В-третьих, предприятия, которое входят в состав холдинга экономически заинтересованы не только в эффективной деятельности своего предприятия, но и в других субъектах входящие в холдинг.

В свою очередь, появление холдингов подразумевает за собой изменение формы предприятия, и, как, в следствие, появляется необходимость в изменении подходов к управлению в данной структуре. Существуют разные типы холдингов, под который выстраивается подходящая ей организационная структура управления, выбор которой так же зависит и от масштабов деятельности. К примеру, для вертикально интегрированного холдинга менее подходящей организационной структурой является линейная и функциональная, которые при обособленном состоянии друг от друга дают наихудший результат в поддержании взаимосвязи между структурными звеньями т.к. для руководства холдинга важен гибкий механизм управления, который позволяет быстро и эффективно руководить деятельностью каждого сотрудника и подразделения, каждой дочерней организации. Такой механизм необходим для повышения эффективности деятельности, достижения прибыли, удержания определенного уровня продаж. С этой целью в холдингах в комплексе с принципом линейного управления должна использоваться модель функционального построения корпоративной структуры. Особое внимание при этом уделяется правильному определению и разграничению зон ответственности, чтобы исключить дублирование функционала. Поэтому, в связи с разнообразностью типов и масштабов деятельности холдинга, была составлена модель, которая отражает способ формирования структуры управления в том или ином типе холдинга.

Таблица1.2.1 Модель выбора организационной структуры управления холдингом

В чем же заключается смысл этих трех интеграций и в чем их особенности? Вертикальная интеграция заключается в объединение нескольких последовательных стадий при производстве продукта. Это позволяет предприятию снизить транзакционные издержки и ускорить процесс производства. Горизонтальная интеграция это процесс объединения фирм, которые производят один и тот же продукт, что в свою очередь позволяет снизить издержки за счет экономии от масштаба и устранить конкурентов или снизить воздействие конкуренции, что позволит усилить контроль фирмы над рынком. А диверсифицированная интеграция – это процесс объединения предприятий, которые напрямую не связанны ни торговыми, ни производственными отношениями. К данному типу интеграции можно отнести российские банки, которые инвестируют свои средства в различные инвестиционные проекты.

Из модели выбора организационной структуры управления холдингом видно, что для вертикально интегрированного холдинга (ВИХ), масштаб которого различен будет правильным использовать линейно-функциональную структуру управления, как и для горизонтально интегрированного холдинга (ГИХ), масштаб производства которого небольшой. Это прежде всего связанно с тем, что в ВИХ дочерние предприятия могут рассматриваться в качестве производственных участков, управление в которых будет строиться на принципах централизации. В свою очередь централизованное планирование сбыта будет способствовать к программированию деятельности всех производственных участков (дочерних предприятий). Теперь что касается ГИХ масштаб производства которого небольшой и он находится в рамках одного региона. В данном случае в холдинге как правило участвуют не более 10 бизнес-единиц, что в свою очередь укладывается в норму управляемости. Бизнес-единицы должны подчиняться центральной компании, находящееся в данном регионе. Это позволит компании в кратчайшие сроки приспосабливаться к изменившейся ситуации на рынке и отреагировать на нее должным образом.

При расширении ГИХ и выход его за пределы одного региона, линейно-функциональная структура управления должна измениться на дивизиональную. В данном случае тогда, компания всю ответственность за управление перекладывает на дочерние компании и сохраняет при этом централизацию в работе функциональных служб. Но если вдруг, компания решила вести бизнес, на территориях, которые значительно отличаются законодательными, экономическими и социальными условиями, то ей необходимо создать самостоятельные функциональные отделы в рамках дочерних предприятий и искать компании-сателлиты. В этом случае, происходящие изменения в масштабе холдинга будут связаны не с количественными экономическими показателями, а с территориальной разобщенностью дочерних компаний.

Что касается диверсифицированного интегрированного холдинга (ДИХ), то в независимости от масштабов производства необходимо применять специфическую организационную структуру управления, которая называется холдинговая структура. Эта такая структура, которая сочетает в себе дивизиональную, модифицированную матричную и сетевую организационную структуру управления, в которой функциональные отелы дочерних компаний находятся в прямом подчинении руководителя этой дочерней компании.

Принцип децентрализации, заложенный в конгломератах в 20-е гг. прошлого века, был эффективным при любой организации управления. Отсутствие конкуренции и высокий спрос позволяли зарабатывать капитал в любой отрасли, даже в стратегически неперспективной. В современных экономических условиях классические приёмы управления, основанные на децентрализации управления в диверсифицированных холдингах, зачастую себя не оправдывают. Наиболее сложными в управлении и развитии являются диверсифицированные холдинги, ключевую роль в которых играет холдинговая (управляющая) компания, которая не просто владеет контрольными пакетами акций дочерних предприятий, а оказывает прямое управленческое воздействие на предприятия холдинга.

Центром управления организационно-экономическими процессами в холдинге является головная холдинговая компания. Она ставит конкретные цели и разрабатывает общие направления развития и функционирования холдинга в целом. Устанавливает средства, формы и методы, которые будут обеспечивать достижение поставленных целей. Контролирует процесс достижения целей и по необходимости вносит корректировки. Главным предназначением головной холдинговой компании является обеспечение согласованности и взаимодействия между дочерними компаниями, которые в совокупности составляют единое целое. Поэтому головная компания должна обладать исключительными функциями, которые входили бы только в ее компетенцию.

Очень важными и ключевыми функциями головной компании являются: стратегическое управление всеми частями организации; бесперебойное обеспечение и управление денежными потоками; привлечение дополнительных средств; управление персоналом путем разработки и внедрения фирменных стандартов; развитие менеджмента и мотивации сотрудников. Благодаря этим приемам холдинг способен повысить эффективность как в управлении, так и работы всего объединения в целом.

Головная холдинговая компания является единоличным собственником всего объединения, что обязывает ее проводить единое стратегическое управление. Потому что для поставщиков, покупателей, кредиторов и инвесторов важен авторитет компании, ее финансовая устойчивость и платежеспособность. Поэтому, изолированное финансовое управление в этом случае между отдельными дочерними организациями проводить невозможно, иначе это будет подрывать финансовую дееспособность холдинга в целом и наносить ущерб имиджу компании. Из этого можно сделать вывод, что для холдинга очень важна хорошая репутация т.к. она распространяется на все дочерние предприятия в целом.

Для того, чтобы способствовать развитию холдингов в стране, государство в первую очередь должно создать такие условия для функционирования холдингов, которые способствовали бы привлечению инвестиционных средств в производство, создавая тем самым повышение конкурентоспособности предприятий, входящие в холдинг. Для решения этих задач, государство должно активным образом проводить государственную политику, которая предусматривала бы такие меры, как предоставления холдингу статуса единого налогоплательщика, возможность избавления от налогов в результате перемещения денежных потоков внутри холдинга. На мои взгляд, решения этих задач будет способствовать развитию холдингов в стране и позволит привлечь дополнительных инвесторов как отечественных, так и зарубежных.

Как показывает опыт, интеграция большего количества управляющих делами дочерних предприятий ведет к усложнению структуры, которое можно избежать. Поэтому интеграция на руководящем уровне холдинга сохраняется, как правило, за наиболее значительными с экономической точки зрения дочерними предприятиями.

Организацией внешних постоянных структур управления (директории, президиум, стратегические советы и т. д.) холдинг создает дополнительные коллегии по всему концерну, к которым могут принадлежать наряду с членами органов управления холдинга и дочерних компаний также и отдельные руководители от центральных отделов и обществ услуг. Функции коллегий, охватывающих проблемы концерна в целом, заключаются в обсуждении целей и стратегий концерна, согласовании общих мероприятий, в инициализации коллективной хозяйственной деятельности, в передаче ноу-хау, а также в содействии единой политике предприятия.

Следует разграничивать сферы задач, полномочия и ответственность коллегий всего концерна с точки зрения разделения труда в управлении холдингом, как по отношению к чистому управлению концерном так и управлению оперативными сферами хозяйственной деятельности. По этой причине внешние управленческие органы могут выступать скорее как информационные, согласовывающие и консультирующие коллегии. Управление концерном осуществляется исключительно холдингом.

С централизацией функций в рамках концерна должны быть достигнуты две отчасти независимые друг от друга цели. Выше уже говорилось о централизации координационных функций. Ее целью является согласование в пределах всего концерна определенных действий, которые имеют стратегическую важность для всех или, по крайней мере, большинства дочерних предприятий. Наряду с устранением двойной работы и дополнительных издержек, через центральную координацию функций желательно оказывать поддержку и содействие отдельным дочерним предприятиям путем передачи навыков и знаний. При координации таких функций как научные исследования и разработки в технологических концернах, наряду с отдельными функциями (закупка, производство и т. д.) речь может идти и о самостоятельной хозяйственной деятельности какого-либо оперативного дочернего предприятия. Например, дочернее предприятие холдинга, занятое в сфере логистики (экспедиция, хранение на складе и т. д.), берет на себя разработку функций логистики сестринских обществ, в которых логистика является одной из центральных компетенций. Здесь следовало бы подумать о сестринской компании, которая ведет дистрибьюторскую деятельность.

Целью централизации функций услуг является, кроме того, использование преимуществ увеличения объема работ и более высокая профессионализация. Обычной практикой холдинга является централизация финансовых функций, централизация юридических и налоговых вопросов, а также организация работы с общественностью на дочерних предприятиях холдинга. Решение в пользу централизации зависит от нескольких факторов: является ли соответствующая функция важной для достижения успеха на дочернем предприятии холдинга; в какой мере централизация нарушает принцип холдинга, касающийся децентрализованной ответственности каждого предприятия в целом; какие качественные преимущества могут быть достигнуты благодаря более высокой профессионализации.

Для обеспечения высокого коэффициента полезного действия расходов и высокого уровня эффективности, централизованно выполняемых функций, необходимо, чтобы эти экономически и юридически самостоятельные центры услуг считались оперативными дочерними предприятиями внутри холдинга. Благодаря этому принципу, они подвергаются, с одной стороны, постоянной проверке спроса. С другой стороны, проверка требований объема и качества услуг позволяет избежать существенной ориентации на потребность только одного взыскательного дочернего предприятия холдинга. Кроме того, может проводиться прямое сравнение издержек и услуг с конкурентами, поскольку внешние оференты выполняют точно такие же или аналогичные услуги (например, юридические и налоговые консультанты). Благодаря введению принципов конкуренции в центральных отделах и возможности выдачи заказов внешним оферентам, непрерывное снижение издержек и повышение качества сервисных услуг становится для концерна жизненной необходимостью.

Под "временными структурами" понимаются ограниченные по объему и времени выполнения работ проектные группы, которые действуют вне управленческие отношения между холдингом и дочерними предприятиями. Инициирование проектных групп на уровне управления концерном через холдинг происходит часто в целях сопровождения краткосрочно необходимых оперативных мероприятий концерна, которые имеют решающее значение или требуют для решения проблемы объединения различных работ по квалификации и функциям. При совместной ответственности можно точно так же организовать долгосрочные проектные группы под собственную ответственность за решение задач холдинга. Предпосылкой высокого коэффициента полезного действия и эффективности временных структур управления является ясность целей проекта, однозначная и личная ответственность за проект, а также строгий проектный менеджмент. Временные структуры пригодны, прежде всего, для обработки стратегических тем, таких как принятие, а затем интеграция новых дочерних предприятий, создание новых областей деятельности и т. д. На основе своей внутренней организации труда и занятости персонала они могут к тому же вносить положительный вклад в развитие неформальных коммуникационных отношений в концерне.

Самые сильные централизующие или интегрирующие эффекты вытекают из договоров о владении и присоединении, которые ведут, в принципе, к типичному для субординации ограничению автономии в принятии решений и автономии на информацию в органах руководства зависимых предприятий. В то время как заключение договора о владении и присоединении прибылей рассматриваются по существу под финансово-экономическими и налоговыми аспектами, заключение договора об отчислении прибылей не противоречит принципу холдинговых концепций с децентрализованными структурами.

Главной сферой управления холдинга являются финансовые потоки. В целях размещения финансовых ресурсов в рамках стратегического управления холдинг должен распоряжаться соответствующими финансовыми потоками. Он должен иметь возможность принимать решение об изъятии денежного потока и инвестициях в развивающиеся отрасли. В отношении отчисления прибылей отражается только функция трансформации и замещения как "финансового посредника" между держателем паев и оперативной сферой. Холдинговые концепции обнаруживают налоговые и финансово-экономические недостатки в сравнении с концепцией "самостоятельного предприятия". В самостоятельном предприятии убытки юридически несамостоятельного отдела могут без последствий погашаться прибылями другого юридически несамостоятельного отдела, а имущественные смещения могут проводиться с нейтральным налогом. "Налоговое единство" холдинговой концепции должно достигаться специальными конструкциями гражданского права с тем, чтобы получить приблизительно одинаковое налогообложение по сравнению со структурой единого предприятия. В связи с привлечением заемных средств и функцией финансирования еще один недостаток холдинга по отношению к самостоятельному предприятию может заключаться в том, что чистый холдинг, который только держит доли участия и при известных условиях управляет ими, как правило, не располагает собственным основным капиталом, который мог бы служить в качестве обеспечения кредита. Основным кредитным обеспечением холдинга являются долевые участия, которые менее удобны для оценки, чем земельные участки, здания и т. д.

Другим аспектом является обеспечение способности холдинга действовать в качестве "финансового посредника" между инвесторами собственного и заемного капитала, с одной стороны, и оперативной сферой с другой стороны. В то время как самостоятельное предприятие, а также центральная фирма могут распоряжаться собственными потоками наличных денег, холдинг должен обходиться доходами от собственного портфельного (дивиденды, выручки от продаж) и финансового менеджмента (проценты с финансовых вкладов, ссуды партнеров и т. д.).

Все налоговые действия (баланс имущества предприятия и прибыли) показываются в балансе холдингом. Это касается также налоговых льгот (например, по резервным фондам), которые имеют место на оперативном дочернем предприятии, имеющем преференции. Следует еще раз принять во внимание, что дочернее предприятие холдинга не заключает никаких сделок от своего имени, а экономический результат деятельности общества с опекой следует причислять непосредственно холдингу.

Вследствие имущественной несостоятельности оперативной единицы холдингу следует обеспечить необходимые условия, чтобы дочернее предприятие не имело препятствий в своей деятельности. Решением могло бы быть, например, принятие холдингом на себя имущественных обязательств совместно со своим дочерним предприятием-должником.

Однако уровень доходов, имущественное и финансовое положение могут оцениваться лишь через бухгалтерию оперативной единицы. В общем, в моделях управления предприятием с опекой можно установить следующие преимущества:

• · холдинговая концепция соответствует с точки зрения гражданского и налогового права самостоятельному предприятию, т. е. имущественные перемещения при переструктуризациях в объединении являются нейтральными в налоговом отношении, а убытки и прибыль отдельных оперативных единиц могут определяться прямым расчетом;
• · в финансовом отношении сфера действия холдинга расширяется: он распоряжается оперативными денежными потоками;
• · оперативные дочерние предприятия холдинга уравниваются с самостоятельным предприятием благодаря генеральной доверенности, использованию имущества и принятию мер ответственности, связанных с предпринимательской свободой;
• · статус правлений управляющих делами дочернего предприятия холдинга сохраняется.

Однако следует учесть, что данная концепция холдинга исключает возможность участия внешних фирм в дочерних предприятиях холдинга и принятия решений, связанных с имущественной ответственностью.

Холдинг — это объединение юридических лиц, связанных между собой отношениями экономической субординации (обычно реализуемой через отношения владения). За счет такой субординации вся структура в целом управляема, но при этом есть возможность обеспечить относительную самостоятельность отдельных ее элементов, необходимую для экономически эффективной работы системы. Любой холдинг, как правило, состоит из типовых элементов: разного рода юридических лиц, находящихся между собой в тех или иных отношениях (а именно, в отношениях владения и договорных). Выбор организационно-правовых форм таких юридических лиц в целом небогат. Однако основные различия между ними состоят не в организационно-правовой форме, а в функциональном назначении того или иного элемента схемы. Пожалуй, к основным функциям подразделений типичного холдинга можно отнести следующие (для определенности предположим, что речь идет о производственном холдинге):

1. Производство.
2. Маркетинг.
3. Сбыт готовой продукции.
4. Снабжение сырьем и материалами.
5. Финансирование подразделений холдинга.
6. Владение акциями (долями) других организаций холдинга.
7. Владение интеллектуальной собственностью (и аккумулирование роялти).
8. Управление другими организациями холдинга.
9. Оказание услуг другим организациям холдинга (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т. д.).

Естественно, различные функции могут в принципе совмещаться в одном элементе. Структуру холдинга в корпоративном смысле (из каких юридических лиц он состоит) следует отличать от его организационной структуры в управленческом смысле, а также от финансовой структуры. В этом последнем смысле элементарными ячейками холдинга являются не юридические лица, а так называемые центры ответственности.

Несмотря на многообразие существующих целей и методов их достижения, корпоративная и организационная структуры всех холдингов во многом подобны. Более того, можно даже представить себе некий идеальный "типовой проект" холдинга, имеющий более или менее универсальный характер. Это не значит, что данный проект подойдет абсолютно для всех, но он может стать отправной точкой, основой для "подгонки" под конкретную ситуацию.

Попытаемся изобразить крупномасштабную структуру такого "идеального холдинга". Мы будем рассматривать не чисто российский, а международный холдинг, состоящий не только из российских, но и зарубежных организаций (см. рис. 1).

Идеальный холдинг: структура владения

Характерными чертами нашего идеального холдинга являются следующие. Во-первых, функциональная специализация элементов холдинга. Под каждую задачу (производство, торговля, владение и т. д.) создается отдельная компания. Такой подход обусловливается как соображениями контроля (каждый крупный центр ответственности логично оформить как отдельное юридическое лицо, приведя тем самым в соответствие корпоративную и управленческую схемы холдинга), так и налоговыми (налоговая оптимизация нередко предполагает выбор организационно-правовой формы компании, системы ее налогообложения, а иногда даже страны ее инкорпорации, в зависимости именно от функционального назначения компании), а также требованиями защиты активов (при возможном банкротстве одной из организаций холдинга остальные не пострадают).

Во-вторых, древовидная структура владения. Это значит, что схема владения имеет форму дерева (перевернутого, если следовать нашему рисунку): от каждого узла схемы может отходить несколько "ветвей", оканчивающихся узлами, из которых, в свою очередь, могут "расти" новые "ветви". Именно древовидная структура представляется оптимальной с точки зрения обеспечения сквозного контроля владельцев над всеми структурами холдинга. Она же в наибольшей степени соответствует принципам прозрачности владения (что необходимо для инвестиционной привлекательности) и обеспечивает естественное урегулирование интересов всех совладельцев холдинга (на уровне уставных документов головной холдинговой компании).

Что касается зарубежной части холдинга, в принципе ее структура может быть весьма разнообразна, включая, например, зарубежные производственные компании и т. д. Однако для холдингов с российскими корнями более типично вынесение за рубеж лишь определенных вспомогательных функций. В частности, за границей часто создаются компании, обеспечивающие там закупку товаров (сырья, материалов) и сбыт продукции холдинга. Страна инкорпорации зарубежных подразделений холдинга может быть выбрана как случайно, так и исходя из налоговых соображений. Зарубежная холдинговая компания является конечным узлом всей холдинговой структуры; следующие за ней элементы (промежуточные инструменты владения) уже не являются подразделениями самого холдинга, а лишь опосредованно осуществляют владение акциями его головной компании. В этом случае контроль над головной холдинговой компанией реализуется бенефициарами через механизмы контроля над своими индивидуальными инструментами владения.

Идеальный холдинг: структура финансовых потоков

На схеме (см. рис. 2) представлены как текущие финансовые операции (закупка сырья и материалов, продажа продукции, выплата роялти и др.), так и движения капитала (предоставление займов и вклады в уставный капитал).

Основой финансового благосостояния холдинга являются средства, получаемые от покупателей его продукции. Средства поступают на счета торговой организации (или торговых организаций) холдинга, которая приобретает реализуемую продукцию у производственных организаций холдинга; при этом расчеты по таким внутренним поставкам могут осуществляться по трансфертным ценам, за счет чего прибыль холдинга аккумулируется в торговой организации, откуда перечисляется в головную холдинговую компанию для дальнейшего использования. Российские торговые организации перечисляют прибыль в российскую холдинговую компанию, зарубежные — в зарубежную холдинговую компанию.

Аналогичным образом закупка сырья и материалов осуществляется в нашей схеме через отдельные закупочные компании, также распределяющие свою прибыль в пользу головной холдинговой компании. Ей же отправляют свою прибыль сервисные и управляющие фирмы. Производственные организации распределяют свою прибыль в пользу своих участников (профильные субхолдинги), от которых она поступает в головную российскую холдинговую компанию. Российские предприятия оплачивают услуги специализированных сервисных компаний холдинга, а также осуществляют лицензионные выплаты за использование интеллектуальной собственности (роялти). Компания — владелец интеллектуальной собственности перечисляет свою прибыль головной зарубежной холдинговой компании, которая из полученных средств финансирует российскую часть холдинга.

В силу налоговых соображений холдинговой компании целесообразно осуществлять прямые вклады в капитал, а также пополнение фондов и т. п. самой, а финансирование в форме займов — через отдельную финансирующую организацию (или составную структуру из нескольких компаний). Наконец, финальным аккордом становится распределение головной холдинговой компанией оставшейся в ее распоряжении прибыли (всей или части) в виде дивидендов своим акционерам. Если бенефициар владеет акциями через промежуточные структуры, у него есть выбор — получить деньги на собственные счета или временно оставить их на счетах промежуточных структур, что позволит ему минимизировать налогообложение.

Идеальный холдинг: структура налогообложения

Вопросы налогообложения и налоговой оптимизации операций холдинга чрезвычайно сложны. Мы приведем лишь схематическое изображение основных налоговых выплат международного холдинга (см. рис. 3). Российские организации холдинга уплачивают все российские налоги в обычном порядке: налог на прибыль, НДС, налог на имущество, ЕСН и т. д. Вопрос оптимизации налогообложения российской части холдинга должен рассматриваться в комплексе с общей оптимизацией финансовых потоков, при этом необходимо принимать в расчет некоторые специфические положения налогового законодательства РФ и позицию налоговых органов. Так, метод трансфертного ценообразования может, в принципе, служить не только для перераспределения финансов в рамках холдинга, как говорилось выше, но и для целей налоговой оптимизации. Однако при этом следует иметь в виду положения ст. 40 НК РФ, ограничивающие налоговые преимущества трансфертного ценообразования, а также концепцию "недобросовестного налогоплательщика" и печальную судьбу ЮКОСа.

При перечислении средств за рубеж закон в определенных случаях предусматривает налогообложение доходов иностранных юридических лиц у источника выплаты. Это значит, что налог удерживает и перечисляет в бюджет российская организация — плательщик дохода. Кроме того, перечисляемые за рубеж роялти облагаются НДС. Сумма НДС также удерживается из суммы платежа российской организацией, которая затем имеет право на соответствующий налоговый вычет. Ставки налогов у источника могут быть уменьшены налоговым соглашением, если таковое имеется у России со страной инкорпорации иностранной компании — получателя дохода. (На НДС положения таких налоговых соглашений не распространяются.)

Одно из наиболее выгодных налоговых соглашений Россия заключила с Кипром, чем не в последнюю очередь объясняется тот факт, что Кипр стал традиционной офшорной базой российского бизнеса. Это значит, что такие структуры, как головная холдинговая компания, финансирующая организация, компания по владению интеллектуальной собственностью, нередко создаются на Кипре. Однако используются и другие варианты: Нидерланды, Люксембург, Дания и др. В то же время торговые операции (в т. ч. расчеты по внутренним поставкам в рамках холдинга) не подлежат налогообложению у источника в России. Поэтому в качестве торгово-закупочных компаний могут использоваться фирмы из "классических" офшорных юрисдикций (Британские Виргинские острова и т. п.). При этом также следует иметь в виду "антитрансфертные" положения НК РФ (ст. 40) и таможенного законодательства.

Далее, сами иностранные компании подлежат налогообложению по законам страны своей регистрации. Для "классических" офшорных компаний это налогообложение нулевое, но для прочих зарубежных элементов схемы вопрос налогообложения заслуживает самого тщательного рассмотрения. Отметим, что во многих европейских юрисдикциях закон предоставляет холдинговым компаниям определенные льготы, а именно освобождение от налогообложения получаемых ими дивидендов и прироста капитала. Этим и обусловлено возможное использование таких компаний в качестве головного элемента холдинга. А вот для компаний по владению интеллектуальной собственностью или занимающихся финансированием никаких льгот обычно не предусматривается. В связи с этим остро стоит вопрос об оптимизации их налогообложения, для чего широко используются составные конструкции. То есть прямоугольник на схеме может изображать не одно юридическое лицо, а ту или иную составную структуру: так, интеллектуальной собственностью может владеть компания на Нидерландских Антильских островах, но лицензии на использование интеллектуальной собственности будут выдаваться через специально созданную нидерландскую компанию (такая схема более рациональна с точки зрения налогообложения).

При распределении дивидендов иностранными компаниями среди своих акционеров в стране регистрации компании может точно так же, как и в России, взиматься налог у источника на дивиденды. Так, дивиденды, распределяемые швейцарским холдингом среди своих акционеров — офшорных компаний, облагаются налогом у источника по ставке 35%. Наконец, бенефициары холдинга, получающие доход от его структур, подлежат налогообложению на свои доходы по законодательству той страны, резидентами которой они являются. Так, в России налог на доходы физических лиц взимается, как известно, по ставке 13%, а если этот доход представляет собой дивиденды — 9%.

Как видим, существует масса возможностей для международного налогового планирования, т. е. законной минимизации налогообложения зарубежной части холдинга.

За счет правильного выбора юрисдикций для регистрации зарубежных компаний, перераспределения финансовых потоков между ними, а также использования составных структур можно, как правило, весьма существенно уменьшить возникающие налоговые потери.

Идеальный холдинг: организационная (управленческая) структура

Как видно на рис. 4, структура контроля во многом повторяет структуру владения, хотя и не полностью. В принципе, идеология построения корпоративной структуры холдинга как раз и состояла в том, чтобы она в максимальной степени соответствовала управленческой структуре. Это позволяет естественным образом регулировать отношения между менеджментом различных уровней на основе корпоративного законодательства. В конечном счете вся созданная конструкция контролируется бенефициарами холдинга. Следует отметить, что чем более "многоэтажной" является структура холдинга, тем более опосредованным становится контроль и тем больше полномочий фактически достается менеджерам (российской части) холдинга. В частности, если на "верхнем этаже" присутствуют миноритарные акционеры, то их возможности повлиять на содержательную часть бизнеса тем меньше, чем больше "этажей" у холдинга.

Доводка проекта

Рассмотренный типовой проект холдинга нуждается в дальнейшей доработке в зависимости от поставленных в конкретном случае задач. Собственно, именно в этом и состоит работа консультантов по реструктурированию. Прежде всего следует определиться с корпоративной структурой холдинга, т. е. выкинуть лишние в данном случае элементы (например, не нужна финансирующая компания) или добавить недостающие (например, нужен еще один "этаж" субхолдинговых компаний). Необходимо также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний — страну регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения инвестиционной прозрачности и защиты активов.

Далее следует спланировать абсолютную величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль холдинга может перераспределяться и через дивиденды, и через механизм трансфертного ценообразования. В общем виде данная проблема представляет собой сложнейшую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения.

Наконец, важнейшую часть доработки проекта холдинга составляет создание его организационной (управленческой) схемы. Если крупномасштабная структура, изображенная на нашем рисунке, более или менее универсальна, то выработка "микроструктуры" управления — сугубо индивидуальная задача, решаемая в каждом случае отдельно, исходя из специфических условий и требований.

Задача создателей холдинга (или их консультантов) состоит в том, чтобы, варьируя свободные параметры (относительные величины финансовых потоков, формы юридических лиц, положения их уставных документов и т. д.), добиться максимального соответствия всей конструкции заявленным к ней требованиям (целостность контроля, оптимизация налогообложения и т. д.).

Отметим существенные различия между задачами, решаемыми при "проектировании" российской и зарубежной частей холдинга. Если для российской части ключевыми соображениями являются, как правило, целостность контроля, оптимизация финансов и инвестиционная прозрачность, то в зарубежной части на первый план обычно выходят соображения формализации отношений владения и защиты активов, а также налоговые.

Заключение

В заключение еще раз подчеркнем, что рассмотренный "проект" холдинга не является полностью идеальным, а совмещает в себе различные "типы идеальности". То есть в нем присутствуют инструменты, предназначенные для решения различных задач. Если в вашем случае та или иная задача отсутствует, наличие инструмента ее решения может оказаться бесполезным или даже вредным для решения других задач. Так, инструменты, аккумулирующие прибыль в зарубежных структурах, снижают инвестиционную привлекательность российской части холдинга. Следовательно, к рассматриваемому проекту следует относиться сугубо творчески, как к поводу для размышлений, а не догме. Сделав эту оговорку, мы, тем не менее, возвращаемся к мысли, что рассмотренный эскиз-проект во многом универсален и представляет собой здоровую основу для начала работы над созданием международного холдинга. Доводку проекта до стадии технической документации (уставные документы подразделений холдинга, шаблоны договоров и т. п.) рекомендуется поручать специалистам.

Использованная литература

1. Шиткина И.С. "Холдинги. Правовой и управленческий аспекты". — М.: Городец-издат, 2003.
2. Псарева Н.Ю. "Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты". — М.: Издательский дом "Высшее образование и наука", 2003.
3. Будылин С.Л. "Холдинги в России: правовой и налоговый статус" — "Коллегия", 2004, № 8.
4. Будылин С.Л. "Холдинги в России: проблемы и решения" — "Коллегия", 2004, № 9.
5. Будылин С.Л. "Трансфертное ценообразование и ст. 40 НК РФ" — "Налоги и налогообложение", 2005, № 1.
6. Будылин С.Л. "Добросовестность и недобросовестность налогоплательщика" — "Налоговые споры: теория и практика", 2004, № 10.

Введение

Холдинговые компании. История возникновения. Понятие и виды холдинговых компаний. Структура холдинга. Преимущества и недостатки холдинговых структур

Создание и функционирование холдинга. Проблема создания и управления холдингом. Особенности трансформации в холдинг

Формы объединения предпринимательских организаций. Финансово-промышленные группы

Отечественный опыт становления холдинговых компаний

Заключение

Библиографический список

Введение

В развитом рыночном хозяйстве большое распространение и немалое значение имеют всевозможные объединения компаний, в которых одна компания так или иначе контролирует деятельность других компаний или специально создает их.

Российские промышленные предприятия, функционирующие в условиях глобализации и практически сложившегося информационного общества, сталкиваются с проблемой обеспечения своей конкурентоспособности как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Это требует формирования рациональной стратегии развития каждого предприятия, выработки подходов к её реализации, осуществления комплекса различных мероприятий по развитию его производственных систем.

На смену характерным для девяностых годов прошлого столетия процессам институциональной деструкции, для российской экономики начала ХХI века становятся характерны процессы экономической консолидации, проявившиеся в последние годы в создании холдингов и консолидационных группировок других типов.

Последнее десятилетие в российской промышленности знаменовалось резкой активизацией консолидационных процессов, проявляющихся в создании интегрированных бизнес-групп, укрупнении хозяйствующих субъектов, в других реорганизационных процессах.(12)

Настоящая курсовая работа посвящена исследованию создания холдинговых компаний, финансово-промышленных, других объединениях компаний, их структуре и функционировании.

Объектом работы является формы объединения предпринимательских организаций.

Предмет - процесс создания холдингов и других консолидационных группировок предприятий.

Целью работы является изучение холдинга, его становления, организация и управления.

В зависимости от поставленной цели были поставлены следующие задачи:

·изучить, понятие холдинга, выяснить отличия в понимании холдингов в современной России и странах Европы

·выявить функции холдингов, этапы становления и организации холдингов,.

·изучить Отечественный опыт становления холдинговых компанийв современной экономике Российской Федерации

Актуальность этой темы проявляется в том, что развитие холдингов в России набирает обороты и современному обществу необходимо понимать, что есть «холдинг».

Для выполнения нашей работы были использованы следующие научно-педагогические методы исследования:

·анализ научно-теоретической литературы;

·анализ учебно-методической литературы.

1. Холдинговые компании. История возникновения. Понятие и виды холдинговых компаний. Структура холдинга. Преимущества и недостатки холдинговых структур

Первые холдинговые компании появилась в США в конце XIX века как особый тип финансовой компании, которая создавалась для владения контрольными пакетами акций других компаний с целью контроля и управления их деятельностью. Правовая основа организации холдинговых компаний была создана в 1889 году, когда штате Нью-Джерси, одном из наиболее свободных для предпринимательства, с целью расширения корпоративной системы были разрешены к созданию холдинговые компании в вышеуказанном смысле данного термина.

Бурное формирование холдинговых компаний было вызвано также стратегией присоединений, поглощений независимых компаний, приобретения финансовыми компаниями контрольных пакетов акций промышленно - транспортных корпораций. Новая форма объединения корпоративных компаний (акционерных обществ) оказалась очень жизнеспособной и стала расти быстрыми темпами. Уже к 1928 году из 513 крупнейших корпораций США, акции которых котировались на Нью-Йоркской фондовой бирже, 478 имели холдинговую организацию, при чем 92 компании являлись чистыми холдингами и 395 смешанными холдингами.

В настоящее время практически все крупнейшие компании США и Западной Европы имеют холдинговую структуру. В Англии и США, принадлежащих англо-саксонской системе права, такие объединения так и называют холдингами. В континентальном законодательстве Германии они получили наименование связанных предприятий, к числу которых относятся, в частности, концерны. Во Франции связанные отношениями экономической зависимости и контроля юридические лица именуются группами товариществ.

Ярко выраженной тенденцией последних лет в российской экономике стало то, что на смену характерным для последнего десятилетия ХХ века процессам институциональной деструкции пришли процессы экономической консолидации, проявившиеся в создании различных интегрированных бизнес-групп холдингового и других типов.

Под термином «консолидация» в промышленных отраслях подразумевается рациональное сжатие, сокращение производственных мощностей и инфраструктуры путем межкорпорационных слияний и высвобождение части производственного потенциала для использования в иных целях. Консолидация, строго говоря, может осуществляться и без слияний и поглощений, за счет внутрикорпорационной стратегии экономии на расходах, укрупнения подразделений, сокращения штата рабочих и служащих и т.д. Однако слияния и поглощения придают консолидационным процессам более мощный стимул, особенно если в структуре объединенных компаний многоблизкопрофильных подразделений»

Наиболее полное и четкое определение интегрированной бизнес-группы, приведено в известных работах профессора ВШЭ Т.Г. Долгопятовой: интегрированная бизнес-группа - совокупность хозяйствующих субъектов, осуществляющих координацию своей деятельности с высокой степенью централизации вместо заключения рыночных сделок друг с другом

Наиболее часто встречающейся формой организации интегрированной бизнес-группы в России являются холдинговые компании. Холдинги имеют огромное значение в экономике западных стран, многолетнюю историю (первые холдинги были созданы еще в начале XX столетия) и в большинстве стран находят четкое законодательное закрепление. Процесс создания холдингов в Российской Федерации связан со структурной перестройкой экономики и широкомасштабной приватизацией государственных предприятий. Однако в силу того, что холдинги - довольно молодое явление в российской экономике, их правовой статус, процесс создания и функционирования до сих пор четко не определены на законодательном уровне. Прежде всего необходимо отметить, что понятие "холдинг" имеет больше экономическое содержание, нежели юридический смысл.

Термин «холдинг» является производным от английского tohold - «держать». Холдинг, холдинговая, или держательская, компания представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний(держит эти пакеты) с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и у правления. Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных организационных структур рынка.

Существует несколько подходов в определении понятия холдинг или холдинговая компания.

Под холдинговой компанией понимается предпринимательское объединение юридических лиц, одно из которых (основное общество) в силу владения контрольными пакетами акций других обществ (дочерних) имеет возможность участвовать в деятельности органов управления последних и осуществлять над ними контроль.

Холдинги или холдинговые компании являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы.

Холдинг - совокупность двух и более юридических лиц (участников холдинга), связанных между собой отношениями (холдинговыми отношениями) по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения. В холдинг могут входить коммерческие организации различных организационно-правовых форм, если иное не установлено федеральными законами.

Холдинг - корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг в хозяйственной практике имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или ускорения процесса диверсификации.

Поскольку статус холдинга (холдинговой компании) не определен на уровне закона, часто дается определение, которое содержится во Временном положении о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества, утвержденном Указом Президента РФ от 16 ноября 1992 г. N 1392. Согласно п.1.1 Временного положения холдинговой компанией признается предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. Под "контрольным пакетом акций" понимается любая форма участия в капитале предприятия, которая обеспечивает безусловное право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников (акционеров, пайщиков) и в его органах управления. Экономический же смысл холдингов гораздо глубже и заключается не столько в фактическом удержании головной компанией крупного пакета акций дочерних компаний, сколько в осуществлении управления и контроля над другими компаниями.

В России возможность создания холдинговых структур впервые была закреплена в Законе РФ «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 года. Холдинги могли образовываться на базе предприятий, входящих в объединение (ассоциацию, концерн) или находящиеся в ведении органов государственного управления и местной администрации с согласия антимонопольных органов. Холдинговые компании, создаваемые в рамках приватизационного законодательства, были попыткой сохранить технологические и кооперационные связи, существовавшие в крупных производственно - хозяйственных комплексах.

Различают следующие виды холдинга:

В зависимости от того, какие виды работ и функции выполняет головная компания, различают два вида холдингов:

· чистый холдинг, когда выполняются только финансовые и контрольные функции;

· смешанный холдинг, который в дополнение к вышеупомянутым функциям самостоятельно участвует в бизнесе (торговля, производство, транспорт, кредитование и т. д.).

В настоящее время все отечественные холдинги можно разбить на несколько условных групп по определенным признакам. Рассмотрим их подробнее:

По формам производственной интеграции:

Горизонтальные холдинги - объединение однородных бизнесов (энергетические, сбытовые, телекоммуникационные компании и пр.). Они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головная (материнская) компания.

Вертикальные холдинги - объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт)

Диверсифицированные холдинги - объединение предприятий напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в различные инвестиционные проекты.

В зависимости от формы собственности:

Государственный

Частный

Исходя из типов зависимости:

Имущественные - основанные на преобладающем участии в уставном капитале или наличии контрольного пакета акций.

Договорные - когда холдинговые отношения возникают в силу, в рамках и на срок заключенного договора.

Организационные - в которых холдинговые отношения складываются в связи с иными обстоятельствами, непосредственно не названными в законодательстве.

С точки зрения функций основного общества:

Национальный

Транснациональный

С позиции отраслевой принадлежности:

Отраслевые

Межотраслевые

Банковский холдинг (группа)

Рассматривая предприятия и организации, входящие в холдинг, с точки зрения их производственной взаимосвязи, можно выделить два вида холдингов:

Интегрированный, в котором предприятия связаны технологической цепочкой. Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции. Например, в ОАО «Татнефть» создано более 100 самостоятельных юридических лиц в форме дочерних предприятий, среди которых непосредственно производственно-технологическим процессом связаны 44 (12 - разведка и добыча нефти и газа, 20 - производство нефтяного оборудования, 12 - переработка и сбыт нефти), 26 предприятий занимаются инвестиционной и финансовой деятельностью, а 47 - сервисным обслуживанием.

Конгломератный, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других дочерних фирм. В данный холдинг могут входить и производственные компании, и предприятия общественного питания, и рекламные агентства.

В зависимости от степени взаимного влияния различают также два вида холдингов:

Классический, в котором головная компания осуществляет контроль над дочерними фирмами в силу своего преобладающего участия в уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя. В ряде случаев они имеют мелкие пакеты акций материнской компании.

Перекрестный, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друг друга. Такая форма холдингов характерна для Японии, где банк владеет контрольным пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка. Таким образом, происходит сращивание финансового и промышленного капитала, что, с одной стороны, облегчает предприятию доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, а с другой стороны, дает банкам возможность полностью контролировать деятельность дочерних предприятий, предоставляя им кредиты.

Согласно ст. 105 ГК РФ структуру классического холдинга в качестве обязательных элементов составляют две группы участников:

Основное хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью) или товарищество (полное, коммандитное);

Дочернее хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью).

Еще иногда в структуру холдинговой компании наряду с основным, дочерним, зависимыми обществами выделяют филиалы. Филиал - это обособленное подразделение коммерческой организации.

Основное общество или товарищество и дочерние общества не являются особыми организационно-правовыми формами предпринимательской деятельности, они используются для обозначения характера отношений экономической зависимости между двумя юридическими лицами.

По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые и смешанные или оперативные. Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам, а смешанные, помимо названных, могут выполнять и разнообразные функции, связанные с предпринимательством в промышленной, торговой, транспортной и других сферах.

В настоящее время существуют как минимум три типа холдинговых структур: 1) интегрированные промышленные компании; 2) конгломераты; 3) банковские холдинги. Их особенностью является то, что в них участвует государственный капитал.

Холдинг может быть создан либо в результате выделения определенной организационной структуры с последующей передачей ей контрольных пакетов акций уже существующих фирм, либо путем образования самим холдингом новых акционерных обществ при условии сохранения за ним контрольных пакетов акций этих обществ. В современных условиях крупные компании (в основном конгломератного типа) могут создавать и так называемые промежуточные холдинги - отдельные общества или подразделения в структуре компании, выполняющие строго определенные задачи (например, патентный и лицензионный холдинг, холдинг по оказанию услуг, инвестиционный холдинг и т. д.). Цель создания промежуточных холдингов, или субхолдингов, состоит в сосредоточении всех видов ресурсов, интеллектуального потенциала на конкретных участках работ, что позволяет с максимальным эффектом использовать выделенные группы факторов в интересах компании. Данная тенденция особенно характерна для современных наукоемких производств.

Функционирование холдинговых систем на рынке имеет ряд преимуществ перед отдельно взятыми компаниями: возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до выпуска готовой продукции и доведения ее до потребителя, экономия на торговых, маркетинговых и прочих услугах, использование преимуществ диверсификации производства, единая налоговая и кредитно-финансовая политика, возможность варьирования финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках холдинговой системы. Кроме того, каждое предприятие, войдя в холдинговую систему и получив акции холдинга в обмен на переданную ему долю своих акций, становится экономически заинтересованным в эффективной деятельности всех субъектов холдинга.

Холдинговые компании могут объединять под своим контролем, с одной стороны, промышленные и торговые предприятия, финансовые институты, а с другой стороны, функции холдинговой компании с помощью финансово-кредитных рычагов могут осуществлять крупные банки и иные финансовые институты, контролирующие производственные и коммерческие подразделения, инвестиционные фонды, страховые компании. Проявляется тенденция к формированию так называемых холдингов-рантье, которые, управляя пакетами акций промышленных предприятий, не занимаются производственными вопросами, а специализируются на организации залоговых аукционов. Эти компании прилагают усилия для захвата контрольного пакета, а потом значительная доля этого пакета распродается на залоговых аукционах по заниженным ценам. Такие холдинги создаются не без участия государственного капитала, но в то же время не всегда приносят государственному бюджету реальную пользу.

Холдинг может контролировать значительное число компаний, различных по сфере деятельности и отраслевой принадлежности, суммарный капитал которых значительно превышает активы материнской компании. Высшим органом управления холдинговой компании является общее собрание акционеров, а ее исполнительным органом -правление. Как правило, правление, состоящее из директоров дочерних обществ, направляет политику и контролирует деятельность холдинговой системы в целом в соответствии с теми пакетами акций, которыми оно владеет. Советы директоров дочерних предприятий назначаются руководством холдинга и действуют в качестве его доверенных лиц. В ведении головной компании холдинга находятся вопросы выработки стратегии, формулировка целей развития, осуществление координационных и коммуникационных связей между субъектами холдинговой системы, единое финансовое руководство в целях оптимального распределения и использования ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность, управление всеми видами ресурсов. Тактические вопросы деятельности компании находятся в ведении ее дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятии решений, касающихся их оперативной деятельности на рынке.

Холдинговые компании осуществляют общее стратегическое руководство, вырабатывают рекомендации, распоряжения и директивы, используют своих представителей, участвующих в наблюдательных советах дочерних обществ, для реализации своей стратегической линии, обладают правом вето, используют разнообразные экономические и финансово-кредитные рычаги воздействия на дочерние фирмы. К преимуществам холдинга относятся: 1) холдинг является более простым с юридической точки зрения и менее дорогостоящим способом обретения контроля над другой фирмой, чем слияние, поглощение или покупка активов другой фирмы; 2) при создании холдинга материнская компания учитывает добровольность и мнение дочернего общества; 3) создание дочерних обществ, контролируемых холдингом, позволяет корпорации получить юридические основания для проникновения на рынки стран, где деятельность корпоративных структур ограничена.

Функционирование холдинговых компаний может принести максимальную отдачу для экономики в следующих случаях:

·в отраслях промышленности с высокой концентрацией производства (например, в черной и цветной металлургии);

·в отраслях, являющихся естественными монополиями (газовая промышленность, энергетика);

·в отраслях, где происходит конгломератная интеграция предприятий, объединенных общей технологической цепочкой (например, нефтедобыча и нефтепереработка);

·в случаях, когда происходит неконтролируемая скупка контрольных пакетов акций предприятий криминальными коммерческими структурами (здесь необходима передача контрольных пакетов акций государственным холдинговым компаниям).

Дифференцированный подход со стороны государства к образованию и поддержке холдинговых компаний позволяет повысить эффективность подобных структур.

Холдинги могут от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права. Доходы холдинговых компаний формируются за счет дивидендов по акциям и процентов по иным ценным бумагам, находящимся в их портфеле, а также за счет предпринимательской деятельности (для смешанных холдингов) и той части прибыли дочерних обществ, которая перечисляется на счет холдинговой компании.

В современных условиях получил значительное распространение такой метод, как взаимное холдинговое владение акциями, практикуемое между различными компаниями одной страны или разных стран. Интернационализация деятельности холдингов проявляется также в том, что большинство крупных компаний стремятся открывать филиалы, представительства, дочерние общества в различных странах и регионах. При этом региональные подразделения управляются соответствующими региональными субхолдингами (чистыми или оперативными), подконтрольными головной компании холдинга.

Холдинговая компания называется диверсифицированной, если ее дочерние общества не имеют между собой функциональных и технологических связей и относятся к разнообразным отраслям экономики. Такая холдинговая компания осуществляет исключительно.финансовое управление деятельностью дочерних обществ, а все оперативные вопросы решаются управленческим персоналом каждого дочернего общества самостоятельно.

Преимущества холдинговых компаний обусловлены тем, что они являются объединениями различных предприятий, дополняющих друг друга и находящихся под общим руководством.

Эти преимущества заключаются в следующем:

·холдинги более эффективно внедряют технические новшества;

·они легче добиваются снижения общих издержек;

·объединения, имеющие общее руководство, предоставляют отдельным предприятиям большие возможности по созданию запасов сырья и товаров;

·разноплановость входящих в холдинги предприятий позволяет, с одной стороны, в меньшей степени зависеть от конъюнктуры рынка, а с другой - добиваться лучших результатов в условиях конкурентной среды;

·мобильность холдинговых компаний дает им дополнительные возможности во взаимодействиях с государственными органами.

2. Создание и функционирование холдинга. Особенности трансформации в холдинг

холдинг акция консолидационный предпринимательский

В последнее время корпоративный мир захлестнула волна объединений, слияний и поглощений. Объединяются все: автомобилестроители, связисты, энергетики, компьютерщики, финансисты…

При создании холдинга прежде всего следует определиться с корпоративной структурой холдинга, т.е. решить, для чего нужен холдинг. Типичными задачами, как правило являются:

· владение акциями (долями) других предприятий

· владение недвижимостью и земельными участками

· владение интеллектуальной собственностью и получение роялти

· импорт сырья и материалов на предприятия холдинга

· экспорт готовой продукции

· финансирование подразделений холдинга,

· получение кредитов и привлечение средств зарубежом для инвестирования в различные проекты

· управление другими организациями холдинга

· оказание услуг (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т. д.) для других участников холдинга

Необходимо также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний - также банки и юрисдикции для регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения респектабельности, инвестиционной прозрачности и защиты активов.

Далее следует спланировать величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль и расходы холдинга могут перераспределяться и направляться в нужную страну, используя различные допустимые методы налогового планирования. В общем виде данная проблема представляет собой достаточно непростую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения.

Также необходимо различать холдинговые юрисдикции по степени ограничений, связанных с деятельностью компаний внутри группы.

Последующими, но от этого не менее важными факторами для выбора юрисдикции являются специальные нормы налогового законодательства, прежде всего регулирующие налогообложение имущества, дивидендов, налогообложения доходов у "источника". Очень часто при описании преимуществ холдинга им уделяется значительное внимание.

В последнее время все более активно для оптимизации налогобложения внутри холдинга используются Компании по управлению активами - инвестиционные компании, имеющие налоговые льготы. Далее Компании по управлению активами включаются в состав холдинга и используются исключительно для финансирования проектов (например, инвестиций в строительство и недвижимость) посредством ценных бумаг (предоставляя облигационные займы участникам холдинга).

Холдинговые компании были и остаются достаточно дорогим, но очень эффективным инструментом управления активами предприятия и оптимизации налогообложения инвестиционных и прочих доходов.

На основе анализа сложившийся ситуации в российской и мировой экономике можно выделить практические пути, по которым, коммерческие организации могут объединяться в холдинговые компании.

а) Холдинговые компании могут создаваться, например, посредством последовательного присоединения или получения контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, с/х и т. д.). Это так называемая "горизонтальная интеграция". Основная цель таких холдингов - завоевание новых секторов рынка. В качестве примера здесь можно привести тот факт, что в начале года руководители ведущих Британских табачных компаний British-AmericanТobacco (BAT) и RrothmansInternational, занимающих второе и четвертое места в мире по объемам продаж, объявили о планах создания единого концерна, который станет крупнейшим мировым производителем табачной продукции. Сумма сделки оценивается в 13 млрд. фунтов стерлингов. Новая компания с общим объемом продаж 21, 32 млрд. долл. и мощностью 1 трлн. сигарет в год будет контролировать около 17% мирового рынка.

б) Второй путь образования холдинговых компаний - это объединение предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции). Это так называемая "вертикальная интеграция".

Главной целью такого объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой стабильности, повышение стоимости компании. Примером может служить объединение электростанции и угольного разреза в Приморском крае в конце прошлого года. Из Приморской ГРЭС и Лучегорского разреза образовалась компания ЛуТЭК, контрольный пакет которой достался РАО ЕЭС России. Цели этого смелого эксперимента были вполне определенны - снизить себестоимость электроэнергии (а это серьезная проблема в Приморском крае) и справедливо распределить деньги между энергетиками и угольщиками. Благодаря этому объединению объем производства вырос на 6%, себестоимость угля снизилась на 3%, электроэнергии - на 17%, а прибыль возросла на 59%.

в) Холдинговые компании могут создаваться и путем последовательного создания предприятий и последующего их присоединения к группе. Именно так действовал "стальной король" Эндрю Карнеги почти 130 лет назад. В своей автобиографии он пишет о том, что только после того, как созданное им предприятие доказывало свою эффективность, он включал его (тем или иным способом) в свою группу. Такая политика позволяла ему избежать больших потерь при неэффективной работе или банкротстве нового предприятия. Тактики последовательного присоединения придерживается и компания Макдональдс. В качестве вклада она передает торговую марку, технологию менеджмента и т. д.

г) На практике имеются примеры объединения не только отдельных коммерческих организаций, но и холдинговых компаний. Например, объединение известного сталелитейного концерна Германии и аналогичного в Нидерландах было реализовано следующим образом. Их владельцы: компании KN Hoogovens NV и Hoesch AG создали на паритетных началах (50% х 50%) управляющую компанию Estel NV в которую в качестве своих вкладов передали по 100% акций концернов.

д) Транснациональные и национальные компании объединяются по аналогичным схемам.

При объединении крупнейших бельгийского и индийского пивных концернов была реализована следующая схема. Учредив на паритетных началах управляющую компанию SUN-Interbrew (на базе Sun-Brewing) каждый получил по 34% акций. В качестве вклада в уставной капитал бельгийцы передали акции заводов Россар, Десна, товарную марку пива "StellaArtois" плюс 40 млн. долл. Индийцы - акции заводов и сбытовую сеть. Кроме того 32% акций новой компании будет продаваться по открытой подписке.

е) Значительное количество холдинговых компаний образовалось и путем "деления" больших компаний при их реструктуризации. Такой способ был характерен для многих Российских предприятий в начале 90 годов при переходе на самоокупаемость. Трансформация приводила к созданию большого числа дочерних компаний (бывших производств) со 100% участием материнской компании.

Все приведенные выше процедуры образования холдинговых компаний могут осуществляться следующим образом:

· путем скупки акций на вторичном рынке, которую осуществляет брокер;

· путем обмена акциями, специально эмитированными для этого каждым предприятием. Именно так поступил генеральный директор "Уралмаш заводов" Каха Бендукидзе для получения контроля над "Ижорскими заводами" (каждая группа являлась холдингом). Для этого он провел дополнительную эмиссию и обменял весь пакет дополнительной эмиссии на уже имевшийся пакет "Ижорских заводов". Из-за разницы в стоимости пакетов, он получил контроль над заводом за небольшой процент своих акций.

· путем создания специальной управляющей компании, куда учредители передают пакеты акций предприятий, которые они хотят включить в холдинг. При этом передаваемые акции предприятий обменивались на эмитированные акции этой компании.

· путем передачи ключевых, для данного бизнеса, патентов, авторских прав, ноу-хау (пример - компания "Макдоналдс").

В последнее время и в нашей стране стал использоваться популярный на западе агрессивный способ получения контроля над компаниями через процедуры банкротства. «На рынке банкротств сформировалась жесткая и закрытая система перераспределения собственности», «Девяносто пять процентов сегодняшних банкротств в России осуществляются в целях передела собственности … и происходят в рамках процесса, когда какая-либо коммерческая структура строит свою вертикаль…». Можно вспомнить, например, попытку г-на Быкова получить контроль над всей энергетикой Красноярского края и его конфликт с губернатором А.И. Лебедем.

Следует отметить еще один способ образований холдингов (как "сверху", так и "снизу") - объединение производителей и финансовых структур. Например, скупка каким-либо банком пакетов акций предприятий привела к тому, что банки стали владеть разными по объему пакетами предприятий из разных отраслей. Через какое-то время банки были вынуждены создавать управляющие компании, в которые и передали пакеты акций предприятий из одного вида бизнеса, а "лишние" предприятия вынуждены были "сбросить". Так поступил банк "Менатеп", ОНЭКСИМ-банк" и др.

Зачастую в уже созданных и успешно работающих холдингах проводятся слияния, разделения и поглощения.

Сейчас в большинстве отраслей происходит объединение и укрупнение предприятий, образуются холдинги, восстанавливаются разрушенные экономические и технологические связи. Предприятия, которые в связи с ломкой плановой экономики испытали спад производства, активно возвращаются к профильной деятельности и наращивают обороты. К крупным холдинговым компаниям сейчас относятся «Газпром», РАО «ЕЗС России», Северсталь-групп, «Норильский никель», «ЕвразХолдинг», «Фосагро», «Интеррос», холдинг «Объединенные машиностроительные заводы ОАО «Уралмаш», ЗАО «Трансмашхолдинг» (ТМХ), «Связьинвест» и др.

Холдинг может образоваться по разным причинам -- экономического, налогового, политического характера

Переходя к типовым проблемам управления структурой холдингового типа, хотелось бы отметить, что они как раз в основном связаны с противоречивостью сформировавшейся модели холдинга.

Смешение принципиально разных моделей.

Весьма распространенной на практике проблемой продолжает оставаться совмещение оперативного управления ключевым бизнесом, приносящим основную прибыль, и реинвестирования прибыли в новые бизнес-проекты. У предпринимателя появляются излишки средств, он видит интересные возможности для инвестирования и вкладывает деньги в новые направления бизнеса. Но в результате, как правило, недоивестируем в ключевой бизнес, распыляя управленческие и прочие ресурсы на бизнесы, не имеющие понятной стратегической значимости, и происходит торможение развития ключевого бизнеса компании, который приносил стабильный доход. Узкоспециализированные конкуренты, особенно отраслевые холдинги, нацеленные на развитие того же направления деятельности, начинают обгонять эту компанию. И в результате предпринимателю становится все сложнее вкладывать серьезные инвестиционные ресурсы в развитие своей группы. Получается достаточно ущербная модель инвестиционного бизнеса, типичная для большинства отечественных групп.

Нечеткое распределение полномочий между корпоративным центром и бизнес-единицами

Противоречивость распределения функций, полномочий и ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами также можно отнести к одному из любимых камней преткновения наших холдингов. Часто при разграничении зон ответственности бизнес-единица оказывается и не полноценным центром затрат, и не полноценным центром прибыли. Нечто среднее. Корпоративный центр, в свою очередь, обычно не готов взять на себя ответственность за полноценное управление бизнес-единицами как центрами затрат, но и самоограничить себя набором стратегических функций (согласование стратегии, инвестиции, контроль, общие стандарты и политики) тяжело, так и тянет вмешаться в оперативное управление.

В жизнеспособных холдинговых моделях установлены достаточно четкие взаимоотношения между управляющей компанией и «дочками». Однако на практике чаще всего мы видим нечто смешанное и противоречивое: корпоративный центр дает бизнес-единицам производить закупки, но оставляет себе продажи, позволяет осуществлять разработки, но при этом лишает предприятия группы инициативы, устанавливая жесточайший контроль над всеми бизнес-процессами внутри субъектов холдинга. При этом непонятно: кто отвечает за результаты деятельности бизнес-единиц -- корпоративный центр или сама бизнес-единица? Размывание ответственности ведет к снижению эффективности бизнеса. Обычно корпоративный центр в наших холдингах - структурабюрократическая, имеющая противоречивые желания. С одной стороны, головная компания хочет контролировать и держать под своим влиянием как можно больше процессов, с другой стороны, она желает нести как можно меньше ответственности.

Некритичное применение единых стандартов без учета специфики бизнес-единиц.

На практике система взаимодействия корпоративного центра сразными по типу, масштабу и т.д. бизнес-единицами редко является единой, поэтому при попытке внедрить единые корпоративные стандарты (отчетности, качества и т.п.) возникают явные нестыковки. Строя прозрачный бизнес, собственники желают, чтобы у каждой БЕ был набор показателей, по которым можно было бы отслеживать ситуацию в подразделениях холдинга. КЦ разрабатывает корпоративные стандарты, но попытка заставить все предприятия группы работать по единым методикам часто вызывает трудноразрешимые конфликты, особенно если речь идет о многопрофильных холдингах.

Нельзя не признать и проблемы, связанные с функционированием холдинговых компаний: 1) появляется еще один уровень бюрократии в длинной цепочке агентских отношений между собственниками (обществом) и менеджерами предприятий, с вытекающими отсюда проблемами «оппортунистического поведения», что приводит к необходимости ужесточения мониторинга; 2) отсутствуют гарантии политизации холдингов. При назначении менеджеров, как самой холдинговой компании, так и ее дочерних предприятий политические мотивы могут стать преобладающими, в ущерб ориентации на квалификацию и опыт управления назначенцев. Более того, ресурсы холдингов, как показывает практика, не защищены от использования во внеэкономических целях (для обеспечения выборов и др.); 3) холдинги как таковые являются достаточно «слабой» организационной формой: их руководство часто не в состоянии оказывать существенного влияния на формирование стратегии дочерних предприятий или играть активную роль в мониторинге. Это становится особенно заметно, если холдинговая компания не обладает контрольным пакетом акций в дочерних предприятиях.

.Формы объединения предпринимательских организаций. Финансово-промышленные группы

В практической предпринимательской деятельности сложились типы объединений, которые различаются в зависимости от целей объединения, характера хозяйственных отношений между участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это картели, синдикаты, тресты, концерны, холдинги и финансово-промышленные группы.

Картель представляет собой объединение, как правило, предприятий одной отрасли, предполагающее совместную коммерческую деятельность, т. е. регулирование сбыта с помощью установленных квот, товарных цен, условий реализации. Для картеля характерно наличие следующих признаков:

договорный характер объединения; сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия, хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность;

совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться, хотя и в ограниченной степени, на ее производство.

Синдикат - разновидность картельного соглашения, которое предполагает сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган, создаваемый в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью. Участники синдиката сохраняют свою юридическую и коммерческую самостоятельность, а иногда и собственную сбытовую сеть, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой. Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: горнодобывающей, металлургической, химической.

Трест представляет собой объединение, в котором различные предприятия сливаются в производственный комплекс, теряя свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. В тресте объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий. Форма треста удобна для организации комбинированного производства.

Концерн - это объединение самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия, персональных уний, патентно-лицензионных соглашений, финансирования, тесного производственного сотрудничества.

Концерн обычно является объединением производственного характера, в которое входят предприятия разных отраслей, в зависимости от чего концерны носят характер «вертикальных.» или «горизонтальных» объединений Вертикальное объединение охватывает предприятия разных отраслей, производственный процесс которых взаимосвязан (горнодобывающие, металлургические, машиностроительные). Горизонтальные объединения включают предприятия разных отраслей, не связанных между собой.

Объединенные в концерн предприятия остаются юридическими лицами в форме акционерных обществ или иных хозяйственных объединений, но имеют общее руководство, осуществляемое головной компанией (холдингом).

Наибольшее распространение в экономике РФ в последние годы получили холдинги и финансово-промышленные группы.

Холдинговой компанией признается предприятие, независимо от организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. Холдинговая компания владеет контрольными пакетами акций или долями в паях других компаний (фирм) с целью контроля и управления их деятельностью.

Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса, благодарячел у она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль за соблюдением интересов больших конгломератов (концернов, трестов) или ускорять процесс диверсификации. Холдинговая компания - вершина пирамиды, составленной из дочерних предприятий.

Контрольный пакет акций - ведущая форма участия в капитале предприятия, обеспечивающая право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников (акционеров, пайщиков) и в его органах управления.

В РФ холдинговые компании и их дочерние предприятия создаются только в форме акционерных обществ открытого типа.

Положительные стороны создания холдингов связаны прежде всего с концентрацией капиталов, что позволяет заниматься инновационной деятельностью, способствуя тем самым научно-техническому прогрессу. Это имеет большое значение в условиях острого дефицита собственных средств у автономных предприятий. Рассчитывать на кредит в условиях высокого банковского процента трудно. Сейчас именно холдинги создают специализированные подразделения по проведению научно-технических исследований.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Какова роль финансовой структуры в управлении холдингом. От чего зависит выбор финансовой структуры холдинга. Как строить отношения между управляющей компанией и бизнес-единицами.

Как управлять холдингом на основе финансовой структуры

Илья Дискин

Организационная и финансовая структура должны вытекать из стратегии развития холдинга. Беспорядочное скопление под одной крышей компаний разной специфики без вертикальной либо горизонтальной интеграции выглядит скорее как «собирание камней», чем как продуманные действия по консолидации бизнеса. При этом нужно всегда помнить о том, что финансовая структура будет для Вас не гарантией отсутствия проблем, а лишь удобным инструментом для построения краткосрочного бюджетного цикла холдинга. Разработкой финансовой структуры в холдингах, безусловно, должна заниматься финансовая служба или привлеченные консультанты. Рассмотрим наиболее важные аспекты этого процесса, которые полезно знать Генеральному Директору, чтобы контролировать процесс и оценивать результат.

Роль финансовой структуры в управлении холдингом

В России в подавляющем большинстве холдингов пока еще, к сожалению, главным инструментом планирования является именно финансовая структура, а не показатели стратегии – как финансовые, так и нефинансовые. Однако сама по себе финансовая структура – это всего лишь удобный базис для построения бюджетного процесса на отдельном предприятии или в холдинге. И отражает она далеко не все компоненты стратегии, а лишь ее финансовую составляющую. Да и то, по большей части, – показатели рентабельности, в то время как собственников интересует прежде всего рост стоимости бизнеса. Кроме финансовой структуры должны быть разработаны также стратегические показатели работы с клиентами, показатели внутренних бизнес-процессов, инноваций и роста. Соединенные вместе, они дадут полную картину стратегических целей холдинга.

Нередко организационная структура компании повторяет финансовую. Это приводит к тому, что, например, отдел маркетинга в финансовой структуре позиционируется как простой центр затрат, хотя таким образом явно принижается его значение в рамках стратегических ориентиров холдинга. Строго говоря, организационной и финансовой структурам в рамках холдинга лучше существовать автономно, поскольку отношения подчинения и финансовая ответственность – разные вещи.

Типичный пример – история успеха банка «Русский стандарт». На определенном этапе маркетинговые исследования показали, что рыночная ниша в области потребительского кредитования пустует. Тогда банк закупил дорогостоящее программное обеспечение и стал лидером в данном сегменте. И со стратегической точки зрения отдел маркетинга и IT-отдел были ничуть не менее значимыми, чем любой из зарабатывающих центров холдинга.

Варианты финансовых структур холдинговой компании

Как показывает опыт, российские холдинги эволюционируют следующим образом: сначала центрами прибыли становятся отдельные предприятия, затем – агрегированные бизнес-единицы, объединяющие предприятия по определенному признаку (чаще всего по производственному переделу в вертикально-интегрированной цепочке), и потом происходит переход к стратегическим показателям деятельности – финансовым и нефинансовым – по всем структурным подразделениям холдинга.

Варианты организации финансовой структуры, как правило, отражают стратегические ориентиры бизнеса. Например, у одного из наших клиентов – агропромышленного холдинга, владеющего десятками перерабатывающих производств в разных регионах России, – была довольно причудливая финансовая структура. Центрами прибыли были производственное, торговое и внешнеэкономическое управление.

В свою очередь в состав производственного управления входили заводы. Как Вы думаете, какие контрольные показатели деятельности были у этих заводов? Прибыль? Нет. Положительный операционный денежный поток? Нет. Может быть, выполнение сметы затрат? Тоже нет. Главным показателем деятельности заводов было выполнение производственных нормативов по переработке давальческого сырья, которое заводы получали от управляющей компании. При этом управляющая компания закупала для заводов сырье, комплектующие и выкупала всю продукцию (по ценам, обеспечивающим минимальные налоговые отчисления). То есть практически хозяйственная деятельность заводов осуществлялась в точности как в советское время при плановой экономике. Руководство холдинга объясняло свою политику тем, что директора заводов воруют, а данный метод управления позволяет решить эту проблему.

Финансовая структура постепенно развивается от простого к сложному, и это естественный процесс, все более проявляющийся по мере усиления конкуренции на большинстве рынков. Приведу в качестве примера нашего клиента – региональный холдинг финансового типа, где есть управляющая компания, при этом бизнесы не интегрированы, а состав акционеров по каждому из направлений деятельности различен. Поначалу руководство ставило перед бизнес-единицами задачу обеспечивать норматив перечисляемых в управляющую компанию дивидендов. Скорее это были даже не дивиденды, а обязательные платежи или своего рода корпоративный налог. Каким считать тип финансовой структуры этого бизнеса? Бизнес-единицы в данном случае – это нечто похожее на центры прибыли. Однако ввиду непрозрачности управленческой отчетности размер корпоративного налога не зависит от прибыли бизнес-единицы, а субъективно определяется главным акционером холдинга. Эти платежи, выходит, больше напоминают старинный оброк. Именно этим словом зачастую называют такие платежи в некоторых российских холдингах.

Год назад упомянутый холдинг видоизменил финансовую структуру. В нем было выделено девять центров прибыли и три «кандидата» на эту роль. Термин «кандидат на роль центра прибыли» означал, что у бизнес-единицы имеются все предпосылки стать полноценным центром прибыли, однако пока доходы его невелики. Кроме того, основная выручка этих трех бизнес-единиц приходилась на предприятия холдинга, то есть на внутренние обороты. Между тем центром прибыли быть выгоднее – его руководство получает процент от управленческой прибыли. При достижении «кандидатом» определенного порога выручки и при увеличении доли выручки от внешних контрагентов до 51% он становится центром прибыли холдинга. Чем больше в холдинге центров прибыли, тем лучше для его акционеров: увеличивается количество руководителей с менталитетом предпринимателя.

На рисунке показана схема рекомендованных нами решений по финансовой структуре холдинга. Видно, что тип финансовой структуры зависит не только от желаемого акционерами результата, но и от менталитета руководителей подразделений. Переход от более авторитарного управления к менее авторитарному напоминает процесс демократизации общества в миниатюре. Демократизация обречена на провал, если подразделения привыкли выполнять приказания, а стратегия предусматривает амбициозные планы по расширению бизнеса. Нужно либо менять персонал (к счастью, в бизнесе это возможно, в отличие от общества), либо корректировать стратегию.

Классификация центров

Финансовая структура предприятия представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Их руководители несут ответственность за конкретные участки работ.

В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром инвестиций, центром прибыли или центром затрат.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого несет финансовую ответственность за выполнение утвержденного по его подразделению бизнес-плана, то есть отвечает за выполнение плана дисконтированных денежных потоков.

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль своей бизнес-единицы.

Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Иногда выделяют и другие центры – например, центр доходов, центр учета. Каждое предприятие может выбрать подходящую именно ему классификацию или разработать свою. Главное, чтобы все на предприятии понимали, чем одни центры отличаются от других, кто за что отвечает и как оценивается работа каждой структурной единицы.

Схема принятия решения по финансовой структуре

Рассказывает практик

Роман Лиманов, финансовый директор холдинга «Солигран», Москва

У нас три бизнес-единицы: управляющая компания в Москве и две производственные площадки в регионах. С точки зрения распределения по центрам финансовой ответственности центром прибыли является управляющая компания. С одной стороны, она занимается продажами. С другой – осуществляет закупки основного сырья для производства, что составляет от 70 до 85% прямой производственной себестоимости. Однако сказать, что все 100% ответственности за получение прибыли лежат на управляющей компании, было бы неправильно, потому что производство осуществляется в регионах и центр регулирует не всю производственную себестоимость.

Два производственных подразделения нашего холдинга – центры затрат. Они занимаются производством ПВХ-композиций, которые используются в строительстве, для производства панелей, окон и т. п. Недавно в холдинге сменилась команда менеджеров и была намечена реструктуризация. Мы не стремимся наделить предприятия полной финансовой ответственностью за результаты их деятельности.

На нынешнем этапе целесообразнее сосредоточить управление финансами, бюджетный процесс, контроль исполнения бюджетов в управляющей компании. Мы хотели бы сделать акцент на ответственности наших предприятий за полную производственную себестоимость. Сейчас этого не происходит, поскольку закупками значительной части сырья занимается управляющая компания, но в дальнейшем должна сложиться ситуация, когда производственные площадки будут формировать полную производственную себестоимость. Для этого в холдинге внедряется единая система бюджетного планирования и управленческой отчетности. При составлении последней будут использоваться корректировки, чтобы адекватно консолидировать управленческую отчетность всей группы и исключить взаиморасчеты.

Особенности финансового управления в холдингах разного типа

1. Централизованный холдинг

Если управление сильно централизовано, как в описанном выше агропромышленном холдинге, все финансовое управление сводится к проверке выполнения плановых производственных нормативов региональных заводов. В этом случае все грани финансового управления смещаются в сторону управляющей компании. Именно там принимаются ключевые решения, и, значит, качество управленческой отчетности и бюджетов управляющей компании непосредственно влияет на эффективность бизнеса.

Типы холдингов

В зависимости от организационной структуры выделяют следующие типы холдингов:

Горизонтальные холдинги – объединение однородных бизнесов (примеры: общероссийские телекоммуникационные компании, розничные сети). Они представляют собой по сути филиальные структуры, которыми управляет головная компания. Вертикальные холдинги – объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт). Так устроено большинство нефтяных холдингов. Диверсифицированные холдинги – объединение предприятий, напрямую не связанных ни торговыми, ни производственными отношениями (например, АФК «Система», «Базовый элемент», «Альфа-груп»).

По степени централизации холдинги можно расположить между двумя полюсами. На одном полюсе находятся финансовые холдинги. Они состоят из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих слабые связи с управляющей компанией. Функции управляющей организации заключаются прежде всего в финансовом контроле, осуществляемом путем бюджетирования прибыли и денежного потока.

На другом полюсе – отраслевые холдинги. Они обычно развивают только одно направление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить агропромышленные или металлургические корпорации. В таких компаниях управление, как правило, централизовано. Между двумя этими полюсами находятся холдинги, в которых черты финансовых и отраслевых холдингов смешаны в разных пропорциях.

Говорит Генеральный Директор

Евгений Добровольский, генеральный Директор ОАО «Холдинговая компания «Владимирский текстиль»

В финансовой структуре нашего холдинга центрами затрат являются производства, центрами прибыли – торговый дом и закупочная (давальческая) компания. В соответствии с этой схемой показатели промышленных площадок связаны исключительно с их производственной деятельностью – объемом выпускаемой продукции и ее себестоимостью в части затрат на обработку. Директора предприятий озабочены только такими вопросами, как модернизация производства, ремонт, запчасти, заработная плата. Все показатели, связанные с прибылью, – ответственность центров прибыли.

Такая структура позволяет оптимально использовать возможности, существующие сегодня в России. Объективно говоря, на данном этапе производственники не готовы мыслить «коммерчески». Маркетинговое, а тем более стоимостное мышление пока не достигли такого уровня, чтобы директор предприятия, принимая управленческие решения, рассуждал с позиций рынка. Поэтому на сегодняшний день подобная финансовая схема наиболее эффективна и прозрачна – как для топ-менеджмента управляющей компании, так и для собственников.

Мы максимально централизовали принятие в холдинге управленческих решений. Бизнес-единицы самостоятельны только при решении конкретных задач в рамках утвержденных бюджетных лимитов.

К сожалению, пока квалификация региональных менеджеров не позволяет нам шире делегировать финансовую ответственность. Более эффективным оказывается жесткий контроль из центра.

Весной прошлого года бухгалтерский, управленческий учет и бюджетирование в холдинге были объединены и полностью автоматизированы. Для принятия управленческих решений мы разработали систему единой отчетности, правила консолидации данных. Единый регистр управленческого учета обеспечивает нам унификацию всех данных, собираемых на разных предприятиях.

2. Децентрализованный холдинг

В случае с децентрализованным управлением акцент делается на унификации управленческой отчетности каждой бизнес-единицы с точки зрения методологии и отчетных форм. Перед выстраиванием финансовой структуры такого холдинга необходимо разработать единую для всех бизнес-единиц систему управленческой отчетности и бюджетирования. Если этого не сделать, управленческая прибыль в центрах прибыли будет рассчитана разными методами и результаты работы подразделений невозможно будет сравнить (см. Ошибки при разработке финансовой отчетности в холдинге).

Перед такими холдингами встают задачи, неактуальные для централизованных холдингов. Например, распределение затрат управляющей компании по бизнес-единицам. Это необходимо для расчета рентабельности каждого центра прибыли, как если бы они были самостоятельными компаниями и должны были бы содержать в своем штате специалистов по маркетингу, кадрам, юристов и т. п.

В холдингах с децентрализованным управлением организация процесса внутрикорпоративной отчетности идет тяжелее. Ведь нужно разработать единую методику сбора финансовой информации, обучить людей на местах и отладить подготовку отчетности. Практика показывает, что на разработку методологической базы для управленческой отчетности уходит около одного-двух месяцев. На обучение специалистов центров прибыли и отладку процесса – от двух месяцев (для средних холдингов) до полугода (для крупных). В течение этого периода то тут, то там возникают ошибки, нестыковки, задержки в предоставлении отчетности в управляющую компанию. Примерно таков же временной расклад для разработки и внедрения бюджетного процесса на уровне холдинга в целом.

Рассказывает практик

Людмила Кутуева, финансовый директор группы компаний «Бекар», Санкт- Петербург

Наши бизнес-подразделения являются центрами прибыли. Это самостоятельные единицы, которые должны зарабатывать. Вознаграждение руководителей зависит от финансовых результатов деятельности подразделения.

Все наши бизнес-структуры работают в одной сфере – недвижимости. Но профиль у них разный: рекламные услуги, управление зданиями, услуги по покупке, оценке, сдаче в аренду коммерческих помещений и др. Для каждой бизнес-единицы мы ведем управленческий учет отдельно, но есть также централизованные учет и финансирование. Наша информационная система позволяет и сводить все данные на уровне холдинга в целом, и вести отдельный детализированный учет любого, даже самого маленького подразделения. Существует обслуживающий отдел, куда входят юристы, финансисты, бухгалтеры. На услуги специалистов отдела введены внутренние расценки, расходы распределяются между компаниями в зависимости от оборота и объема услуг. К каждому предприятию мы подходим индивидуально и пересматриваем цены раз в год.

Если внутри компании образуется новое зарабатывающее подразделение, мы выделяем его в самостоятельный центр прибыли. Оно продолжает административно подчиняться своему директору, но появляется иная степень ответственности. Менеджеры бизнес-единиц очень заинтересованы в том, чтобы их подразделение стало центром прибыли – руководители начинают получать процент от чистой прибыли, а человеку интересно зарабатывать деньги, он видит стимул, его работа оценивается по заслугам.

Взаимоотношения между центром и бизнес-единицами

Важный инструмент внутренней работы холдинга – это регламент взаимоотношений между управляющей компанией и бизнес-единицами. Причем в идеале должны быть разработаны отдельные регламенты, определяющие порядок взаимодействия в каждой сфере деятельности управляющей компании – в области финансов, маркетинга, продаж, кадров, рекламы, PR и др.

Логично поручить процесс разработки регламента профильным специалистам управляющей компании. Но, разумеется, если управление в холдинге децентрализовано, к процессу нужно подключать и центры прибыли. Самое главное – договориться о разделении полномочий и ответственности между управляющей компанией и подразделениями. Большинство проблем в российских холдингах возникает как раз из-за размытых границ ответственности. Генеральный Директор холдинга должен выступить модератором процесса разработки регламента.

Пожалуй, самый острый вопрос в организации взаимодействия внутри любого холдинга: стоит ли полагаться на сервисные подразделения управляющей компании или каждой бизнес-единице выгоднее содержать свои отделы маркетинга, персонала, PR-службу и т. п.? Единого рецепта нет и быть не может.

В одном холдинге руководство бизнес-единиц готово образовать собственные сервисные подразделения, а в другом – доверять выбору управляющей компании. Это вопрос силы и авторитета центра. В холдинге «с оброком», описанном выше, формально существовала управляющая компания. Но она была слаба, квалификация финансистов была низкой, поэтому со временем центры прибыли обособились и сдавали в управляющую компанию отчеты для проформы, позволяя себе игнорировать запросы ее экономистов и маркетологов.

Однако возможно экономическое обоснование решения о том, что лучше – оплачивать услуги управляющей компании или содержать собственный штат центров затрат. Для этого нужно сравнить суммы, которые платили бы центры прибыли за собственные центры затрат, будь они самостоятельными игроками на рынке, с суммами общехолдинговых расходов управляющей компании, распределяемых на центры прибыли по выбранной базе распределения.

Говорит Генеральный Директор

Кирилл Подольский, генеральный Директор ОАО «Югтранзитсервис», Таганрог

Наша компания представляет собой вертикально-интегрированный холдинг. В него входят предприятия, расположенные в Ростовской области: четыре элеватора (общей емкостью 486 тыс. тонн), два из которых – морские перегрузочные комплексы, а также агропромышленный комплекс (18 сельскохозяйственных подразделений).

В холдинге два центра прибыли – торговля и сельскохозяйственное производство. Общее руководство осуществляет управляющая компания – ОАО «Югтранзитсервис». В ней работают 64 человека. ОАО владеет контрольными пакетами акций всех дочерних предприятий, является эмитентом облигационного займа. Акционерному обществу «Югтранзитсервис» переданы все функции исполнительных органов дочерних фирм: единые финансовая служба, бухгалтерия, казначейство, юридический отдел, отдел по управлению имуществом. Составление управленческой отчетности – тоже задача головной компании.

Существуют еще две управляющие компании – ООО «ЮТС-Агропродукт» и ООО «ЮТС-Агропродукт 2». За ними закреплены исполнительные функции, они управляют сельхозпроизводителями. Юридический отдел, казначейство и прочие службы все равно находятся в вышестоящей управляющей компании (ОАО «Югтранзитсервис»).

Активы, которые мы приобретаем, должны содействовать основному профилю нашей деятельности – производству зерновых и масличных культур и торговле ими. Единственный непрофильный актив в структуре холдинга – ЗАО «Тревел-Сити» (торговая марка Avantix.ru). Компания была приобретена в 2002 году как перспективный бизнес-проект с большим торговым оборотом и высокой рентабельностью. Avantix.ru –это интернет-ресурс, предоставляющий услуги по бронированию авиабилетов международного и внутреннего направлений, гостиниц и железнодорожных билетов. Компания входит в десятку ведущих агентов большинства авиакомпаний, работающих в России.

Сейчас мы пытаемся поменять схему управления, сделать ее более подходящей для холдинговой компании. Будет создан коллективный руководящий орган, который объединит главных менеджеров направлений и позволит рядовым сотрудникам лучше понимать устройство холдинга.

Ошибки при разработке финансовой отчетности в холдинге

Когда финансовый директор и его команда приступают к работе в холдинге, внедрение управленческой отчетности обычно идет сразу по двум направлениям. Подготавливаются, во-первых, отчеты «верхнего уровня»: баланс, отчет о прибылях и убытках, о движении денежных средств и о движении капитала. Во-вторых, документы «нижнего уровня»: детализированные отчеты о продажах, о производственной себестоимости с учетом прямых и косвенных, а также переменных и постоянных расходов и др. Иногда приходится наблюдать, как финансисты в первую очередь разрабатывают отчеты «нижнего уровня», не думая о том, что итоговые цифры в них должны соответствовать показателям «верхнего уровня» (скажем, суммы производственной себестоимости в отчетах обоих уровней должны совпадать).

Я знаю много случаев, когда финансовый директор оказывался в западне неверных представлений акционеров об управленческой отчетности, о бюджетах и других финансовых вопросах и в конечном счете отсутствие нужных результатов приводило к его увольнению.

Например, финансовый директор одного промышленного предприятия, идя на поводу у руководства, готовил единственный отчет – ежемесячное движение оборотного капитала предприятия (то есть развернутые краткосрочные активы за минусом развернутых краткосрочных обязательств). Ни о каком балансе либо отчете о прибылях и убытках речи не шло. Робкие попытки финансового директора их внедрить отвергались, потому что «эти отчеты ничего интересного не показывают». Однако бизнес стал быстро расширяться, появилось еще два аналогичных предприятия. Единственный отчет о движении оборотного капитала уже не мог объективно отражать финансовое состояние холдинга.

В итоге все равно пришлось разрабатывать общепринятые управленческие отчеты, методику отражения в них хозяйственных операций и механизм консолидации отчетности. Но это делал уже другой финансовый директор.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru

← Вернуться