Деловое общение важно при ведении любого рода бизнеса. Искусство ораторства – прирожденное качество немногих. Однако ему можно научиться. Особенно ораторские качества нужны руководителю фирмы. Эффективное ведение бизнеса и бухгалтерское обслуживание зависят от правильности постановки задач подчиненным. Поэтому руководителю нужно четко сформулировать вопрос – и только затем требовать верности выполнения.
Как разговаривать с подчиненными
От качества управления зависит и . Несколько рекомендаций относительно делового общения с подчиненными:
- При невыполнении подчиненным своих обязанностей нужно сделать замечание. Если пропустить эту оплошность, то он продолжит работать без должной ответственности.
- Критика должна относиться к действиям, а не к личности.
- Личная жизнь сотрудников не должна мешать работе. Давать советы не следует.
- Уважение приходит к тем, кто умеет сохранять самообладание при любых ситуациях. Не нужно выходить из себя и терять контроль.
- Справедливость во всем. По заслугам – вознаграждение.
- Даже если успех дела зависел лично от руководителя, коллектив нужно хвалить
- У подчиненных необходимо укреплять чувство собственного достоинства. Похвала и премия – идеальные средства.
- Всегда нужно выступать в защиту своих сотрудников. Это укрепит их веру в руководителя и будет способствовать повышению эффективности.
- Распоряжения следует отдавать в зависимости от ситуации и личности подчиненного, которому предстоит выполнить работу.
Приказами лучше пользоваться в экстренных ситуациях. Просьбы применяются, если случай рядовой и не требует срочности. Последняя форма подачи распоряжения устанавливает дружеские отношения между начальством и подчиненными. При правильном построении общения есть все шансы преуспеть в бизнесе – регистрация фирм ваше основное занятие или продажи – ведь к этому будет стремиться не только сам руководитель, но и все сотрудники.
ОБРАЩЕНИЕ. Стиль общения руководителя с сотрудником (т.е. подчинённым) зависит от общего стиля отношений в коллективе. Руководитель, как правило, должен обращаться к сотрудникам по имени и отчеству. Обращение по фамилии с добавлением слова «господин» возможно, но у нас в стране пока не распространено. Не стоит также обращаться к подчинённым по имени, да ещё в сокращённом варианте. В нашей стране испокон веков принято уважительно называть людей по имени и отчеству. Такова наша давняя традиция. По имени можно обращаться к ближайшим сотрудникам, если они молоды и не возражают против такого фамильярного обращения.
В деловом разговоре надо уметь дать ответ на любой вопрос. Даже на простейшие, задаваемые ежедневно по несколько раз "Как дела?", всегда необходимо помнить о чувстве меры. Ничего не ответить невежливо; буркнуть "нормально" и пройти мимо тоже невежливо, если не грубо; пуститься в долгие рассуждения о своих делах - прослыть занудой. В таких случаях деловой этикет предписывает отвечать примерно следующее:
"Спасибо, нормально", "Спасибо, пока жаловаться грех", и в свою очередь поинтересоваться: "Надеюсь, что и у Вас все обстоит нормально?". Такие ответы нейтральны, они успокаивают всех, следуют сложившимся в России нормам: "Не сглазь, когда дела идут хорошо".
Однако у чехов, словаков, поляков и югославов на вопрос "Как дела?" правилами делового этикета не возбраняется кратко рассказать о трудностях, пожаловаться, например, на дороговизну. Но говорят об этом бодро, подчеркивая, что деловой человек преодолевает трудности -- их немало в его деле, но он знает как с ними справиться, и гордится этим. А без трудностей и забот живет только бездельник.
УМЕНИЕ СЛУШАТЬ. Следующий немаловажный этап. Умение слушать своих сотрудников. Многим представляется: что может быть проще, чем уметь слушать! Но слушать, это не значит бездействовать. Слушая, необходимо вникнуть в смысл не только того, о чем говорит собеседник, но и понять, для чего он это говорит, что он от вас хочет, с чем он к вам пришел. Что вы можете для него сделать? Не спешите перебивать собеседника, дайте ему выговориться.
Но подлинного делового общения руководителя со своими сотрудниками часто не происходит по целому ряду причин, главная из которых - наличие социальных, психологических и других барьеров. Перечислим наиболее характерные из них:
ь Отсутствие психологической совместимости руководителя и сотрудника (отдельные черты характера, манеры поведения одного не нравятся другому). Руководитель (или, наоборот, сотрудник) когда-то в какой-то ситуации допустил неуважительное отношение. И это отчуждение продолжает быть барьером в ситуациях общения.
ь Руководитель или подчиненный были ранее неискренни, а еще хуже, один совершил нечестный поступок по отношению к другому. Это надолго, а иногда навсегда, создает барьер для общения.
ь Собеседники не называют друг друга по имени и отчеству, а сугубо официально обращаются на «вы».
ь Выражение лица одного из собеседников бесстрастное, равнодушное, а иногда даже скучное по отношению ко всему тому, что говорит другой.
ь Один (руководитель или сотрудник) считает другого некомпетентным, профессионально неподготовленным.
ь У одного из собеседников отсутствует чувство юмора (один пошутил, а другой эту шутку либо не понял, либо воспринял как личное оскорбление).
ь Руководитель систематически стремится показать свое превосходство и тем самым подавляет и даже унижает своего сотрудника.
ь Отношения носят слишком формальный, официальный характер.
ь Руководитель в ситуации общения периодически отвлекается (на телефонные разговоры, продолжает что-то писать, имеет безучастный вид).
ь Руководитель не входит и не хочет даже внешне войти в положение сотрудника и тем самым как бы иллюстрирует свое безразличие к своему сотруднику.
ь Один из собеседников по отношению к другому ведет себя высокомерно, общается в назидательно-поучительном тоне.
ь Для общения неблагоприятная обстановка (много посторонних людей, слишком холодно или, наоборот, слишком жарко в помещении).
ь По одежде, манере вести себя или каким-то другим признакам один из собеседников «иллюстрирует» явное превосходство, свое «особое положение».
ь Один из собеседников показывает, что он куда-то спешит.
ь Разговор переходит в полемику, а затем в выяснение отношений. Перечень барьеров можно было бы продолжить. Мы их привели не случайно, а для того, чтобы руководитель не создавал их сам. А коль уж какой-то из барьеров общения возник, искал способ, чтобы его снять или хотя бы снизить.
Для руководителя очень важно знать, а самое главное, уметь творчески использовать в зависимости от складывающейся ситуации правила делового, но одновременно и доверительного общения:
ь Там, где это возможно и уместно, здоровайтесь за руку.
ь Если вы сидите за рабочим столом, а к вам зашел посетитель, то в этот момент лучше всего выйти из-за стола и пригласить его сесть.
ь Начав разговор, поинтересуйтесь личными делами, проблемами, которые волнуют собеседника.
ь Не хмурьтесь, улыбнитесь, будьте открыты с собеседником. Избегайте фраз: «меня это не интересует.., а у меня на этот счет другое мнение.., я бы хотел вам напомнить…»
ь Ищите «зону общих интересов», то, что может вас сблизить с собеседником.
ь Постарайтесь уступить собеседнику в мелочах, но в решении главной проблемы убедите собеседника в целесообразности вашего подхода, вашей точки зрения.
ь Заканчивайте деловой разговор на такой ноте, фразе, чтобы перекинуть мостик на последующую встречу.
ь Постарайтесь, чтобы собеседник ушел от вас с хорошим настроением.
Деловое общение играет особую роль в жизни каждого человека. Оно определяет отношения между людьми. Даже поменяв место работы, бывшие коллеги продолжают общаться друг с другом. Основным принципом эффективного делового общения и отношений людей являются этические нормы или правила. Каждый имеет свое представление о нормах общения, вкладывая свой опыт, воспитание и представления о нравственных ценностях. Поэтому деловое общение для одних - эффективный инструмент карьерного роста, самореализации, для других - повод для неудач и трудностей в отношениях с коллегами и начальством.
В понятии моральных норм лежит некое представление идеала, который является примером для копирования и подражания. Но оно идет вразрез с необходимостью человека удовлетворить свои потребности, что подчас напрямую связано с нарушением морально-нравственных норм. В конфликт вступают представление о нормах поведения и практический расчет, желаемое самосовершенствование и реальная необходимость.
Деловое общение отличается тем, что оно происходит в связи с определенной деятельностью, по определенному поводу, где вступающие в общение люди находятся в определенных формальных отношениях. В этом случае общение - не самоцель, а только повод достижения конечной цели самореализации и социализации участников общения.
Еще в далеком прошлом решались проблемы этики делового общения. Пожалуй, наиболее ранним документом, дошедшим до нас, является учение Конфуция, проповедующее основной принцип общения: "не делай другим того, что не пожелаешь себе".
По этому принципу он создал и более практические советы и замечания относительно производственных отношений:
ь Когда не знаешь ритуала, не сможешь утвердиться.
ь Слушаю слова людей и смотрю на их действия.
ь Вести сражаться необученных людей - значит бросать их.
ь Благоговейно относись к делу и честно поступай с другими.
ь Благородный муж, когда руководит людьми, использует таланты каждого; малый человек, когда руководит людьми, требует от них универсалий.
ь Держать два конца, но использовать середину.
Удивительно мудрые слова, дающие точное представление о генеральной линии поведения в коллективе, оптимальном способе руководства, поиске компромисса, "золотой середины". Актуальна и мысль о положении каждого участника делового общения, занимающего свою социальную ступень.
Создавая положения о корпоративной этике, руководитель должен исходить из уровня развития коллективных отношений. Если коллектив новый, в нем преобладает формальная сторона отношений, сотрудники присматриваются и друг к другу, и к руководителю. Это самый подходящий момент для руководителя, чтобы установить свои собственные традиции и законы. Если же руководитель пришел в уже сложившийся коллектив, то нельзя сразу все ломать. Необходимо продумать путь постепенного исправления просчетов и ошибок прежнего руководителя, привлекая при этом лидеров данного коллектива.
В современных понятиях об этике делового общения и о корпоративной этике как одной из составляющих ее лежит принцип контроля и сочетания мотивов и интересов.
ь Руководители организации должны понимать, что одной из основных целей управления является реализация идеи максимального сплочения коллектива.
ь Тогда приходит состояние психологического комфорта, понимания, что все вместе - единое целое, но каждый незаменим и индивидуален.
ь Решая любую проблему с подчиненным, руководитель выясняет мотив его поступка, причину неудачи.
ь Постоянный и разумный контроль - одно из основных правил этического поведения. Безнаказанность способна разрушить самый сплоченный коллектив.
ь Необходимо быть критичным к результатам работы, но не к слабостям и недостаткам человека.
ь Руководитель не должен показывать, что у него есть наиболее любимые сотрудники.
ь Необходимо защищать своих подчиненных, быть на их стороне, не бояться разумной самокритики.
ь Надо умело выбирать форму распоряжения, сочетая приказы с просьбами, советуясь и подчиняя.
ь Именно руководителю необходимо воспитывать в своих подчиненных этические нормы общения.
ь Подчиненные должны знать, что это они создают атмосферу в коллективе.
ь Нельзя допускать возможность напрямую командовать руководителем.
ь Нельзя поощрять прямого обращения к управляющему, минуя своего непосредственного руководителя.
При общении между равными по статусу сотрудниками особенно остро встает вопрос личной конкуренции, соперничества. Во многих рабочих ситуациях они проявляют особые таланты создания интриг и сплетен.
Руководитель в этом случае должен избегать определенных ошибок, предупреждая и опережая конфликтную ситуацию.
ь Руководителю не стоит поощрять какое-то особое положение одних в противовес другим.
ь Следует реализовать такой принцип разделения обязанностей, когда оценка результатов работы каждого наиболее ясна.
ь Нельзя поощрять сплетни и слухи.
ь Необходимо вырабатывать профессиональную сплоченность, гордость за предприятие, за общие результаты.
ь Стараться на многие вещи смотреть с чувством юмора, поддерживать добрые и ровные отношения.
Помните, что ваши коллеги и подчиненные невольно копируют вас, повторяя ваши слова, жесты, интонацию.
ПОДАРКИ. Рассмотрим некоторые рекомендации и опыт, связанные с подарками на работе, внутри коллектива. Служебный этикет имеет иерархический характер, строго учитывает систему взаимодействия сотрудников с руководителями - служебную вертикаль. По служебному этикету не принято, чтобы сотрудники преподносили своему руководителю индивидуальные подарки. Они могут вручить коллективный подарок к Новому году либо по какому-то особому случаю. Однако если в коллективе существует традиция делать подарки всем мужчинам к 23 февраля или 9 Мая, а женщинам к 8 Марта, то руководители - женщина или мужчина - не могут быть обойдены вниманием. Секретарь руководителя может принять участие в общем подарке или, если они давно работают вместе, преподнести скромный сувенир от себя лично.
В США отмечается "неделя секретарей". В эту неделю начальники дарят секретарям цветы. Подарки руководителю - официальному лицу, от которого во многом зависят сотрудники, не должны быть слишком дорогими, так как это может поставить его в неудобное положение либо заставит задуматься о подлинных мотивах этого подношения.
Руководитель отдела, организации может сделать подарок сотруднику, лишь опираясь на законное и очевидное основание, чтобы не провоцировать пересуды и сплетни в коллективе. Поводом к вручению подарка могут быть крупное достижение в работе, успешное завершение проекта, сверхурочная работа и т.п. Такие личные события, как рождение ребенка, вступление в брак, окончание учебного заведения, защита диплома, диссертации. И, наконец, юбилей. И очень особый случай - выход сотрудника на пенсию. Руководство обычно определяет, какого рода подарок вручается от имени предприятия или фирмы. Традиционно это могут быть дорогие часы, хрусталь, аудио- и видеоаппаратура. При этом учитываются заслуги и вклад в процветание организации. На подарке могут быть выгравированы имя сотрудника, даты начала и окончания его службы в компании - на память. Обычно в процедуре чествования активно участвуют сотрудники. Они вручают свои подарки, цветы, рассказывают с юмором и признательностью об отдельных эпизодах биографии этого человека.
1. Как обращаться с подчинённым, который от одного критического слова становится очень раздражительным и настороженным?
У вас может возникнуть желание использовать благоприятный момент и мягко подготовить такого сотрудника к плохим новостям. Попробуйте обратное: перейти прямо к делу. Например: "Должен вам сказать, что я очень огорчён небрежностью и неполнотой подготовленного вами документа. Мне кажется, это не то, о чём мы договаривались".
Обидчивый человек начнёт много говорить, злиться, смущаться и наверняка представит объяснения и доказательства, что в этом нет его вины. Он может даже заявить, что вообще никаких проблем нет, а ваши обвинения необоснованны.
Вы должны сохранять твёрдость, пока критикующий не выскажется до конца. Поставьте его перед фактом, что проблема действительно существует.
Возможно, вы получите дополнительный заряд эмоций и логических обоснований. Выслушивайте. Не соглашайтесь, пока не обнаружите, что его объяснения действительно достойны вашего внимания. Продолжайте возвращаться к вопросу: "Как вы собираетесь это исправить?" Не позволяйте себя уговорить. И не прекращайте беседу, пока не услышите тот ответ, который вам нужен.
2. Вслед за кратким выговором вы сказали сотруднику несколько добрых слов. В конце разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Ваши действия?
Опасность смешивания отрицательных и положительных отзывов состоит в том, что положительные моменты могут ослабить отрицательные до такой степени, что последние не будут восприняты всерьёз или запомнятся. Но нередко руководители пытаются смягчить болезненность критики (как для себя, так и для критикуемых подчинённых), говоря что-нибудь приятное о сотрудниках, заслуживающих критического замечания. Здесь следует учитывать стремление большинства людей к положительным результатам своего труда. Можно с уверенностью сказать, что они воспримут критику, если она откровенна и полезна. Не следует ограничиваться только критикой неверных поступков, надо объяснить, как их можно исправить. Подчинённые должны знать, что не могут рассчитывать на доброе отношение руководителя после того, как они допустили проступок. Взаимоотношения руководителя с таким подчинённым после критического разбора должны быть ровными, доказывающими, что он отреагировал лишь на конкретный проступок, а не на все действия сотрудника.
3. Всякий раз, когда вы ведёте серьёзный разговор с одним из ваших подчинённых, критикуйте его работу и спрашивайте, почему он так поступает, он ограничивается молчанием. Как изменить ситуацию, ведь наверняка вам это неприятно, вы расстраиваетесь и злитесь?
Сотруднику, без сомнения, кажется, что он нашёл хороший способ выражать вам своё недовольство. Попытайтесь поменьше разговаривать с ним, скажите то, что хотели, и попросите дать ответ. После этого храните молчание. Смотрите на него. Возможно, он начнёт испытывать то же напряжение, что и вы. Не прерывайте молчания, иначе вы дадите ему возможность выйти из сложившейся ситуации. В конце концов подчинённый поймёт, что не может уйти, не дав ответа.
4. Вы критикуете одну свою подчинённую, которая в ответ реагирует очень эмоционально и плачет. Вам приходится сворачивать беседу. Как добиться того, чтобы она всё-таки узнала ваши соображения?
Слёзы оказывают сотруднице хорошую помощь, хотя возможно, что её желание удержать вас от критики является неосознанным. Она будет давать волю своим чувствам всякий раз, когда вы будете критиковать её, поскольку ей удалось таким образом избежать неприятного разговора.
Следовательно, выход состоит в том, чтобы не прерывать своих критических высказываний. Когда она начнёт плакать, дайте ей время успокоиться, затем продолжайте. Не останавливайтесь, пока не скажете всего, что считаете необходимым, и в особенности пока не получите от неё обещание исправить ошибку, за которую вы её критиковали.
Всякий раз, когда у вас появляется желание прекратить разговор, помните: вами (пусть даже подсознательно) манипулируют.
5. В вашем кабинете во время беседы подчинённый "вышел из себя". Как вы поступите?
Первое, что нужно сделать, это закрыть дверь. Ведь вы не хотите, чтобы остальные стали зрителями "спектакля".
Если его триада не имеет чёткой направленности, можете воспринимать её как свидетельство существования более крупной проблемы. Сотрудник испытал перегрузку, и от вас потребуется терпение, чтобы выдержать до конца весь взрыв его негодования, если вы хотите выяснить подоплеку всего этого. Импульс к такому событию может быть совершенно случайным и незначительным.
Прежде чем начать выяснять причину, позвольте подчинённому выговориться. Выслушайте его. отнеситесь благосклонно к чувствам. Пусть он выскажет всё, что наболело и вызывает раздражение. Затем заручитесь его поддержкой в выяснении причин беспокойства. Если причина уважительная, вы можете изменить ситуацию. Если она не находится под вашим контролем, то подчинённый, по крайней мере, убедится в этом.
Конечно, тяжело соблюдать спокойствие, когда вы выступаете в качестве мишени. Утешением может стать для вас то соображение, что в действительности не вы являетесь причиной взрыва негодования. Вы должны вместе со своим подчинённым выяснить, в чём состоит проблема и, по возможности, определить способы её решения.
6. Ваш заместитель, на ваш взгляд, слишком демократичен. Вы считаете, что он предоставляет сотрудникам слишком большую свободу и власть и что у него из-за этого будут неприятности. Вам же потом придётся приводить его дела в порядок. Ваши действия?
7. Ваш заместитель знает работу от начала и до конца. Но он бесчувственный человек и обижает людей, с которыми работает. Вы пытались с ним это обсудить, но он не понимает, о чём вы говорите. Ваши действия?
Людям, нечувствительным к окружающим, зачастую трудно понять, что вы имеете ввиду, когда говорите им о необходимости быть чуткими. Им не ясно: почему, собственно, это должно их беспокоить.
Ваша реакция на его действия должна основываться на реальных ситуациях, в которых сотрудник проявил бесчувственность и не достиг нужных результатов. Вы должны быть готовы продемонстрировать ему пример с лучшими результатами. Вероятно, он будет спорить, но если вы сможете показать ему, как и почему он работал неэффективно, то он начнёт к вам прислушиваться. Не приводите ему за один раз слишком много примеров для размышления, вы перегрузите и демобилизуете его.
На всё это уйдёт время, но вы обязаны добиться того, чтобы он улучшил обращение с людьми, результаты чего на практике вы в дальнейшем отметите и поощрите.
8. Как обращаться с подчинёнными, которые приходят к вам с личными вопросами?
Выслушивайте. Создайте атмосферу, в которой сотрудник будет настроен на разговор. Продемонстрируйте своё понимание. Всё, что от вас потребуется - это отнестись благосклонно к теме разговора. Вы можете не согласиться с тем, как подчинённый видит проблему, но согласитесь с тем, что проблема существует. Будет мало пользы (а возможно, даже будет вред), если вы скажете в утешительном тоне: "Я уверен, вы всё это преувеличиваете".
Не изображайте из себя судью. Если сотрудник обсуждает события и поступки, которые вы не одобряете, постарайтесь не демонстрировать свои чувства. Давайте информацию, а не совет. Например, если вы считаете, что он может воспользоваться профессиональной помощью, не предлагайте этого, а просто укажите, что возможен такой вид помощи.
9. Что вам делать с подчинённой, которая беспрестанно приходит к вам жаловаться по мелочам?
Если подчинённая жалуется по разным поводам, а не на одно и то же снова и снова, вероятно, не так важно существо этих жалоб, как необходимость привлечь ваше внимание. Если женщина хорошо работает, сообщаете ли вы ей о том, что цените её хорошую работу? Если вы похвалите её за работу и вознаградите по результатам труда, то, возможно, обнаружите, что поток жалоб ослабеет.
Если количество жалоб не уменьшилось, а вы уверены, что все они несерьёзны или не имеют под собой достаточной основы, то сделайте так, чтобы ей было не просто отнимать у вас время. Объясните сотруднице, что вы заняты важным делом и не можете прерваться, чтобы выслушать её. Предложите ей зайти позже, когда у вас, возможно, будет больше времени. Таким образом вы не сможете полностью покончить с жалобами (да в этом и нет необходимости, так как некоторые из них и в самом деле могут потребовать изучения), но вы прекратите поощрять её явные попытки завладеть вашим вниманием.
10. Вы знаете, что вам свойственно соглашаться с людьми, брать на себя обязательства, часто даже не связанные с выполнением ваших непосредственных обязанностей. Как правило, вы делаете это, чтобы избежать конфликтов, однако не всегда можете выполнить просьбы, а их становится всё больше, потому что некоторые просто эксплуатируют вашу слабость. Как отказать, ведь у вас практически не остаётся времени на работу?
Отзывчивость, готовность помочь человеку, доброжелательность - хорошие качества и важное слагаемое авторитета руководителя. Поэтому как можно реже следует игнорировать просьбы, в том числе и личного характера, а также, которые, на первый взгляд, лежат за пределами ваших возможностей. При этом не обязательно за всё браться самому.
Когда к вам обращаются с просьбой, лучше не торопиться с ответом. В некоторых случаях можно просто дать совет человеку, как поступить и куда обратиться, чтобы решить вопрос. В сложных ситуациях лучше договориться о времени для изучения вопроса и уже потом дать ответ. Если это в пределах вашей компетенции, то решать вопрос надо оперативно.
Усвойте пять практических советов руководителю, который хочет повысить мотивацию деятельности своих сотрудников.
1. Говорите подчинённым, что вы от них хотите. Формулируйте задачи и требования к работе достаточно чётко, чтобы подчинённые знали, что вы от них требуете. Делайте это периодически.
2. Пусть работа будет важной. По возможности, поручайте подчинённому именно тот вид работы, который, по вашему мнению, принесёт ему наибольшее удовлетворение и позволит достичь своих личных целей наравне с вашими.
3. Пусть работа будет выполнимой. Убедитесь, что подчинённые уверены в своей способности сделать работу хорошо. Если они в этом сомневаются, то утрачивают побудительный мотив.
4. Давайте оценку тому, как подчинённые справляются с тем, что вы им поручаете. Они нуждаются в информации о том, что им продолжать делать, а что нет. Поэтому давайте им положительные и (или) отрицательные оценки.
5. После выполнения сотрудниками порученной им работы обязательно поощряйте их. Хвалите, внушая при этом, что вознаграждение даётся им за их работу.
Проблема мотивации сложна. Однако если вы будете придерживаться перечисленных советов, то н ошибайтесь.
ТИПЫ ПОДЧИНЁННЫХ И СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ С НИМИ
Присмотритесь к своим подчинённым: вы заметите, что в различных ситуациях они ведут себя по-разному. Заранее зная, кто как себя ведёт, можно умело управлять людьми, используя их сильные и слабые стороны.
"Универсал"
Чувствует себя "незаменимым". Соглашается подменять, замещать, представлять.
Чаще всего делает не свою работу и сверх своей работы. Полон гордости, что всё
может.
Два раза просить не нужно - может обидеться. Воспринимает установку: "Нужно".
Понимает вас с полуслова, иногда даже работает на опережение.
"Самовлюблённый"
На первом месте собственное "я". Берётся за дело только тогда, когда можно
показать своё "я". Любит общественную работу.
Его нужно держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.
"Деловой"
Силён практицизмом. Может добиваться конечного результата любыми средствами. Всё
подчиняет пользе, но не способен соотносить цели своего участка с целями общей
работы. Абстрактное мышление считает философствованием.
В особом контроле нет необходимости. перед ним обязательно нужно ставиьт цели,
разъяснять их. Воспитывайте в нём привычку смотреть вперёд, оглядываться назад и
посматривать по сторонам.
"Увлекающийся"
Развит избирательный интерес к деятельности: он может работать только тогда,
когда работа ему нравится. Но его интерес не устойчив, он быстро загорается и
быстро остывает.
Время от времени его необходимо "встряхивать": "Слушайте внимательно, работа
поручена вам, за её выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В
противном случае будете иметь неприятности".
"Энергичный"
Ему важна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в
общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему
приятно представлять свой отдел в контактах с другими. К нему нужен особый
подход. Важно, чтобы, кроме служебных обязанностей, он занимался и общественной
работой.
Хорошо реагирует на слова: "Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь.
Но выглядите хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?"
"Моралист"
Держится властно, любит всех поучать. Его не нужно воспитывать, с ним следует
быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.
Обращаться к нему следует очень уважительно: "Будьте любезны, подскажите нам,
как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт..."
"Бюрократ"
Всё делает по конструкции. К нему обращайтесь за советом по поводу неясностей в
документах, доверяйте им оформление. Желательно не поручать ничего нового, так
как "засушит на корню". Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими
документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует
себя нужным.
Обращение: "Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста,
чтобы нам никто не предъявлял претензий".
"Сомневающийся"
Начинает выполнять любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в
выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной
связи не ищет.
"Творец"
Ему всё интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее.
Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает
открытость отношений и честность.
Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать
его от ошибок и некоторой наивности, наладить с ним творческое взаимодействие.
Обращайтесь к "творцу", подчёркивая его деловые достоинства: "Я хочу поручить
вам одно важное дело, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не
боится трудностей. Вы - тот самый человек, который может это сделать наиболее
качественно".
При колебании "творца" и его желании отказаться от работы: "Вы человек
инициативный и ответственный. Кому же, как не вам, браться за это задание?"
Собираясь в чём-то убеждать, вспомните круг его деловых интересов. Нельзя с ходу
отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна дождаться
своего часа.
Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова. Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.
Искусство приказывать.как управлять подчиненными
Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.Категории управления, приемы и хитрости Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:
- Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
- Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.
Лидер выбирает соответствующую тактику — в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом. Первая категория подразумевает скрытое управление человеком: манипуляцию, страх, оскорбление, чувство вины, обиду. Рассмотрим эти методы более детально. Манипуляция Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека.
Семь правил общения с подчиненными
Вето» руководителя, или Чего не следует делать Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:
- Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника – верный способ восстановить против себя коллектив.
- Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
- Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности.
Как вести себя с персоналом
По мотивам прочтения книги How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence Джек ГриффинPrentice Hall Press © 2010 Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, – все равно что рыба, которая не умеет плавать. Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными.
Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать. Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными.
Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий. В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.
Внимание
Важность положительного настроя Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех. Во всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом.
Как подчинить себе подчиненных? психология управления людьми
Потому что когда руководитель оказывает воздействие на подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это оценит? Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная проблема не опытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.
Что бы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях не пиковых, просто приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически ловите себя, где у вас там руки.
Избегайте всех инвариантов: держать ручку перед собой, руки в замок итп. ТОП — 5 самых важных статей для руководителя: 2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными — как выработать? Пример Иногда очень важно заучить правильную команду, паттерн, шаблон. Которым мы легко настраиваем себя.
9 принципов, как вести себя женщине-руководителю с подчиненными
Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция, она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть, и ударить.
Важно
То есть она вас ни к чему не обязывает. Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше внимание, это укрепление его эго. Что в общем то нам на пользу, пусть человек думает что это так.
Инфо
Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если человеку угодно считать что мы поднимаем эго, пусть он так считает. С другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание. На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию секунду, каждое мгновение.
Как разговаривать с подчиненными
Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.
Типы руководства Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная. Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными.
Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять. В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет.
Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину.
Искусство приказывать: как правильно общаться с подчиненными
Чтобы правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом реагировать. Любое предвзятое мнение, во первых настораживает собеседника, то есть мы сразу идём на конфронтацию, там где это не нужно. А во вторых, лишает нас возможности принять правильное решение.
Поэтому первая эмоция, это внимание, которой надо учиться. И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт глаз.
В этом нет ни чего пугающего, просто идёт некое состояние информационного обмена. Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни на всегда, а здесь и сейчас.
Hr-статьи
Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок! Следите за своим имиджем Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных.
Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе. Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных.
В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого. В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины. Обида, злость Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества.
Как должен вести себя руководитель с подчиненными
Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?
Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.
Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.
Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.
При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.
Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».
Практические советы руководителю:
1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.
2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.
3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.
4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.
Мы предлагаем
Типы подчиненных, а также стиль поведения
В разных ситуациях подчиненные ведут себя совершенно по-разному. Если знать все нюансы поведения своих сотрудников, то можно умело манипулировать их поведением, используя слабые и сильные стороны.
«Универсал» – «незаменимый» сотрудник: успевает выполнять не только свою работу, но и подменяет и замещает коллег. Понимает начальника с полуслова.
«Самовлюблённый» — руководствуется собственным «я». Любит участвовать в общественной работе. Из тщеславия справится с любой задачей, поставленной руководством.
«Деловой» – практик, добивающийся результата любыми средствами. Перед ним необходимо ставить цели. В контроле над работой не нуждается.
«Увлекающийся» — работает с увлечением до тех пор, пока не «перегорит». Периодически нуждается во «встряске». Нужно напоминать ему об ответственности, которую он несет за невыполненную во время работу.
«Энергичный» – любит общественные дела. На месте бывает редко. Находится в постоянных разъездах и командировках. Ему нравится представлять свой отдел во время деловых переговоров.
«Моралист» — властен, при удобном случае любит воспитывать и поучать. Прекрасно подходит для роли консультанта.
«Сомневающийся» — работать начинает после нескольких замечаний. В коллективе практически бесполезен, за исключением «мозговых штурмов» — своими сомнениями остужает слишком «горячие головы».
«Бюрократ» — работает «по инструкции». Можно обращаться за советами по поводу правильного оформления документации. Противопоказана работа с инновационными технологиями — «загубит на корню». Прекрасно справляется с папками входящей и исходящей документации.
«Творец» – в работе инициативен. Работает лучше, быстрее, креативнее, чем другие. Его идеи нельзя высмеивать и отвергать, лучше похвалить и сказать, что его идея должна дождаться подходящего часа.
Учитывая всё вышесказанное, можно найти подход к любому сотруднику, а умный и опытный руководитель должен помнить — он устанавливает правила, и от него зависит эффективность работы подчиненных и благоприятный климат в коллективе.
Статьи