Что такое абсентеизм в управлении персоналом, каковы его причины и последствия? Как справиться с этой проблемой владельцу фирмы или руководителю отдела?
Абсентеизм является одной из распространенных проблем для бизнесменов, управляющих своими фирмами. Абсентеизм — это английское слово, обозначающее «прогул, невыход на работу».
Ваша задача, как руководителя коллектива, — своевременно и четко реагировать на прогулы со стороны сотрудников, выявлять причины данной проблемы и разрабатывать мероприятия, направленные на уменьшение количества прогулов и неявок на работу. Конечно, всегда можно сходу принять радикальное решение и уволить прогульщика, но этим Вы рискуете спровоцировать другую проблему — . Поэтому прежде чем что-либо предпринимать, важно разобраться в причинах неявки на работу.
Причины абсентеизма
Причины прогула или неявки на работу могут быть самые разнообразные:
- Болезнь
- Смерть родственника
- Посещение больничного учреждения
- Вызов в суд
- Религиозный праздник
- Стресс
- Уход за детьми и престарелыми
- Депрессия
- Участие в собеседовании в другой компании
- Падение мотивации
Какова бы ни была причина абсентеизма, нужно поставить себя на место сотрудника и понять истинные движущие силы, побудившие его совершить данной поступок. Помните, что все мы люди, со своими переживаниями, эмоциями и проблемами.
Также Вы должны выработать в свой политике управления персоналом, что есть уважительная причина абсентеизма, а что выходит за рамки допустимого и является злоупотреблением доверием руководства. Примерами подозрительного поведения сотрудника могут быть следующие:
- Частые просьбы отгула по причине болезни или чрезвычайной ситуации, не имеющие явного документарного подтверждения
- Частое отсутствие до или после праздников
- Отсутствие в нежелательное время (период пиковой загрузки)
- Пропуск до или после того, как работник получил уведомление о неудовлетворительной работе
Последствия абсентеизма
Последствия прогулов для фирмы можно выразить как в явной форме (затраты на оплату труда), так и неявной:
- Снижение качества товаров или услуг
- Снижение производительности труда
- Падение морального духа
В долгосрочной перспективе это может привести и к более страшным последствиям — сокращению доли рынка, потере конкурентного преимущества и т.д. Что же делать?
Как решить проблему абсентеизма
#1 Не игнорируйте проблему. Некоторые руководители или предприниматели закрывают глаза на прогулы и неявки на работу. Этим они демонстрируют свою слабость и поощряют других сотрудников к подобной модели поведения. Вы ответственны за свой коллектив, поэтому обязаны урегулировать все возникающие проблемы.
#2 Оцените свой стиль управления. Прежде чем взвалить груз ответственности за абсентеизм на плечи прогульщика, проанализируйте свой стиль управления. Возможно Вы неосознанно спровоцировали данное явление. Подумайте над следующими моментами:
- Чувствуют ли Ваши сотрудники, что их ценят?
- Относитесь ли Вы ко всем работникам одинаково справедливо?
- Установлены ли между Вами и сотрудниками доверительные отношения?
#3 Назначьте встречу с работником. Проинформируйте сотрудника, у которого проблемы с посещаемостью, о том, что Вы хотели бы с ним побеседовать. Скажите ему о цели разговора.
#4 Дайте сотруднику шанс объясниться. Чтобы эффективно решить проблему абсентеизма, нужно внимательно и искренне выслушать своего подчиненного. Попробуйте взглянуть на ситуацию с разных сторон. Не спешите делать выводы и вешать ярлыки.
#5 Примите совместное решение и письменно его зафиксируйте. Какое именно принять решение во многом зависит от кадровой политики в Вашей фирме, корпоративной культуры, Вашего стиля менеджмента и собственно ситуации. Важно, чтобы результат беседы был официально оформлен в письменном виде, и каждая из сторон хранила копию.
Будьте также последовательны в своих решениях и поступках. Если Вы что-то пообещали, следуйте своему слову.
Чтобы предотвратить абсентеизм в будущем, следует разработать четкую, ясную и понятную инструкцию или регламент, который служил бы ориентиром для персонала.
Таким образом, абсентеизм — достаточно серьезная проблема в компании, которую нельзя игнорировать. Однако своевременное реагирование со стороны руководства и внедрение простого и понятного регламента касательно прогулов и неявок может помочь решить данную ситуацию.
ТЕМА 9. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И ЧИСЛЕННОСТИ
ПЕРСОНАЛА В СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
Организация труда как система на уровне предприятия – это совокупность организационных отношений и организационных связей между работниками и средствами производства и работников друг с другом. Организация труда как деятельность – одна из управленческих функций, часть управления по созданию, поддержанию, упорядочению и развитию системы организации труда, а также коренному ее преобразованию на основе нововведений. При этом данная деятельность должна осуществляться как постоянный процесс, а не как единовременные разрозненные действия.
Основными источниками трудовых ресурсов ЗАО «Самотовино» являются трудоспособные лица населённых пунктов, расположенных на территории хозяйства, участие в работах принимают также подростки, пенсионеры, школьники. Трудовыми ресурсами хозяйство обеспечено на 72%. Среднегодовая численность работников на 2009 год составила 123 человека, в том числе занятые в сельскохозяйственном производстве 122 человека.
Необеспеченность рабочей силой, прежде всего, связано с нехваткой сезонных и временных рабочих. Причинами необеспеченности могут быть: степень участия работников в общественном труде, степень использования возможного рабочего времени, сезонность сельскохозяйственного производства.
Среднегодовая заработная плата 1 работника в 2007 году занятого в сельскохозяйственном производстве составила 80091 руб., в 2009 году – 125600 руб., что по сравнению с 2007 годом среднегодовой заработок работников, занятых в сельскохозяйственном производстве увеличился на 45509 рублей. В среднем, в 2009 году размер заработной платы работника хозяйства составил 10400 руб. в месяц.
Подготовка рабочих для ЗАО «Самотовино» осуществлялось через систему профессионально-технического образования и через обучение на производстве. Подготовка новых рабочих на производстве осуществлялась в форме индивидуальной и групповой подготовки на рабочих местах под руководством бригадиров. Приветствовалось обучение вторым профессиям – это направлено на возможность совмещения профессий в целях повышения производительности труда. Важным элементом организации труда являлось разделение труда, состоявшее в закреплении за каждым работником и за каждым подразделением их обязанностей, функций, видов работ. Также в ЗАО «Самотовино» руководством осуществлялся контроль за исполнением норм труда работников, строгим соблюдения установленных правил и порядка на производстве, т.е. дисциплиной. Вопросы оплаты и материального вознаграждения также не оставались без внимания.
На территории хозяйства имелись свои ремонтные мастерские, чтобы не было длительного простоя машин и оборудования, что влияет на быстроту реагирования на возможные сбои производства. Учитывались санитарно-гигиенические нормы. Сотрудники, которым было необходимо в зависимости от характера работы, обеспечивались спецодеждой. Были оборудованы зоны отдыха, душевые, туалеты, сотрудники обеспечивались питанием.
Таким образом, ЗАО «Самотовино» старалось учитывать все факторы, которые могут воздействовать на сотрудника и его работоспособность, чтобы создать наиболее благоприятную обстановку для высокопроизводительного труда. На сегодняшний день в ЗАО «Самотовино» уровень организации труда низкий.
Численность и состав работников может показать, насколько стабильно себя чувствует на рынке та или иная организация, т.к. если текучесть кадров большая, значит, что предприятию не доверяют, у него есть проблемы. Проанализировав данные по ЗАО «Самотовино» за 2007-2009гг, можно наблюдать, как изменилась численность работников в этот период. (табл.2).
Таблица 2.
Численность работников ЗАО «Самотовино»
| Категории работников | 2007 г | 2008 г | 2009 г | Изменения | |
| В % | Абсол. знач | ||||
| Общая численность работников, чел | |||||
| в т.ч.: работники, занятые в с.х. производстве | |||||
| из них: рабочие постоянные | |||||
| в т.ч. трактористы-машинисты | |||||
| операторы машинного доения, дояры | |||||
| скотники КРС | |||||
| рабочие сезонные и временные | |||||
| служащие | |||||
| из них: руководители | |||||
| специалисты | |||||
| работники занятые в подсобных промышленных предприятиях |
Задание 10.3
Бригада в составе 24 человек отработала в течение месяца 23 рабочих дня и выпустила 10 тыс. изделий. Нормы выработки при этом были выполнены на 120%. В следующем месяце предполагается в результате улучшения организации труда повысить производительность труда на 5%. Определите, какая была нормативная и фактическая трудоемкость изделия в истекшем месяце, сколько изделий будет выпущено в следующем месяце и каковы при этом окажутся плановая трудоемкость изделия и процент выполнения норм при том же количестве отработанных часов.
Задание 10.4
Исходные данные и постановка задачи. За счет обновления оборудования выработка продукции на одного рабочего повысится в планируемом периоде с 60 тыс. до 64 тыс. руб. в год. Объем выпущенной продукции составит при этом 120 млн руб. Каковы окажутся рост производительности труда и экономия рабочей силы?
Задание 10.5
Исходные данные и постановка задачи. В истекшем году технологическая трудоемкость продукции составила 3500 тыс. нормо-часов, фонд рабочего времени 220 дней по 8 ч, нормы, в среднем, выполнялись на 120%. Численность вспомогательных рабочих в основных цехах составляла 15% численности основных рабочих. Во вспомогательных цехах трудятся 50% от числа рабочих основных цехов. Рабочие составляют 70% численности всего промышленно-производственного персонала. В планируемом периоде предполагается в результате осуществления организационно-технических мероприятий снизить трудоемкость на 6%. Определите, какой должна быть численность рабочих на предприятии в планируемом периоде.
Задание 10.6
Исходные данные и постановка задачи. В планируемом периоде предполагается увеличить объем выпускаемой продукции на 10%, производительность труда - на 6%, среднюю заработную плату - на 4%. Рассчитайте плановый фонд заработной платы, если в базисном периоде объем продукции составлял 180 млн. руб., а фонд заработной платы - 40 млн. руб.
ТЕМА 13. ОЦЕНКА ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ И АБСЕНТЕИЗМА
Задание 13.1
Исходные данные и постановка задачи. Определить коэффициент текучести кадров и степень удовлетворенности работников работой на предприятии по данным баланса численности работников (человек):
Таблица 15
| Исходные данные | Количество чел. |
| Списочный состав на начало отчетного периода | |
| Принято в течение отчетного периода - всего | |
| В т.ч.: выпускники учебных заведений | |
| перевод с других предприятий | |
| направлены органами трудоустройства | |
| приняты самим предприятием | |
| Выбыло в течение отчетного периода всего | |
| В том числе по причинам: | |
| перевод на другие предприятия окончание срока договора | |
| переход на учебу, призыв на военную службу, уход на пенсию и другие причины, предусмотренные законом | |
| по собственному желанию | |
| увольнение по сокращению штатов | |
| увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.. | |
| Состояло в списочном составе на конец отчетного периода | |
| Число работников, состоявших в списках предприятия весь отчетный период | |
| Среднесписочное число работников |
Методика расчета:
1. Коэффициент текучести кадров (К т),%:
К т = Р в / Р н 100,
Где Р в – численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины),
Р н – списочное число работников на начало периода.
2. Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии (К у):
К у = 1 – Р сж / Р ср,
Где Р сж – число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию; Р ср – среднесписочная численность работников на предприятии.
Запишите формулы и решение:_____________________________________
________________________________________________________________
Сравните полученные результаты с правильными ответами.
(К т = 3,1; К у = 0,971)
Задание 13.2
Исходные данные и постановка задачи. В числе выбывших с предприятия по причинам текучести 25% составляют лица в возрасте до 20 лет. Доля же этой категории работников в структуре работающих на предприятии - 10%. Определить коэффициент интенсивности текучести молодежи, результат прокомментировать.
Методика расчета:
Коэффициент интенсивности текучести (К и.т.):
К и.т. = Р в. i . / Р i 100,
Где Р в. i – доля i-ой категории работников в числе выбывших по причинам текучести; . Р i – доля этой же категории работников в структуре работающих на предприятии.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Сравните полученный результат с правильным ответом. (К и.т. = 2,5)
Задание 13.3
Исходные данные и постановка задачи. Рассчитать коэффициент абсентеизма на предприятии, если известны следующие данные о календарном фонде времени (чел./ч), результат прокомментировать:
Таблица 16
Методика расчета:
Показатель абсентеизма (А), %:
А = Р п / Р 100,
Где Р п – общее число часов, пропущенных работниками а течение года по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации; Р – общий баланс рабочего времени организации за год.
Запишите решение и комментарий:__________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Сравните полученный результат с правильным ответом. (А = 6,4%)
Похожая информация.
Задача 9.2.1.1
Определить коэффициент текучести кадров и степень удовлетворенности работников работой на предприятии по данным баланса численности работников (человек):
Списочный состав на начало отчетного периода........................6714
2. Принято в течение отчетного периода - всего.............................266
В том числе по источникам:
выпускники учебных заведений.............................................84
перевод с других предприятий..................................................5
направлены органами трудоустройства..................................12
приняты самим предприятием..............................................165
3. Выбыло в течение отчетного периода - всего..............................388
В том числе по причинам:
перевод на другие предприятия - окончание срока договора.......................................................67
переход на учебу, призыв на военную службу, уход на пенсию и другие причины, предусмотренные законом......................................................................................82
по собственному желанию.....................................................196
увольнение по сокращению штатов.......................................30
увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.......................................13
4. Состояло в списочном составе на конец отчетного периода (стр. 1 + стр. 2 - стр. 3) ........................................................ 6592
5. Число работников, состоявших в списках предприятия весь отчетный период....................................................6060
6. Среднесписочное число работников...............................................6653
Коэффициент текучести кадров (Кт), %:
Kт = Рв / Рн * 100,
где Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины);
Рн - списочное число работников на начало периода.
Ку = (196+ 13) / 6714 * 100 = 3,1.
Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии (Ку):
Kу = 1 - Рсж / Рср,
где Рсж - число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию;
Рср - среднесписочная численность работников на предприятии.
Ку = 1 - 196 / 6653 = 0,971.
Ответ. Коэффициент текучести кадров на предприятии - 3,1%; коэффициент удовлетворенности - 0,971.
Задача 9.2.1.2
Исходные данные и постановка задачи
В числе выбывших с предприятия по причинам текучести 25% составляют лица в возрасте до 20 лет.
Коэффициент интенсивности текучести (Ки.т):
Kи.т =Pвi / Pi * 100,
Ки.т = 25 / 10 =2,5.
Коэффициент показывает, что интенсивность текучести среди молодых работников до 20 лет в 2,5 раза выше средней интенсивности текучести на предприятии.
Ответ. Коэффициент интенсивности текучести молодежи до 20 лет на предприятии - 2,5.
Задача 9.2.1.3
Исходные данные и постановка задачи
известны следующие данные о календарном фонде времени
(чел./ч), результат прокомментировать:
Отработано всего..............................................................................894 240
Число чел./ч неявок на работу - всего.......................................... 141 152
В том числе:
очередные отпуска.......................................................................72 320
отпуска по учебе.............................................................................. 1768
отпуска в связи с родами...............................................................2832
болезни..........................................................................................46 112
прочие неявки, разрешенные законом.........................................8160
неявки за свой счет с разрешения администрации..................... 1056
прогулы............................................................................................1784
вынужденные отгулы по инициативе администрации................7120
Праздничные и выходные дни........................................................ 383 064
Показатель абсентеизма (А), %:
А = Рп / Р 100,
где Рп - общее число часов, пропущенных работниками в течение года по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации; Р - общий баланс рабочего времени организации за год.
А = (46 112 + 8160 + 1056 + 1784) / 894 240 100 = 6,4.
Коэффициент показывает, что 6,4% производительного времени теряется в течение года из-за отсутствия работников на рабочем месте.
Ответ. Абсентеизм на предприятии - 6,4%.
В рамках подготовки к конференции «HR и бизнес», которую мы будем проводить в октябре совместно со Страховым домом ВСК, мы с коллегами обсуждали, кто и как замеряет показатели эффективности и как на них может повлиять HR.
Голованов Алексей, Исполнительный директор ТО «Журавли» (г. Брянск) любезно поделился реальным кейсом: как крупная компания смогла с помощью грамотной системы мотивации снизить показатель отсутствия сотрудников на рабочих местах с 10% до 3-3,5%.
Мы уже взяли на вооружение!
Не секрет, что все компании стремятся к 100% укомплектованности штата. Но даже добиваясь этого показателя, практически никто не достигает желаемого: присутствия сотрудников на рабочем месте.
Именно поэтому одной из важных задач для HR и всего менеджмента компаний является мотивация персонала постоянно присутствовать на рабочем месте. Иными словами, перед ними стоит задача по снижению показателя абсентеизма.
Традиционные системы мотивации недостаточны для создания интереса у персонала к обязательному плановому присутствию на рабочем месте. Наиболее частые причины невыхода на рабочую смену: прогул, отгул, отпуск за свой счет, больничный (иногда он является недостоверным). В крупных компаниях с развитыми HR-технологиями данная проблема частично решается за счет системы замещающего резерва, вывода сотрудников с выходного на дополнительные смены, аутстаффинга. Но это борьба со следствием, а не работа с причиной проблемы.В одной из компаний, со штатом сотрудников более 1000 человек (сейчас размер этой компании в несколько раз больше) была реализована система мотивации персонала по сокращению показателя абсентеизма. На этапе внедрения абсентеизм составлял в среднем около 10%, через год данный показатель составлял уже 3-3,5%.
Что было сделано?
Годовая премия в размере примерно одной месячной з/п сотрудника выплачивалась только тем, чей абсентеизм не превышал допустимого уровня в год, который составлял 14 рабочих дней. При этом фонд сотрудников, чей абсентеизм превысил допустимую норму, распределялся между теми, чей не превысил.
В систему замещающего резерва не попадают сотрудники с высоким абсентеизмом.
Повышение квалификационных категорий и перевод на вышестоящие должности производились только при не превышении сотрудником допустимого показателя абсентеизма.
В системе немонетарной мотивации показатель абсентеизма учитывался при формировании еженедельного рейтинга магазинов (с удельным весом 10%).
Наставником не может стать сотрудник с высоким абсентеизмом.
Абсентеизм составлял 10% в системе мотивации директоров магазинов.
Автоматизированная ежедневная отчетность о показателе абсентеизма в разрезе магазинов собиралась по состоянию на 10:00. По итогам недели отчетность обретала точность, т.к. на 10:00 она не отражала выход сотрудников, работающих на плавающем графике.
Абсентеизм не влиял на основную систему KPI персонала и не лишал сотрудников с высокими результатами, возможности получать максимальную премию.
Эти шаги могут быть полезны, если в компании сформированы и популярны у персонала система замещающего резерва, система наставничества, система развития карьеры, система конкурсов профессионального мастерства. Если компании испытывают трудности в вовлечении сотрудников в вышеуказанные системы, данные шаги не будут полезны.
О популяризации систем наставничества, замещающего резерва и профессионального мастерства я расскажу в другой статье.
Проводится на основе анализа следующих показателей:
непроизводственный персонал и административный персонал (включая сотрудников отдела продаж).
Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость продукции (услуг), а затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов).
При анализе отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:
Число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение числа производственных работников к числу непроизводственных работников);
Число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение числа производственных работников к административным);
Доля административных работников в общей численности (рассчитывается как отношение административных работников общей численности работников).
2. Возрастная структура рабочей силы . Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников, организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников разделенная на число занятых в организации. Но такой метод расчета представляется недостаточно информативным, т.к. средний возраст может получиться при наличии десяти 20-летних и десяти 60-летних работников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования организации в рабочей подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.
Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24 , 25-29 , 30-34 , 35-39 , 40-44 , 45-49 , 50-54 , 55-59 , 60-64 , 65 лет и старше.
3. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.
4. Стаж работы . Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры.
Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.
Целесообразно составлять таблицу сведений о расстановке специалистов с высшим и средним специальным образованием (табл.) 1 .
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39,40 лет и более.
Стаж работы в данной организации характеризуется закрепляемость кадров. Статистика выделяется следующие периоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19,20-24, 25-29, 30 лет и более.(табл.) 1
| (название организации) на « » 201___ г. | |||||||
| Показатели | Должности | Рабочие места | |||||
| требующие замещения специалистами | не требующие ни высшего, ни среднего специального образования | требующие замещения специалистами | не требующие ни высшего, ни среднего специального образования | Всего | |||
| с высшим образованием | с высшим образованием | со сред ним специальным образованием | |||||
| 1. Количество должностей, рабочих мест | |||||||
| 2. Численность работников (всего) | |||||||
| 2.1. Численность специалистов (всего) | |||||||
| 2.1.1. С высшим образованием | |||||||
| 2.1.2. Со средним специальным образованием | |||||||
| 2.2. Не имеют ни высшего, ни среднего спец.образования |
5. Половая структура организации. Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза ограничена случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, такими как дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.
6. Текучесть кадров. Это важнейший показатель движения персонала организации. На него оказывают влияние различные факторы, которые по степени управляемости могут быть разделены на три группы:
Факторы, возникающие на самом предприятии величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации т.п.;
Факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
Факторы, внешние по отношению к предприятию экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.;
В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на движение персонала.
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.
Существует несколько методов расчета текучести , наиболее распространенный - отношение числа работников, покинувших организацию по причинам, относимым и текучести (за исключением уволенных по сокращению штатов) к средне-списочному составу работников организации за определенный период:
Кт.к = Рв / Чср.сп.* 100,
где Кт.к - коэффициент текучести;
Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;
Чср.сп - среднесписочная численность работающих.
Коэффициент интенсивности текучести кадров - отношение доли i-й группы работников в числе выбывших по причинам текучести к доле i-й группы в числе работающих:
К.и.т.= Увi / Уi
где К.и.т. - коэффициент интенсивности текучести;
Увi - доля i-й группы работников в числе выбывших по причинам текучести;
Уi - доля i-й группы работников в общем числе работающих.
На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, и числу опрошенных. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию.
Организации могут снизить К.т.п. мощью следующих мер. улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда на рабочем месте квалификации и индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации и индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации улучшение жилищных и др. бытовых условий, совершенствование оплаты труда и стимулирование труда, специальные мероприятия адаптации молодых работников.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.
Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24- 25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.
7. Показатель абсентеизма - количества самовольных невыходов работников на работу.Он рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В этом показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогулы и т.д. кроме отпусков и вынужденных по инициативе администрации.
Стандартные формулы для расчета П.(А) следующие:
где Dn - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;
D - число рабочих дней,
N -среднее число работников,
Pn- общее число пропущенных часов,
Р - общее число рабочих часов по графику.
Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте.
Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:
(а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;
(б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;
(в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.
Для снижения абсентеизма необходимо проводить детальный анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты абсентеизма но основным причинам - болезням, прогулам и т.д.
8. Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение анализируемого периода, к среднему числу сотрудников организации. За данный период. Коэффициент мобильности рассчитывается за 1 год; 3 года, 5 лет.
Км = (Рсм / Чср.сп ) * 100,
где Рсм - число работников, сменивших должность за период;
Чср.сп - среднесписочная численность работников.
Помимо коэффициента мобильности может быть произведена разбивка персонала в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют, какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет и т.д.
Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.
Данный коэффициент тесно коррелирует с показателями сменяемости и оборота рабочей силы.
Сменяемость - это замещение принятыми рабочими уволившихся рабочих. Показатель сменяемости (коэффициент сменяемости) это наименьшее число из поступивших или уволившихся, отнесенное к среднесписочному числу рабочих. При определении сменяемости в расчет не включаются работники, уволенные в связи с сокращением производства, а включаются лишь те работники, которые при данной неизменной производственной базе были замещены.
Оборот рабочей силы - наиболее общий показатель ее динамики. В отличие от сменяемости оборот рабочих кадров включает еще и тех рабочих, которые в плановом организованном порядке переведены на другие предприятия. Эта категория работников никак не может быть отнесена к подлежащей замене, так как перевод может быть использован как средство борьбы с изменениями рабочей силы в порядке сокращения штата.
Оборот рабочей силы характеризуется числом вновь поступивших и выбывших работников за данный период, отнесенным к среднесписочному числу. Таким образом, оборот и сменяемость рабочей силы есть показатели, самостоятельно характеризующие динамику рабочей силы. При этом с текучестью рабочей силы они могут быть и не связаны, в то время как текучесть может влиять и на сменяемость, и на оборот.
Коэффициента излишнего оборота рабочей силы определяется разницей между численностью рабочих, уволенных с данного промышленного предприятия, и численностью рабочих, вновь поступивших на это предприятие. Он характеризует постоянство персонала организации за определенный срок.
При его расчете могут быть три случая: во-первых, когда число принятых рабочих отклоняется в меньшую сторону от числа уволенных, во-вторых, когда число принятых и уволенных совпадает и, наконец, в-третьих, когда принятых больше, чем уволенных. Очевидно, что первый случай для данного предприятия будет наименее благоприятным.
Чтобы установить связь между числом уволенных и вновь поступивших , необходимо произвести анализ отчетных данных предприятия за прошлые годы с учетом эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести рабочих кадров в перспективном плановом периоде.
Для расчета коэффициента излишнего оборота рабочей силы можно использовать следующую формулу:
где ЧРув - численность рабочих, уволенных с предприятия за данный год;
ЧРпл - численность рабочих, уволенных с предприятия по причинам, учитываемым при определении размера планируемой убыли (инвалидность, уход на пенсию, переход на учебу в высшие и средние учебные заведения с отрывом от производства, призыв в ряды Российской Армии, и т.д.)
Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:
коэффициент стабильности (постоянства )
