Предприятие организация как объект управления. Предприятие и организация как объект управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт переподготовки и повышения квалификации

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ

Контрольная работа

по дисциплине: «Информационные технологии в антикризисном управлении»

Вариант 2

Выполнил: ст. гр. АУС-08

Михайлова Т.А.

Проверил:

Шкатов В.Ю.

Предприятие как объект управления. Роль и место информационных технологий в управлении предприятием…………………………………….3

2. Информационные технологии документационного обеспечения управленческой деятельности………………………………………………..12

Список использованных источников……………………………………...…24

1. Предприятие как объект управления. Роль и место информационных технологий в управлении предприятием.

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются следующие:

рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;

рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

финансовый рынок;

рынок труда;

окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, -с м ыслом» миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы.

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление - это процесс распределения и движения указанных выше видовресурсовворганизациисзаранеезаданнойцельюпозаранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема процесса управления

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства,позволяющей быстро
изменять ассортимент продукции;

быть адекватной сложной технологиипроизводства,требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;

учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне
изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;

учитывать изменение структуры издержек производства;

принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.2.

Рис.1.2. Взаимодействие управляющей и управляемой части организации

Принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации. В организациях обычно выделяют три уровня управления:

руководители низового звена - технический уровень (мастера - младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ;

руководители среднего звена - руководители подразделений;

руководители среднего звена, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему руководству;

руководители высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.

В результате, для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления на предприятии, по нашему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих управленческих функций: взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала, планирование и подготовку производства, управление производством, контроль производства и качества продукции, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие решений, внедрение мероприятий.

Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только после этого, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована.

Под информацией понимаются осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения управленческих задач. Данные отражают события, происходящие как в самой организации, так и за ее пределами.

Для того, чтобы получить информацию, необходимую для успешного функцио­нирования предприятия, требуется собрать данные, передать их на обработку, привести их в форму, удобную для последующего использования, и передать пользователям полученные результаты. Пользователи могут уточнять, какие данные нужно собирать, а также скорректировать методы их обработки с точки зрения полноты, достоверности и формы представления получаемых результатов. Общая схема информационной системы показана на рис. 1.1.1.

Информационную систему (ИС) функционально можно определить как множество взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают ввод данных, их обработку, а также хранение и распределение полученной информации, используемой в управлении предприятием .

Рис. 1.1.1. Общая схема информационной системы

Автоматизированные системы управления (АСУ)

АСУ обслуживают несколько уровней управления, обеспечивая информацией о текущей деятельности предприятия, а также отчетами о его деятельности в прошлом. АСУ поддерживают функции планирования, контроля и принятия решений.

В АСУ обобщаются данные, поступающие из транзакционных систем, обрабатываются и сводятся в отчеты, которые готовятся на регулярной основе. АСУ обычно отвечают на фиксированные, заранее известные вопросы. Эти системы не являются гибкими и обладают ограниченными аналитическими возможностями.

Системы поддержки решений высшего руководства обслуживают стратегичес­кий уровень организации. Они предназначены для работы с неструктурированными решениями и предполагают использование данных о внешней среде (новые налоговые законы, информацию о конкурентах), в них поступают сведения из различных информационных систем предприятия.

Системы поддержки решений высшего руководства обладают развитыми телекоммуникациями и графическими средствами. Такие системы предназначены для подготовки концептуальных решений типа:

каким должен быть бизнес?

как получить средства для инвестиций?

какие сотрудники и какой квалификации могут понадобиться в будущем?

В последние годы для России характерны бурное развитие информационных технологий и рост интереса к компьютерным системам, способным обеспечить эффективное управление предприятием. Особенно выделяется растущий спрос на интегрированные системы управления. Автоматизация отдельных функций (бухгалтерского учета или сбыта готовой продукции) и АСУ считаются уже пройденным этапом для многих предприятий, на которых автоматизация долгое время велась по трем достаточно обособленным друг от друга направлениям: АСУ (системы автоматизации управленческой и финансово-хозяйственной деятельности), САПР (системы автоматизированного проектирования) и АСУ ТП (системы автоматизации технологических и производственных процессов). Создававшиеся изначально без комплексного плана, как правило, под требования различных подразделений, участков и процессов, отдельные автоматизированные системы не подчинялись единым целям и задачам предприятия, были плохо связаны между собой информационно, а чаще не были связаны вовсе, что не отвечало интересам предприятия как целостной системы. Многообразие используемых стандартных и нестандартных аппаратных и программных средств затрудняло или делало невозможным дальнейшую модернизацию систем. Реальный эффект от внедрения автоматизации часто оказывался при этом ниже ожидаемого.

Развитие математических методов, технических и программных средств позволяет в настоящее время принципиально решить задачу получения интегрального эффекта от внедрения информационных технологий на предприятиях. Появились возможности формировать высокоэффективные корпоративные информационные системы (КИС) для управле­ния предприятиями. Выросли масштабы и качественно изменилось содержание КИС.

Приведем перечень требований, предъявляемых российскими предприятиями к ИС, которую можно назвать корпоративной информационной системой 1 .

1. Функциональная полнота системы:

выполнение международных стандартов управленческого учета - MRP II, ERP, CSRP;

автоматизация:

планирования, бюджетирования, прогнозирования;

оперативного (управленческого) учета; - является ли Предприятие как объект экономикиКурсовая работа >> Экономика

... предприятия – ОАО «КМК». Объектом исследования является предприятие . Предмет исследования - предприятие как объект ... функциональной деятельности предприятия . Структура предприятия линейно-функциональная. Система управления предприятия была спроектирована...

• Качество как объект управления (2)

  Реферат >> Государство и право

  Качество как объект управления . Всю систему знаний об управлении качеством, которую называют научными основами управления качеством... . Анализируя полученные результаты, можно указать какой объект лучше и насколько. 7.Точность экспертных оценок...

Нестеров А.К. Организация как объект управления // Энциклопедия Нестеровых

В современных условиях каждой организации необходима действенная система управления, в управленческой науке это считается одним из наиболее значимых направлений.

Понятие "организация" в науке управления

Рассмотрим понятие "организация". В различных сферах человеческой деятельности термин организация может употребляться по-разному. Это может быть предприятие, ассоциация, союз, властный орган и т.д. В этом случае имеется в виду определенный социальный институт, который имеет свой собственный статус. Если происходит непосредственное, целенаправленное воздействие на некий объект и источником этого воздействия является человек или группа людей – это является процессом организации.

Также термин "организация" может быть употреблен как свойство объекта. Примером такого свойства может служить система организации труда на предприятии.

Существует несколько концепций организации, среди которых наиболее обоснованной является концепция организации как системы, имеющий четкую цель своей деятельности и направленной на достижение цели.

Организация – это многогранный объект управления, который представляет собой комплексную систему, охватывающую все внутренние процессы.

Что такое "организация"

	Концепция понятия "организация"	Комментарий
	Организация – это совместная, сознательная деятельность людей, направленная на решение определенных проблем и задач.	Сторонники данной концепции считают первостепенным именно совместную деятельность людей.
	Организация – это совокупность внутренних связей, характеризующихся сплоченностью, скоординированностью и упорядоченностью.	В данной концепции раскрывается преимущество организации перед одиночными попытками добиться своей цели. Основная задача такой организации заключается в правильной выработке управленческих решений и способов их реализации.
	Организация – это структурированная группа людей, функционирующая для достижения определенных целей.	Формальность отношений внутри организации – это основа ее функционирования. Каждый член организации знает, кому подчиняется он, а кто подчиняется ему.
Существует еще одна важная особенность организации – это сознательное участие в делах организации всех ее членов. Каждый член организации вступает в нее осознанно и так же осознанно выполняет необходимые действия для реализации целей и задач организации.

Наиболее точной, на мой взгляд, формулировкой определения организации является следующее:

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Данная концепция одновременно отражает все стороны организации как самостоятельного объекта.

Следует всегда исходить из того, что управление организацией должно учитывать, что она существует для удовлетворения определенных потребностей потребителей, населения, общества в целом, государства или национальной экономической системы. На удовлетворение данных потребностей направлены все ее производственные процессы, сервисное обслуживание и т.д.

Необходимым условием для эффективного управления организацией является благоприятная внутренняя среда. Для эффективной работы на рынке необходим особый подход при разработке и продвижении на рынок услуг, стимулировании сбыта, позиционировании, созданию и сопровождению продукции. Пришло время, когда для получения эффекта необходимы творческие решения. Развитие творческих идей в коллективе напрямую зависит от руководителя. Именно он должен создавать такую культуру внутри компании, которая бы стимулировала творческий подход в каждом сотруднике. Любой бизнес основывается на идеях, а идеи рождаются не после огромных усилий мысли, а произвольно, спонтанно и неожиданно, это уже потом они оттачиваются и шлифуются, воплощаясь в реальные решения. Такое возможно только, если в компании существует тенденция к развитию и поддержанию творческих начинаний в коллективе.

Внутренняя структура организации имеет несколько служб, которые тяготеют к разным типам организационных моделей: авторитарной, поддерживающей или развивающей. Чаще всего встречаются двоичные гибриды – авторитарно-поддерживающая и авторитарно-развивающая модели. В реальных условиях работы компаний нельзя использовать только авторитарную модель, так как она загубит на корню все творческие начинания, поддерживающая модель, используемая в одиночку, приведет к тому, что каждый будет надеяться на своего коллегу, а сам ничего придумывать не будет. Применение чисто развивающей модели также нежелательно, так как она несет в себе большую долю самостоятельности и безконтрольности. Наиболее эффективными в плане управления организацией являются авторитарно-развивающие гибриды, они развивают в сотрудниках не только стремление к работе, но творческое начало. Необходимо строить гибридную модель, сочетающую в себе элементы традиционных моделей.

Выводы

Фактически, развитие организации, как объекта управления, повышение эффективности его работы и улучшение результатов деятельности – это вопрос целей и амбиций его владельцев и администрации.

Если собственника устраивает нынешнее состояние дел в организации – ему не стоит тратить деньги на развитие и повышение эффективности. Лучше потратить эти же средства на экстенсивное расширение деятельности. Если же его интересует интенсивный рост компании – без обучения персонала, усовершенствования материально-технической базы и технологий обслуживания не обойтись. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное совершенствование управление организацией.

Мероприятия в области повышения эффективности работы предприятия направлены на то, чтобы определять цели для планирования деятельности предприятия. Программа развития является основой для формирования стратегии поведения предприятия.

Деятельность по повышению эффективности управления организацией направлена на то, чтобы обосновать, каким образом организовать деятельность, чтобы получить наибольшую отдачу на каждый вложенный рубль. Результаты работы по данному направлению создают основу для планирования мероприятий по повышению эффективности хозяйственной деятельности предприятия и роста всей организации в целом.

Основными видами управления на микроуровне являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др.

Управление как целенаправленный и активный процесс включает такие относительно самостоятельные, логично последовательные элементы:

• 1. сбор, систематизацию и передачу информации;
• 2. выработку (обоснование) и принятие решения;
• 3. преобразование решения в различные формы команд (устную, письменную, приказ) и обеспечение его выполнения;
• 4. анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. Результатами этих действий являются взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.

Управленческое решение, управление в целом на практике реализуется через комплекс его функций. Функция управления - это определенный вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства - планирование, организация, координация, стимулирование труда и контроль. С точки зрения отношений собственности еще одной функцией управления является реализация собственниками средств производства и других элементов системы производительных сил (науки, информации) своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления. Из названных функций управления вытекают такие основные функции менеджмента, как планирование (в т. ч. стратегическое), организация, мотивация, лидерство и контроль.

Из пяти основных функций управления наиболее сложными являются организация и координация. Сущность организации состоит в формировании структуры объекта управления, упорядочении всех элементов в систему управления и форму их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам управления необходимых прав и ресурсов. К активным элементам принадлежат хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также организации, подчиненные данной системе управления.

Координация -это установление и поддержание связей между элементами системы. Организация и координация объединяют отдельные элементы системы управления в единое целое. Таким образом, создается организационная структура управления.

В процессе управления всеми объектами как на уровне общественного производства, отдельных сфер или отраслей народного хозяйства, так и на уровне отдельных предприятий и организаций необходимо четко сформулировать главную цель управления. Определение такой цели - начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является определение оптимальных средств достижения цели.

Важный принцип управления - гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому следует четко определить, кто перед кем и за что отвечает, т. е. персонифицировать субъекты управления. В частности, в бывшем СССР высшие органы не несли никакой ответственности перед предприятиями за ошибочные или недостаточно обоснованные решения, что значительно снижало эффективность управления.

В процессе управления органически сочетаются прежде всего следующие общественные законы и закономерности:

• 1. технико-экономические законы, которые раскрывают сущность технологического способа производства, отражают отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и средств производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил, и законы, свойственные технико-экономическим отношениям;
• 2. социально-экономические законы, которые отражают особенности развития производственных отношений или отношений экономической собственности;
• 3. социальные законы, которые раскрывают сущность отношений между основными классами, социальными слоями и группами в процессе общественного производства, в разных сферах общественного воспроизводства;
• 4. правовые законы, которые конкретизируются в различных правовых актах и нормах;
• 5. социально-психологические законы, которые отражают биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер.

Комплексность управления значительно возрастает, если берутся во внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, принятые законы и т. п.).

Формы и методы научного управления предприятиями. Элементами организационной структуры управления являются различные управленческие звенья, деятельность которых регламентируется отдельными положениями. В современных условиях выделяют шесть основных организационных структур управления:

• 1) линейную,
• 2) функциональную,
• 3) линейно-функциональную,
• 4) программно-целевую,
• 5) дивизиональную,
• 6) матричную.

При линейной структуре процесс управления осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными, т. е. по иерархии сверху донизу. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается от 11 до 14 уровней иерархии. При этом все распоряжения идут от одного начальника. Для руководителя каждого иерархического уровня важной проблемой является подбор оптимального количества подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по Многим проблемам производственно-финансовой деятельности. Основным недостатком линейной организационной структуры является слишком сложная процедура принятия управленческих решений: распоряжения поступают сверху донизу, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такие решения принимаются на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований, в условиях коллективной ответственности за любые действия.

Эта структура управления очень сложна, она медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры), исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений. С линейной формой управления связаны такие негативные черты менеджеров, как подхалимаж, бюрократизм, коррупция, подсиживание, доносы и др.

При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю. Этот орган выполняет однородные по содержанию или технологии работ функции и получает приказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям. Положительной стороной такой функциональной структуры управления является исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может достичь наиболее совершенных форм исполнения отдельных функций. Недостатки -- отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев.

В основе всех трех названных выше организационных структур управления лежит принцип единоначалия, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Предварительно заметим, что при матричной структуре управления подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за осуществление различных проектов или за различные виды деятельности корпораций.

В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. Такими целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники. Руководитель предприятия получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников. Таким образом, целые подразделения могут выполнять целевые задания, что усложняет координацию между ними. Для согласования их деятельности создается единый координационный орган. Со временем такие подразделения могут быть преобразованы во внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность.

В дивизиональной структуре управления процесс управления объединяется по продуктовому (материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональному принципу (дочерняя компания объединяет филиалы в других странах). Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (постановка долгосрочных целей, расширение масштабов производства, модернизация предприятий, внедрение в производство новых видов продукции и т. п.). По такому принципу осуществляется управление в могущественной американской корпорации ИВМ, причем тут применяется и программно-целевая форма управления.

С учетом того что основной современной формой монополистических объединений в промышленности является многоотраслевой концерн, наиболее оптимальной организационной формой управления выступает дивизиональная форма. Обусловлено это тем, что филиалы и предприятия концерна наделены оперативно-хозяйственной самостоятельностью, работают на принципах хозяйственного расчета, а их руководители имеют право на предпринимательство, коммерческий и новаторский риск и др. При этом дивизиональная форма управления дает возможность рационально сочетать самостоятельную тактику подразделений со стратегией всей компании, поскольку стратегические решения на длительную перспективу принимает руководство, благодаря чему оптимально согласовывается централизованное и децентрализованное управление.

В матричной структуре управления сочетаются линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели. Так, при массовом серийном производстве наиболее адекватными являются линейные и функциональные формы, при необходимости разработки новой техники - программно-целевая организационная форма управления.

Выбор формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей конкретной страны. При этом в пределах тех или иных форм могут использоваться различные методы, стили руководства, средства и др. Так, в Японии приобрели распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенный срок (что делает излишними складские помещения или значительно уменьшает потребности в них), электронные «конторы без бумаг и машинисток» и т. п.

В японской автомобильной компании «Тойота» высшему руководству подчинены шесть директоров-распорядителей. Им, в свою очередь, подчиняются восемь директоров-управляющих и семнадцать директоров, которые управляют подразделениями. Весь процесс управления ориентирован на достижение двух важнейших целей: повышение качества продукции и уменьшение затрат производства. Он обеспечивается реализацией: функции инженерного обеспечения (планирование и разработка продукции); производственной функции (подготовка производства и само производство); коммерческой функции (сбыт продукции и снабжение сырьем и комплектующими изделиями). Все эти функции процесса управления рассматриваются как вспомогательные.

Большинство руководителей компании отвечают за отдельное подразделение, но выполняют несколько функций. Такие функции, однако, выполняют не все руководители подразделений. Каждый из шести директоров-распорядителей отвечает за координацию деятельности подразделений. Президенту фирмы подчиняется деятельность совещания директоров по вопросам управления и совет по вопросам управления. Последний, в свою очередь, руководит работой шести функциональных совещаний и совещаний подразделений. Функциональное совещание - единственная официальная единица в форме функционального управления. В таких совещаниях принимают участие все управляющие и руководители отделов, включая директоров-распорядителей.

Каждый из них принимает участие в тех совещаниях, которые касаются деятельности подчиненных ему подразделений. Функциональное совещание насчитывает около 10 членов.

Наиболее важными в процессе принятия управленческих решений являются административные совещания. Они выступают исполнительным органом, который утверждает решения функциональных совещаний. В компании «Тойота» действует шесть функциональных совещаний, в том числе совещание по вопросам новой продукции, по вопросам сбыта новых автомобилей, по вопросам стоимости и др. Функциональные совещания по вопросам качества продукции проводятся один раз в месяц. На них выносятся наиболее важные вопросы, которые обсуждаются в «кружках качества», собирающихся один-два раза в неделю. Об эффективности управления качеством продукции в компании «Тойота» свидетельствует хотя бы тот факт, что на предприятиях фирмы на одного занятого в среднем приходится более 30 рационализаторских предложений, 95% из которых внедряются. Для сравнения отметим, что в США на одну промышленную компанию приходилось только по одному рационализаторскому предложению на одного занятого.

Программно-целевая структура управления используется, в частности, в американской корпорации «Еуропиан консьюмер продактс компани». В ней созданы две программные группы. Одна из них занимается изучением изменений спроса на продукцию, которую выпускает фирма, т. е. занята маркетинговой деятельностью, вторая - улучшением качества выпускаемой продукции и ее ассортимента и соответствующей корректировкой производственной деятельности компании. Руководители программ подчинены совету директоров. Поскольку ранее эта корпорация была построена в форме линейно-функциональной структуры управления, то в ней есть определенное сочетание двух форм управления. При этом в состав программных групп вошли специалисты, которые ранее были заняты в функциональных подразделениях. Руководители программ и функциональных подразделений имеют одинаковые права.

Основные отличия между организацией высшего звена менеджеров в США и Японии состоят в том, что в США среди многих членов совета директоров есть управляющие, которые не принадлежат к данной фирме, а в Японии такое явление случается редко; в США решение, которое касается политики фирмы, принимают директора, и над его внедрением работают менеджеры-исполнители, причем между директорами и исполнителями существует четкое разграничение. В Японии члены совета директоров являются в то же время ответственными исполнителями, различия между ними не существует; в США только отдельные члены совета директоров отвечают за определенный участок, а в Японии каждый член такого совета отвечает за работу отдельных подразделений фирмы; в США члены совета директоров равноправны, из членов совета выделяется только глава, в Японии между членами совета директоров существует четкая субординация, к тому же численность совета директоров значительно большая.

Чтобы процесс управления был эффективным, необходимо придерживаться следующих основных требований:

• 1) рассматривать человека в качестве главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;
• 2) планировать деятельность крупных компаний, в том числе долгосрочную потребность в кадрах (включая подготовку молодых специалистов, их продвижение по службе, комплекс мер по внешнему найму работников и др.). Такие компании сравнивают с государством, с плановой экономикой;
• 3) предоставлять подразделениям и работникам этих подразделений определенную автономию, что стимулирует их предприимчивость;
• 4) постоянно ориентироваться на потребности потребителей, что достигается рациональной маркетинговой деятельностью;
• 5) придерживаться простой формы управления, иметь малочисленный управленческий штат;
• 6) энергично и быстро действовать при концентрации усилий компании на одном или нескольких направлениях бизнеса;
• 7) проводить политику, направленную на формирование в компании многих лидеров и новаторов, стимулировать у них оправданную степень риска;
• 8) органически сочетать автономию, свободу отдельных подразделений, работников с жестким централизмом, особенно когда речь идет об основных ценностях компании - стандартах качества, обслуживания и т. п.

Ориентация на человека, «человеческий капитал» предусматривает прежде всего необходимость постоянного приобщения работников всех уровней к разработке и принятию управленческих решений. Для этого следует увеличивать инвестиции в «человеческий капитал» в процесс обучения и переподготовки работников, формирования у них экономического мышления, технико-технологической культуры. Ведущая роль в этом принадлежит менеджерам.

Менеджер должен быть сведущим в вопросах культуры, этики, морали, психического и физического здоровья личности, ее совершенствования. У него должно быть развито философское мышление, умение анализировать и оценивать различные теории (особенно по организации производства и труда), результаты научных исследований.

Поэтому к основным требованиям к работе руководителя-менеджера в современных условиях западные ученые относят: больше отчетности, больше лидерства, больше внимания коллективной работе, более тесный контакт с людьми, большая условность власти, больше индивидуальности, больше самоотдачи, сочетание интеллекта и оперативных качеств. Руководители и менеджеры, которым нужно вдохновлять сотрудников, сами должны чувствовать духовный подъем, постоянно укреплять связь с идеями и энергией людей, которые их окружают, больше внимания уделять их моральным, духовным качествам.

Взгляд на человека только как на орудие, инструмент, объект, которым можно манипулировать, является признаком тоталитарного мышления. Проблемы духовности, веры, религии, их психологические аспекты играют все возрастающую роль в современном обществе. У менеджера должны быть современные знания в области исследований человеческого поведения, умение предвидеть отношение людей к себе и разумно реагировать на него. Поэтому в состав кадровой службы на предприятии (фирме, компании) входят социологи, психологи, специалисты по трудовым отношениям.

По мнению американского экономиста П. Дракера, менеджеры должны сделать людей способными к общим действиям, повысить эффективность их усилий и в то же время нивелировать присущие им общие недостатки и слабости. По его мнению, в любой организации менее 15% ее элементов (работников, рынков заказов и др.) дают 80--50% совокупных результатов, а все другие элементы лишь расходуют, а не продуцируют. Поэтому менеджер должен ликвидировать массу лишних работ и сосредоточить свое внимание на улучшении результативности небольшого ядра.

В деятельности современной компании важную роль играет система ее внутренних ценностей, которые менеджер должен умело прививать подчиненным, вырабатывать и поддерживать стремление к достижению коллективной цели. Основными принципами деятельности менеджера в этой сфере являются умения, во-первых, выделить ценности из общего и все более растущего потока "информации; во-вторых, непредвзято определить иерархию ценностей (что способствует разрешению конфликтов); в-третьих, исходить из того, что все ценности заслуживают внимания, даже если не все они могут быть учтены в определенной ситуации; в-четвертых, быть сдержанным, не унижать соперника; в-пятых, максимально способствовать осознанию работником своего собственного «я» в окружающем мире (что формирует индивидуальность); в-шестых, оказывать помощь работникам в реализации их цели в пределах целей и ценностей компании, исходя при этом из принципа приоритетности интересов конкретного человека, а не всей организации.

Количество ценностей находится в прямо пропорциональной зависимости от уровня сложности организации. Ценности необходимо постоянно уточнять в соответствии с изменением социальной ситуации. Такое уточнение осуществляется в пределах основных групп ценностей: технологических (вопрос выбора методов совершенствования производства, улучшения качества продукции), экономических (распределение прибыли), социальных, политических, моральных, психологических, национальных и др.

В современных условиях управленческая деятельность должна учитывать некоторые новые моменты.

Во-первых, необходимо существенно ограничить или даже отказаться в отдельных отраслях промышленности от показателя производительности труда, рассчитанного как количество продукции, изготовленной одним работником или за единицу рабочего времени. Это обусловлено тем, что рост производительности труда одного работника (или на одном участке) независимо от производительности труда других работников, всего коллектива становится причиной увеличения внутрипроизводственных запасов, объемов незаконченного строительства, ухудшения качества продукции, сдерживания рационализаторской деятельности работников. Иначе говоря, путем такой экономии затрат (при условии, что прямые затраты труда составляют в большинстве отраслей промышленности от 2 до 10% стоимости продукции) можно увеличить другие производственные затраты, а значит уменьшить общую эффективность промышленного производства. Поэтому следует стремиться к повышению производительности труда всех работников предприятия.

Во-вторых, внедрение новой техники только на отдельных участках производства может привести к росту внутризаводских запасов или незаконченного строительства. Поэтому целесообразно комплексное внедрение новой техники, повышение уровня использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости.

В-третьих, следует использовать такие качественно новые показатели в работе предприятия, как количество рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения. Эти показатели характеризуют степень привлечения работников и служащих к управлению производством.

В-четвертых, необходимо внедрять новые формы стимулирования труда. Поскольку индивидуальные стимулы к увеличению норм выработки становятся все менее эффективными, следует использовать коллективные формы стимулирования труда, учитывая при этом уровень индивидуальной заработной платы. Важным фактором роста эффективности производства является внедрение бригадной формы организации и стимулирования труда. В целом в процессе управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретает экономическая демократия, которая представляет собой процесс постепенной демократизации собственности (капитала), привлечения наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставления им широкой производственной автономии (прежде всего в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании.

Экономической формой реализации этих процессов являются владение акциями и присвоение части прибыли в форме дивидендов, контроль наемных работников, автономных бригад за качеством продукции, участие в планировании и контроле за производством и распределением прибыли, за процессом подготовки и переподготовки работников высшей квалификации и их продвижением по службе. Одной из предпосылок хорошего отношения менеджеров с подчиненными является своевременное информирование работников о качестве выполненной ими работы, указание о способах ее улучшения, справедливое стимулирование, объяснение необходимости изменений, обнаружение скрытых дарований у подчиненных и др. Применение таких форм способствует уменьшению текучести кадров. В США, например, ежегодно 20 млн работников оставляют свои рабочие места, причем около 10 млн делают это добровольно. Многие из них ценят содержание работы, атмосферу в корпорации или организации выше, чем размер заработной платы. В этих условиях на передний план выступают проблемы менеджмента, налаживания благоприятных межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. Учитывая это, многие современные менеджеры даже не употребляют понятия «работники», «кадры», «персонал», заменяя их словом «люди». Важную стимулирующую роль играет выплата премий, размер которых составляет в среднем до 10% всех выплат работникам на протяжении года, а в некоторых компаниях достигает 25% годового оклада.

Такие выплаты часто осуществляются в форме акций. Значительная роль в системе стимулирования труда принадлежит такой форме, как участие в прибылях, приобщение работников к процессу управления. При бригадной форме организации труда нередко практикуется ответственность каждого члена бригады за действия всех других членов. Много фирм с целью создания лучшей атмосферы в коллективе выплачивают каждому работнику в день рождения или на праздники определенные суммы (как правило, до 100 долл. США), в летнее время вводят третий выходной (продлевая продолжительность рабочего дня в другие четыре рабочих дня), на уровне современных требований организовывают рабочее место, конторские помещения, при организации производства используют принцип разделения всех операций в форме создания малого бизнеса внутри корпорации, приглашают за счет фирмы работника вместе с семьей на обед в дорогой ресторан или в выходной день в пригородный отель, отдают предпочтение подготовке и переподготовке собственных кадров найму соответствующих специалистов со стороны и т. п. В Японии, кроме широкой программы культурно-бытовых мероприятий, фирмы внедряют новые прогрессивные системы пенсионного обеспечения.

Ответственные посты поручаются, как правило, молодым менеджерам, а старших, опытных менеджеров назначают консультантами при них, координаторами отдельных проектов. При перестройке системы управления в Японии широко использовалась система комитетов штабных служб и децентрализованных отделений. При этом им передавались права на принятие оперативных решений (делегирование компетенции), а высшая администрация сосредоточивалась на решении стратегических вопросов руководства. Основным методом контроля является система отчетности по бюджету и начислению нормативных затрат. В случае отклонений действительных результатов от запланированных затрат производства или бюджетных показателей отчеты оперативно направляются в те или иные подразделения для принятия соответствующих мер. Кроме того, на разных участках фирм создаются специальные центры, которые должны следить за соблюдением нормативов.

В-пятых, следует добиваться экономии материально-энергетических ресурсов и накладных расходов. Важным показателем экономии таких расходов является уменьшение уровня внутризаводских запасов, объемов незаконченного строительства и материально-энергетических затрат.

В-шестых, прежде чем внедрять новую технику и технологию, необходимо осуществить перестройку форм и методов организации производства. В этом плане нецелесообразно одновременно внедрять новую технику и новые методы управления. Более того, при несовершенном управлении новая техника вызывает снижение эффективности производства.

В-седьмых, следует учитывать, что достижения ведущих японских фирм основываются прежде всего на преимуществах в управлении (стиле управления, стратегии и тактике процесса управления), на внедрении более эффективных форм организации и стимулирования труда.

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций. Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики. Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.
В целом, под организацией понимается совокупность людей и групп, целенаправленно объединенных и существующих совместно.
Организация — это объединение людей ради реализации некой миссии и достижения определенной цели, осуществляющих совместную деятельность через разделение обязанностей, объединенных единым организационным стержнем и правилами, а также определенным властным началом в рамках неких границ в той или иной организационной форме для создания новой сущности. Рассмотрим обозначенные критерии.
1. Организация — это всегда объединение тех или иных людей, то есть социальная сущность организации — это человеческий коллектив, существующий с определенными особенностями в той или иной среде. Может ли организация состоять из одного человека? Видимо, нет, поскольку любая целенаправленная деятельность подразумевает человеческие отношения. В силу чего объединяются эти люди? В силу того, что каждый в отдельности из них не может достигнуть того, что ему необходимо. Только в системе, только объединившись, люди способны сделать значительно больше, чем даже суммировав возможные результаты труда каждого в отдельности. Объединение обеспечивает синергетический эффект.
2. Наличие мисси и общей главной цели в организации связано с тем, что любая организация осуществляет социально значимую целенаправленную деятельность.
Миссия организации — это ее предназначение, то, во имя чего люди объединяются и осуществляют свою деятельность, тот след, который организация оставляет в истории, и та роль, которую она играет в обществе.
3. Совместная деятельность в той или иной форме также осуществляется в любой организации. Это означает, что люди, объединенные в данном образовании, совместно осуществляют некие деяния, исходящие из поставленных целей и задач. Несмотря на то, что данная деятельность носит совместный характер, ее содержание может чрезвычайно сильно отличаться даже в самой маленькой организации. В связи с этим появляются функциональные направления деятельности (производство, маркетинг, инновации, финансы, персонал и др.), то есть работа внутри одной организации, но с различным ее содержанием. Совместная деятельность далеко не всегда означает, что люди просто «вместе работают». Суть данного явления заключается в том, что различные лица взаимно дополняют друг друга, а результаты их труда «объединяются», формируя общий консолидированный результат организации.
4. Разделение обязанностей присутствует в любых, даже самых примитивных организациях. Так, в первобытном племени есть вожди, жрецы, воины и др. В современных организациях разделение обязанностей и труда имеет многомерную сложную основу, без которой немыслимо нормальное существование социальной системы.
5. Организационный стержень — это внутреннее притяжение в организации. Речь идет о том, что организация как бы «пронизана» теми или иными «внутренними структурными и коммуникационными нитями», обеспечивающими организационное единство. Данный стержень может базироваться на общих интересах, на договорных отношениях, на членстве или подданстве. То есть организационный стержень — это совокупность особенностей, предопределяющих пребывание того или иного лица в данной организации. Данное явление не подменяет структуры в организации, а является одной из сторон структурных отношений в организации.
6. Правила подразумевают не только принципы создания и управления организацией, но и внутренний распорядок, правовую основу деятельности, регулирование взаимодействия в коллективе. Иногда правила превращаются в регламенты, тогда организация становится формальной. В случае отсутствия «писаных», то есть закрепленных правил и использования традиций или неформального договора, организация остается неформальной (первобытное племя или клуб друзей).
7. Происхождение и реализация власти и управления в организации присутствуют всегда, поскольку необходимо постоянное побуждение людей к целенаправленной деятельности.
Власть выступает в качестве инструмента внутреннего влияния на поведение и побуждение к определенному действию членов данной организации. С данной категорией связан еще ряд понятий:
- полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия людей на выполение определенных задач;
- ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение;
- делегирование — это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за решение той или иной задачи.
8. Границы в организации всегда имеют условное значение, тем не менее, нельзя сказать, что они отсутствуют абсолютно. Действительно, организация — это открытая система, которая постоянно взаимодействует с внешней средой.
С другой стороны, организация всегда существует в неком ареале, то есть в определенных рамках; среди них можно выделить следующие:

• месторасположение организации (юридический и физический адреса);
• территория, где расположены поставщики и партнеры организации;
• территория, на которой реализуются продукты организации;
• территория, на которой проживают учредители и сотрудники организации;
• территория, на которой известно о существовании данной организации;
• территория, на которую намерена «проникнуть» организация и др.

Считается, что границы отсутствуют у организаций, «живущих» в сети Интернет. Действительно, для них не существует национальных и географических границ, но при этом присутствуют лингвистические (любой сайт поддерживает ограниченное число языков), а также интеллектуально-технические ограничители (наличие компьютера и навыки пользователя).
Безусловно, в современном мире границы постепенно стираются, но всегда будут присутствовать финансовые рамки (наличие определенных финансовых ресурсов), а также некие социальные границы, связанные с традициями, привычками, интересами предпринимателей и потребителей.
9. Организационная форма присутствует в любой организации (нет содержания без формы).
Под организационной формой понимается совокупность особенностей формирования и функционирования той или иной организации, включая характеристики системы и процесса управления.
Частным случаем организационных форм являются организационно-правовые формы организаций — определенные законом варианты существования юридических лиц. Организационная форма есть у всех социальных явлений. Для организации она выступает именно «контуром» тех или иных проявлений организованности, которые реализуются в различных вариантах: корпорации, общественные объединения, тайные общества и др.
10. Появление новой сущности — то, ради чего создается организация. В одиночестве человек способен на многое, по вместе с соратниками еще на большее. Только совместная реализация задуманного способствует появлению того, чего до рождения организации не было — продукта, прибыли, удовлетворенной потребности и др.
Типы организаций
Механистический тип организации существует в условиях стабильности рыночной и технологической среды, предсказуемого направления развития деятельности и организации. Такое положение возможно только в идеальной ситуации полного покоя или равномерного движения общества по заданному вектору.
Современный этап развития мировой экономики предполагает наличие высокой степени изменчивости технологической и рыночной среды, чему более соответствует органический тип организации, когда нет жесткой структуры, четкого распределения работ, а существуют механизмы быстрой адаптации к изменениям среды.
Классификация организаций
Для того чтобы лучше представить себе многообразие организаций, сформулируем ряд критериев, по которым они классифицируются.
С точки зрения формализации организации делятся на формальные и неформальные.
С точки зрения права собственности организации могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.
С точки зрения результатов деятельности организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие.
С точки зрения размеров организации подразделяются на малые, средние и крупные.
С точки зрения отношения к прибыли существуют некоммерческие и коммерческие организации.
Организации также могут группироваться в зависимости от сектора производства . Например, добывающие организации, перерабатывающие, оказывающие услуги, занятые в сфере информационных технологий.

2. Основные подходы к изучению организаций

Характеристика основных подходов к изучению организации приведена в табл. 2. Следует отметить, что, несмотря на то, что все указанные в таблице подходы, без сомнения, важны, главным методологическим подходом к изучению организации является системный подход. Системный подход предполагает рассмотрение объекта или явления как системы, т.е. совокупности взаимосвязанных элементов. При этом организация как система обладает свойствами целостности, эмержентности, целеориентированности, адаптивности, членимости, иерархичности, управляемости и самоуправляемости и др.
Таблица 2
Характеристика основных подходов к изучению организации

№ п/п	Наименование подхода	Характеристика подхода
	Системный	Организация предстает как система, т. е. совокупность взаимосвязанных элементов
	Ситуационный	Эффективность приемов и методов зависит от конкретной ситуации
	Комплексный	Различные аспекты организации (технические, экономические, психологические, социальные, экологические) рассматриваются в их взаимосвязи
	Интеграционный	Подсистемы рассматриваются во взаимосвязи по вертикали и горизонтали
	Динамический	Организация рассматривается в развитии, учитываются причинно-следственные связи
	Процессный	Функционирование организации и управление ею рассматриваются как непрерывные процессы
	Нормативный	Функционирование организации должно соответствовать заданным нормам и принципам
	Антикризисный	Управление организацией должно быть направлено на снижение негативных последствий кризисов и, по возможности, на их предотвратвращение
	Антидевиантный	Необходимо рассматривать не только позитивные, но и негативные аспекты организации
	Превентивный	Организация должна быть ориентирована на предвиденье будущих изменений окружающей среды

3. Организация как система. Внешняя и внутренняя среда

Строение любой организации подчиняется определенным закономерностям, и в организации всегда присутствуют элементы, необходимые для ее формирования, функционирования и развития.
Структура организации
Структура представляет собой каркас внутреннего строения организации, ее «скелет», или состав, и соотношение входящих в организацию подсистем.
Структура отвечает на вопрос: из чего состоит организация? Структура отражает содержание организации, как оглавление отражает содержимое книги.
Структура организации — это система построения и деятельности организации, ее подразделений, взаимоотношений между ними, особенностей и направлений функционирования и развития.
Выделяют различные виды структур в зависимости от их содержания и назначения (табл. 3). В таблице представлены в основном макроструктуры без детального анализа их содержания.
Организационная структура, в частности, проявляет себя в организационной структуре управления, которая отражает особенности организации и деятельности управляющей системы в организации. Характеристики организационной структуры организации см. в п.4.

Таблица 3
Структуры организации

Вид структуры
Функциональная	Структурирование в зависимости от функциональных направлений деятельности — производство, маркетинг, финансы, кадры, инновации и др.
Продуктовая	Структурирование в зависимости от того, какой продукт является результатом деятельности организации (товары, услуги, информация и др.)
Производственная	Структурирование в зависимости от особенностей производства
Региональная	Структурирование в зависимости от территориального построения организации
Организационная	Структурирование в зависимости от особенностей построения и функционирования организации: особенности иерархии, число уровней, каналы коммуникации, управление и производство и др.

Подразделения организации
Одним из результатов структурирования являются подразделения организации, то есть постоянные образования внутри организации, которые могут иметь как управленческие, так и производственные, а также иные функции.
Органы организации
Органами считаются устойчивые управленческие образования внутри организации, то есть это основные управляющие подсистемы социальной системы или организации в организации.
В зависимости от предназначения, способа принятия решений и сферы деятельности выделяются различные группы органов (табл. 4).
Таблица 4
Органы организации

Наименование группы органов
Группы органов в зависимости от их предназначения
Руководящие	Осуществляют общее руководство организацией, принимают основные решения
Представительные	Формируются из представителей собственников, партнерских организаций и руководящих органов. Осуществляют «представительную власть» на федеральном уровне
Исполнительные	Осуществляют деятельность по реализации принятых решений («исполнительную власть»)
Консультативные	Создаются для реализации коллегиальных функций и оказывают руководящим органам консультационные услуги (функции «штабов»)
Контрольно-ревизионные	Осуществляют контроль за соблюдением закона, внутренних документов и принятых решений
Группы органов в зависимости от способа принятия решений
Единоличные	Орган состоит из одного лица, самостоятельно принимающего решения
Коллегиальные	Орган состоит из нескольких лиц, решения принимаются совместно коллегиально
Группы органов в зависимости от территориальной сферы деятельности
Федеральные	Органы осуществляют деятельность на всей территории государства
Региональные	Органы осуществляют деятельность на территории регионов (субъектов федерации)
	Органы осуществляют деятельность на территории муниципальных образований
Группы органов в зависимости от содержания сферы деятельности
Функциональные	Органы осуществляют деятельность в зависимости от функциональных направлений деятельности
Проектные	Органы осуществляют деятельность на проектных основаниях
Дивизиональные	Органы осуществляют деятельность по работе на определенных территориях, по выпуску определенного продукта, по работе на определенных рынках (дивизиональная деятельность)

Органы являются одним из видов структурных подразделений — элементов организации, определенных структурой. Кроме органов, в организации выделяются рабочие группы, совещательные, наблюдательные и другие советы, которые представляют собой непостоянные открытые, а иногда и неформальные образования.
Иерархия в организациях
Иерархией является порядок соподчиненности органов в организации. Для организации характерны два основных вида иерархий: управленческая и профессиональная. Управленческой иерархией является соподчиненность органов и лиц, входящих в управляющую систему организации, то есть осуществляющих управленческую деятельность в организации; это иерархия менеджеров от высшего руководства до низового управленческого звена. Профессиональная иерархия представляет собой порядок соподчиненности органов и лиц, работающих в организации в одной профессиональной сфере деятельности, в первую очередь, отражающей отраслевую или проблемную принадлежность организации.
Безусловно, все иерархии взаимопроникают и взаимодополняют друг друга, а в небольших организациях сложно провести четкую грань между ними.
Уровни в организации
Уровень в организации — горизонталь, определяющая равнозначные по иерархии элементы структуры, органы в организации.
В организациях органами одного уровня являются высший руководящий и центральный контрольно-ревизионные органы, органами другого уровня — все центральные исполнительные и консультативные органы, органами третьего уровня — органы, например, территориальных подразделений организации и т. д.
Направления деятельности в организации
Направления деятельности определяют содержание работы тех или иных органов. Как уже говорилось выше, они бывают функциональными, проектными, дивизиональными и др. В зависимости от этого формируются организационные структуры управления организаций, о чем будет сказано в последующих разделах.
Взаимосвязь в организации
Взаимосвязи, взаимоотношения, связи в организации — это механизмы обмена информацией, ресурсами и др. Взаимодействия вместе с органами формируют структуру организации.
Внутри организаций представлены самые разные взаимоотношения: профессиональные, организационные, информационные, кадровые и др.
Каналы коммуникации в организации
Взаимоотношения в организациях осуществляются, в том числе, посредством каналов коммуникации, которые представляют собой способы продвижения внутри организации информации, ресурсов и др.
Особым видом каналов коммуникации являются каналы горизонтальной или вертикальной мобильности индивидов, которые представляют собой механизмы перемещения сотрудников в организации либо по горизонтали (например, из одного подразделения в другое), либо по вертикали (например, по карьерной лестнице).
Базовые элементы
Любая организация — это не просто общность, а совокупность общностей, объединенных в одной организации. Эти общности посредством координационной управленческой деятельности объединяются в единое целое. Системообразующие организационные объединения, которые, по сути, являются фундаментом в организме организации, называются базовыми элементами.
Таким образом, организация формируется своей структурой, подразделениями, органами, расположенными по определенной иерархии на определенных уровнях с определенными направлениями деятельности, а также базовыми элементами. В организации устанавливаются взаимодействия и строятся каналы коммуникации для взаимодействия между органами и подразделениями.
Элементы системы организации
Как уже было сказано выше, организация представляет собой частный (социальный) случай системы — совокупности взаимосвязанных элементов, формирующих новое единое целое.
Организация как система в общем виде состоит из двух основных частей — управляющей системы (субъект управления) и управляемой системы (объект управления).
Управляющая система организации — совокупность элементов организации, осуществляющих управленческую деятельность внутри организации для реализации миссии, достижения поставленных целей, обеспечения ее деятельности через осуществление принятия и реализации управленческих решений.
Управляемая система организации — совокупность элементов организации, осуществляющая деятельность внутри организации, определяемую управляющей системой организации.
Управляющая и управляемая системы, безусловно, связаны и оказывают воздействие друг на друга.
Иногда управляющая и управляемая система пересекаются так сильно, что в организации нельзя провести четкую границу между субъектом и объектом управления. В этом случае, в частности, в организации появляется самоуправление.
Самоуправление в организации — деятельность лиц и структурных подразделений данной организации по самостоятельному осуществлению управленческих и иных функций.
Понятие о внешней и внутренней среде
Внешняя и внутренняя среда являются важнейшими характеристиками организации как системы.
Внутренняя среда организации — совокупность факторов, определяющих внутреннее состояние данной организации. Эти факторы поддаются непосредственному изменению со стороны организации.
Внешняя среда организации — совокупность факторов, определяющих внешнее воздействие на состояние организации, на которые сама организация не может оказать существенного влияния. Факторы внешней среды, оказывающие непосредственное влияние на организацию, называются факторами внешней среды прямого действия (деловая среда). Факторы внешней среды, оказывающие опосредованное влияние на организацию, называются факторами внешней среды косвенного действия (рис. 2).

Рис. 2. Факторы внутренней и внешней среды организации

Внутренняя среда организации
Рассмотрим факторы внутренней среды организации подробнее.
Ресурсы организации представляют собой всю совокупность средств для осуществления ее деятельности.
Несмотря на то, что ресурсы используются и накапливаются внутри организации, они поступают в нее из внешней среды, что обеспечивает открытость организации.
Ресурсы в организации представлены в различных формах.
Информация — совокупность ресурсов, содержащих описание состояния всех сторон функционирования и деятельности организации. Данный ресурс является одним из ключевых в организации в силу того, что управленческая деятельность носит информационный характер.
В связи с этим особое значение приобретают информационные каналы как механизмы доведения до потребителя информации об организации. К данным каналам, в первую очередь, относятся средства массовой коммуникации (электронные, печатные, интернет-каналы и др.), а также каналы непосредственного взаимодействия с потребителем (промоакции и др.).
Технологии и ноу-хау — совокупность информационно-интеллектуальных ресурсов, позволяющих осуществлять деятельность организации на профессиональном уровне. Данный ресурс, безусловно, связан с информацией, но имеет конкретное предназначение — производственное.
Управленческий и производственный персонал (аппарат) — совокупность кадровых ресурсов организации, которые обеспечивают функционирование организации и вносят решающий вклад в производство ее продуктов.
Технические средства управления, технические средства труда и другие материально-технические ресурсы — совокупность ресурсов, формирующих материально-техническую основу для деятельности организации. К данным ресурсам относятся помещения, оборудование, в том числе компьютерное, и средства связи, офисные и производственные принадлежности и др. — все то, без чего технически невозможен производственный процесс.
Финансы — совокупность денежных и иных ресурсов, обеспечивающих экономическую основу деятельности организации, без которой невозможно производство и реализация продукта, так как необходимо выдавать заработную плату персоналу, содержать помещения, покупать оборудование, оплачивать продвижение продуктов и др.
Организация как ресурс представляет собой систему, создающую организационную и правовую основу для той или иной профессиональной деятельности. В частности, невозможно продвижение того или иного продукта на рынке зарубежной страны без открытия представительства или дочерней компании-резидента данного государства.
Культура (организационная культура) организации — это система общепринятых в организации ценностей, поведения, нравственных принципов, представлений и подходов к ее деятельности, к формам отношений и к достижению результатов организации, которые отличают ее от других организаций .
Внешняя среда организации
Как уже отмечалось, внешняя среда — совокупность условий пребывания организации, на которые она не может оказать существенного влияния.
Внешняя среда организации прямого действия
Учредители — лица, принявшие решение о создании данной организации, то есть те, кто является первичной общностью, вокруг которой и по воле которой будет формироваться новая организация. Учредители, как правило, становятся первыми собственниками и акционерами организации, к которым впоследствии могут примкнуть и другие инвесторы, желающие принять участие в жизни данной организации.
Потребители — лица, потенциально готовые приобретать продукты данной организации, все те, от мнения и настроения которых зависит настоящее и будущее всех организаций.
Партнеры — это организации и лица, оказывающие организации то или иное содействие в ее деятельности. Партнерами организации могут быть:
- поставщики сырья, комплектующих, оборудования и материалов;
- оптовики;
- организации, оказывающие содействие в продвижении продуктов организации и др.
Конкуренты — это организации, выступающие по отношению к данной организации соперниками в борьбе за потребителя. Наиболее жесткие конкурентные отношения складываются между организациями, производящими сходные или взаимозамещающие продукты.
Государство — часть внешнего окружения организации, которая выступает для нее как арбитр, определяющий правила игры и следящий за их соблюдением.
Местные сообщества — совокупность проживающих или работающих на данной территории граждан. Это фактор внешней среды организации, в котором пребывает каждодневная деятельность данной организации.
Объединения организаций — союзы, ассоциации и иные варианты консолидации, в которых так или иначе вынуждена участвовать почти каждая организация. Об особенностях интеграционных процессов мы поговорим ниже.
Внешняя среда организации косвенного действия
Политическая среда — совокупность внешних политических условий, в которых пребывает организация. К данному фактору относятся политическая система, общественно-политические настроения, преобладающие в обществе идеологические и политические ценности, особенности межпартийных отношений, уровень политической нестабильности и др.
Правовая среда — совокупность юридических условий создания, функционирования и развития организации. Они представляют собой систему нормативно- правовых актов, регулирующих существование организаций.
Экономическая среда — совокупность условий функционирования и развития организаций с точки зрения социально-экономического состояния общества и государства. Экономика оказывает влияние на организацию не только через возможности привлечения инвестиций и продвижения продукта, но и через макроэкономическую ситуацию в стране, когда темпы роста экономики, предпринимательская активность и благосостояние граждан становятся важнейшими факторами.
Культурная среда — совокупность условий функционирования и развития организации с точки зрения духовной жизни общества. Здесь выделяется идейная среда, а также совокупность условий этнического, религиозного, демографического и иного социального характера, которые так или иначе оказывают влияние на организацию.
Географические условия — совокупность условий, связанных с территориальным расположением организации и ее структурных подразделений. Территориальная сфера организационной деятельности проявляется в климатических, геофизических, транспортных и иных факторах.
Экология — совокупность условий жизнедеятельности организации, связанных с балансом природы и человека. Данный аспект, безусловно, влияет на все стороны деятельности любой организации.
Науч
но-технический прогресс — это фактор, связанный с ускорением развития науки и техники в современных условиях. Для организации это имеет технологическое значение, так как позволяет использовать в ее деятельности достижения науки и техники.
Международные отношения, безусловно, являются фактором внешней среды для крупной или внешнеэкономической организации, что обусловлено постоянной интеграцией России в международные и глобальные, в том числе торговые институты.
Таким образом, организация подвергается воздействию множества внешних переменных, что необходимо учитывать в практической деятельности.

4. Организационная структура управления

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура компании определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления. Не являясь чем-то застывшим, она постоянно меняется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями.
Типы организационных структур
Существует много типов структур управления. В самом общем случае можно сказать, что выделяют различного типа иерархические структуры и структуры прямого подчинения. Для иерархических структур характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной подсистемы. Наличие разумной иерархии является признаком высокого уровня развития организации. В структурах прямого подчинения управляющие функции распределены между всеми элементами системы. Избыточные структурные уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходовании ресурсов, кроме тех случаев, когда планируется дальнейшее развитие системы.
Другими словами, можно обеспечить руководство двумя способами: руководить подчиненными непосредственно или ввести промежуточную ступень управления и руководить коллективом через заместителей.
В зависимости от характера связей между различными подразделениями компании и с учетом двух способов управления различают следующие основные типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, отделенческая (дивизиональная).
Линейная структура управления предполагает, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчиняется вышестоящему начальнику. Решения, передаваемые «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. В данном случае реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя: своего непосредственного начальника.
Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственного подразделения. Данная структура управления направлена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) исторически возникла в рамках фабрично-заводского производства и явилась соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье и материалы и т.д.
При штабном управлении первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения (службы), которые проводят свои решения либо через вышестоящего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности компании.
Отделенческая (дивизиональная) организационная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в международных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает предоставлять больше автономии отделениям в разных странах.
Данный тип структуры нередко характеризует сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям происходит, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемой территории (региональная специализация).
Матричная организационная структура предполагает комбинацию двух организационных альтернатив: продуктовой (проектной) и, как правило, функциональной. В этом случае появляются две формальные группы структур: функциональные подразделения и проектные группы, действующие как на постоянной, так и на временной основе. Матричная структура представляет собой организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, руководителю функциональной службы, а с другой - руководителю проекта.
При матричной структуре управления руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, вопрос же о конкретном исполнителе принимает руководитель подразделения. Основной задачей высшего руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.
Оценка эффективности организационных систем
Согласно Мильнеру Б.З. ,сложность проектирования структуры управления организацией объясняется, прежде всего, тем, что она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
1) аналогий;
2) экспертно-аналитического;
3) структуризации целей;
4) организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления.
Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов в табличной форме с целью их последующего обсуждения и анализа.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);
2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры - действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

5. Современный подход к управлению организацией

Вторая половина XX в. и начало третьего тысячелетия заставили специалистов по управлению по-новому взглянуть на организацию. Если традиционно все схемы и приемы управления сводились к созданию стандартных подходов к решению различных проблем, то в XXI в. управленческие концепции будут связаны, прежде всего, с тем, чтобы создать условия для разработки методологии управления, которая позволит фирме определять принципы деятельности и принятия решений таким образом, чтобы отличаться от себе подобных. Быть не похожим на других очень трудно, но именно этот факт, по мнению многих исследователей, станет ключевым в перспективе.
Один из подходов к решению проблемы создания уникальных компаний предполагает рассматривать организацию не как застывшую форму, работающую по заданным правилам и положениям, а как живой организм, как разновидность некоторой биологической системы. При этом такой биологический взгляд на организацию позволяет уловить индивидуальность, специфику, отличительные черты той или иной структуры.
Биологическая модель преобразования бизнеса предполагает реализацию следующих четырех основных процессов, направленных на изменение ряда элементов организации: рефрейминг, реструктуризация, оживление, обновление.
Рефрейминг представляет собой изменение в сознании организации, аналогичное процессу взросления и развития человека. Он сводится к переопределению своего места и роли в изменяющихся условиях. Процесс рефрейминга состоит из подпроцессов мобилизации, определения перспектив и целей организации.
Мобилизация организации является подготовительным звеном цепочки преобразования, она предполагает мотивацию персонала на выполнение новых задач, создание проектных групп и команд, формирование системы информационных связей, горизонтальную и вертикальную координацию действий, подготовку работников к предстоящим изменениям. Далее определяются перспективы организации, т.е. происходит выработка конкретного желаемого состояния организации. Последним этапом рефрейминга является определение системы показателей и целей, которые организация должна достигнуть. Определение целей предполагает разработку целей высшего порядка, установление связей между ними, разработку целей низшего порядка, увязку целей по уровням управления.
Реструктуризация — это процесс, направленный на достижение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, изменения в стиле поведения, диктуемые внешней средой. Реструктуризация предполагает быстрые решения и результаты, что приводит к определенным трудностям, связанным с изменениями в организационной структуре, культуре компании, возможным сокращением штатов и увольнениями, недовольством и сопротивлением персонала. Реструктуризация предполагает разработку экономической модели организации (выделение всех бизнесов компании, построение цепочек ценностей, распределение ресурсов по основным видам деятельности). Процесс реструктуризации требует также упорядочения инфраструктуры (формулирование операционной стратегии, разработка сетевой стратегии и стратегии привлечения ресурсов, координация деятельности подразделений). Еще одним элементом реструктуризации является перепроектирование производственных процессов или отработка новых технологий, сводящееся к совершенствованию отдельных технологических операций, согласова-нию последовательности выполнения отдельных операций, установле-нию связи созданных процессов с внешней средой.
Оживление, являясь самым значимым фактором,предполагает развитие организации вместе с развитием среды. Оживление предполагает, во-первых, концентрацию деятельности организации на удовлетворении потребностей рынка, во-вторых, создание новых видов бизнеса, в-третьих, внедрение современных информационных технологий, САПР.
Обновление предполагает приобретение сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерировать. Обновление является наиболее тонким и трудным процессом, поскольку связано с изменением основных ценностей человека. В рамках разработки системы оценки результатов труда происходит согласование системы вознаграждения с целями организации; распространение зоны действия системы вознаграждения за пределы организации; предоставление сотрудникам права самим определять форму своего вознаграждения. Индивидуальное развитие предполагает стремление лидера развивать творческий потенциал подчиненных, разработку масштабных программ подготовки и переподготовки кадров, обеспечение баланса спроса и предложения квалифицированных кадров в различных звеньях организации. Основные задачи развития организации состоят в проектировании компании, обеспечении командного подхода к управлению, обеспечении самообучения организации, достижении единства корпоративных целей и интересов персонала.
Таким образом, современный подход к управлению организацией, основанный на биологической концепции, метафорически предполагает не столько совершенствование (лечение) отдельных органов, сколько комплексное медицинское обслуживание, направленное на создание здорового, не подверженного инфекциям организма.
Рассматривая в совокупности особенности современного подхода к управлению организацией, можно сделать вывод, что по своему существу это действия, обеспечивающие ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе за счет создания и укрепления конкурентных преимуществ. А это есть не что иное, как стратегический менеджмент, который, вероятно, станет основным подходом к управлению компанией в XXI в.

Вопросы для обсуждения

1. Организация. Жизненный цикл организации.
2. Внутренняя и внешняя среда организации.
3. сетевые и виртуальные организации.
4. Эффективность деятельности организации.
5. Воспитание лояльности персонала компании.
6. Реструктуризация, реорганизация и реинжениринг.
7. Проектирование организационных структур.
8. Процессный подход к менеджменту.

практические Упражнения

1. Практико-аналитические задания
1) Используя справочную литературу и информацию в открытом доступе, приведите примеры всех типов организаций.
2) Проведите анализ факторов внешней и внутренней среды организации на реальном примере.
2. Упражнение «Роль организации в жизни человека»
Цель. Раскрыть роль и значение организации в жизни индивида.
Задание.

• определить организации, которые играют важную роль в вашей жизни;
• выявить основные характеристики одной из этих организаций, наиболее вам знакомой, и определить ее вид;
• представить основные функции менеджмента этой организации;
• определить последствия существования данной организации.

Этапы работы.

• Составить перечень из 5 организаций, с которыми вы имели кон-такты в последнее время (ваша работа, магазин, кинотеатр, поликли-ника и пр.).
• Описать характеристики одной из перечисленных организаций (работа по подгруппам), заполнив табл.

Основные характеристики	Функции менеджмента

Для составления характеристик можно воспользоваться основны-ми параметрами организации:

• цели и вид деятельности (какие задачи организация перед собой ставит и чем занимается);
• форма собственности (государственная, частная, муниципальная и пр.);
• уровень формализации (неформальная, формальная);
• отношение к прибыли (коммерческая, некоммерческая);
• этап жизненного цикла организации на сегодняшний день.
• Провести анализ функций менеджмента в этой организации.
• Выявить последствия существования организации (позитивные и негативные) для ее работников и внешней среды, заполнив следующую табл.

5. Провести по результатам заполнения таблиц групповое обсуждение полученных данных.
3. Упражнение «Диагностика организационной структуры предприятия»
Задача 1. Выполнить диагностику организационной структуры предприятия по данным таблицы.

Тип орг. структуры	Валовая выручка, тыс. у.е.	Произв. расходы, тыс. у.е.	Возможность увеличения продуктовой программы	Эффективное использование ресурсов	Возможность карьерного роста	Адаптивность структуры
Коэфф. значимости
Существующая
Линейная
Функциональная
Матричная
Дивизиональная

Выбрать тип организационной структуры предприятия с помощью матрицы при таких условиях: минимальный размер прибыли - 12 тыс.у.е., очень хорошо - 6 баллов, хорошо - 4 балла, удовлетворительно - 2 балла, достаточно - 0 баллов.
Задача 2. Выбрать тип организационной структуры предприятия с помощью матрицы при условии, что минимальный объем прибыли должен составлять более 1/3 размера производственных расходов.
Выступая в роли экспертов, определите коэффициенты значимости каждого из шести факторов с учетом того, что приоритетными целями компании являются цели маркетинга. Выполните диагностику организационной структуры предприятия по данным таблицы, при этом: значение «очень хорошо» примите за 3 балла, хорошо - 2 балла, удовлетворительно - 1 балл, неудовлетворительно - 0 баллов.

Тип орг. структуры	Валовая выручка, тыс. у.е.	Произв. расходы, тыс. у.е.	Возможность расширения ассортимента товаров	Эффективность исп-я ресурсов	Возможность развития персонала	Возможность увеличения объемов производства	Адаптивность структуры
Существующая
Линейная
Функциональная
Матричная
Региональная
Дивизиональная

Предыдущая

Определение понятия и классификация организаций

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение»:
Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики.
Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.
Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.
На основании критерия формализации выделяются:
формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;
неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.
Предметом нашего изучения являются формальные хозяйственные организации, которые в соответствии со ст. 48 (п. 1) Гражданского кодекса Российской
Федерации являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйственном владении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают по своим обязательствам этим имуществом.
По формам собственности они могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.
По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.
Гражданским кодексом России предусмотрены организационно-правовые формы, в которых может осуществляться деятельность коммерческих и некоммерческих организаций. В соответствии с ним организационно-правовая форма
«предприятие» сохранена только для государственных и муниципальных предприятий, причем предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности
(ст. 132 Гражданского кодекса). С учетом сложившихся в нашей стране традиций понятия «организация» и «предприятие» широко применяются (в том числе и в данном учебнике) как взаимозаменяемые.
По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж
(оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

По участию в различных секторах производства организации подразделяются на четыре типа, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле:
— отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промышленности и т.д.;
— отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например, машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т.д.;
— отрасли третичного цикла, предприятия и организации которого называют услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и др.;
— к четвертому сектору относят все организации и институты, которые занимаются такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология. Этот сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль информации в управлении большими и сложными системами.

II. Современная система взглядов на управление.

За рубежом

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина XX. для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства» начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия. Во второй половине текущего века страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в народы второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т. е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде была сформулирована в 70-80-е годы. В табл.1 приведены главные положения, характеризующие различия во взглядах на управление в период индустриального развития (старая парадигма) и сформировавшихся’ в связи с переходом к экономике рыночно предпринимательской ориентации (новая парадигма).

Основные положения старой и новой парадигм управления

Старая (Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, А. Маслоу и др.)
Новая (Р. Уотерман, Т. Питере, И. Ансофф, П. Друкер и др.)

1. Предприятие - это закрытая система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны
1. Предприятие-это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды

2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности
2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество, продукции и услуг, на удовлетворение потребителей

3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента
3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности-реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится задачей второго плана.

4. Главный источник прибавочной стоимости - производственный рабочий и производительность его труда
4. Главный источник прибавочной стоимости -люди, обладающие знаниями
(когнитариат). «условия для реализации их потенциала

5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении Труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы
5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства
Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления, так как старые перестают «работать» в условиях предпринимательских структур. В 90-е годы главное внимание в принципах обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента.
Новая система взглядов на управление известна в литературе как «тихая управленческая революция»; и это не случайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.
Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

В Российской Федерации

Глобальный и крутой поворот в истории развития нашей страны от социалистического хозяйства к экономике рынбчн6-предпринима-тельского типа вызвал также необходимость разработки новой парадигмы управления.
Осуществляемые в стране экономические реформы позволяют интегрировать народное хозяйство Российской Федерации в мировую экономику и занять в ней достойное место при соблюдении двух главных условий: во-первых, в основу реформ должны быть положены принципы и механизмы, господствующие в мировом экономическом сообществе; во-вторых, при проведении реформ должны быть учтены особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, национальная культура и поведенческие характеристики населения, продолжительность периода преобразований и другие факторы и условия, формирующие развитие страны.
Система взглядов, в течение 70 лет определявшая развитие теории и практики управления, сформировалась под воздействием марксистской парадигмы экономического развития. В ней критерием социальной ориентации экономики выступало всестороннее развитие личности. Роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собственность на средства производства, а план выступал как регулятор производства. Интерпретация этой парадигмы в процессе построения социалистического общества привела к созиданию экономической теории особого типа. Помимо ее крайней политизации, она обосновала необходимость реализации таких принципиальных положений, как концентрация производства, его монополизация на государственных предприятиях, ориентация производственной специализации на народнохозяйственную эффективность, закрытость единого народнохозяйственного комплекса страны.

В соответствии с этим управленческая наука развивала фундаментальные положения, обосновывающие необходимость централизации управления, моноцентрической системы хозяйствования, прямого управления предприятиями со стороны государства, ограничения хозяйственной самостоятельности предприятий, жесткой системы распределения и связей между предприятиями.
Эта система взглядов находила отражение в теоретических разработках и практике управления социалистическим производством. Управление экономикой
СССР строилась по типу одной большой фабрики с подразделениями и филиалами по всей огромной территории страны. Отсюда - колоссальная бюрократизация и командно-административный характер системы управления, с которой мы подошли к началу экономических реформ.
Российская Федерация как самостоятельное государство взяла курс на проведение рыночных реформ, которые должны обеспечить благосостояние и свободу граждан России, экономическое возрождение страны, рост и процветание отечественной экономики.
Положения новой управленческой парадигмы должны выражать объективные потребности реформируемой экономики и общества в целом; они должны содержать главные, ключевые моменты, использование которых при построении новой системы управления поможет нашей стране ускорить переход к рыночной экономике и осуществить его с наименьшими потерями для общества.

Децентрализация системы управления, проводимая в процессе реформирования, не предполагает полного отказа от государственного регулирования социально- экономических процессов, протекающих на уровне организаций и предприятий.
Необходимость такого подхода вызывается тем, что движение к рынку - это сложный процесс, непременным и активным участником которого должно быть государство. Известно, что рынок не способен решить многих проблем, связанных с нуждами всего общества, социальным единством страны, проведением фундаментальных научных исследований, долгосрочных программ и т. д. Целесообразность регулирования рынка путем проведения определенной государственной политики в таких областях, как социально-экономическая, валютно-финансовая, структурно-инвестиционная и научно-техническая, была практически повсеместно признана после разрушительного мирового кризиса конца 20-х годов. Роль государства состоит в том, что оно должно устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка,», используя такие формы вмешательства, как законодательство (в том числе антимонопольное), государственные заказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок, различные формы стимулирования и контроля рационального использования природных ресурсов и т. д. На государство возлагается и задача заполнения внерыночных зон хозяйствования, к которым относятся: (Экологическая безопасность, социально-экономические права человека (в том числе и защита потребителей), перераспределение доходов, научно-технический прогресс, ликвидация структурных и региональных диспропорций, развитие эффективных международных экономических отношений.
Выполняя эти функции, государство регулирует спрос и предложение на макро уровне, не вмешиваясь и не ограничивая действие механизма саморегулирования на уровне организаций, между которыми осуществляется товарно-денежный обмен. Долевое участие государственных органов будет меняться на протяжении всего переходного периода от значительного в начале до минимального уровня в конце. Различными должны быть и формы государственного воздействия, которые по мере продвижения по пути к рынку будут все в большей мере превращаться в «мягкие» инструменты регулирования (налоговая, кредитная, амортизационная, тарифная политика и т. д.).
Переход к полицентрической системе хозяйствования должен обеспечить значительное повышение роли самоуправления на всех уровнях. В условиях
Российской Федерации центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых в переходный период должна расти. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности задач, решаемых в регионах, с другой - существенно упрощает систему управления народным хозяйством в целом, снижает энтропию (элемент случайности) и способствует росту управляемости экономики России.
Важным положением новой парадигмы является установка на сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. В переходный период государственный сектор экономики будет сокращаться за счет расширения сферы рыночного предпринимательства и приватизации. Однако даже в конце периода на его долю будет приходиться существенная часть внутреннего валового продукта страны, а значение крупных и сверхкрупных предприятий для экономики вряд ли уменьшится. Но управление этими предприятиями должно базироваться на комбинации методов, носящих рыночный и административный характер. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны.
Концепция управления организациями негосударственного сектора как открытыми, социально ориентированными системами означает поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций - далеко не полный перечень тех задач, которые раньше были за пределами компетенции организаций, а теперь стоят в ряду важнейших. Социальная ориентация организации означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и социальную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т. е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием; с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организации.

III. Новые организационные формы в структуре экономики

Структура экономики, т. е. количественное и качественное соотношение предприятий и организаций разного типа и назначения, имеет большое значение для ее эффективного функционирования и; развития. В связи с построением в нашей стране рыночных отношений в ней происходят радикальные изменения.
Приватизация предприятий, начавшаяся в начале 90-х годов с таких отраслей, как торговля, общественное питание и бытовое обслуживание населения, в последние годы охватила организации более крупных, фондоемких, наукоемких, ресурсодобывающих отраслей и прежде всего топливно-энергетического, машиностроительного комплексов, транспорта и связи, которые составляют основу производственного потенциала страны.

К началу 1996 г. было приватизировано 125,4 тыс. предприятий. В результате резко изменилось распределение предприятий и организаций по формам собственности. Если в 1992 г. доля предприятий государственной и муниципальной собственности составляла в общем числе 87,3%, то на 1 января
1996 г. - всего 23,1%. Соответственно с 11,3 до 63,4% повысилась доля предприятий в частной собственности. Растет число малых предприятий, достигшее, по данным на начало 1996 г., 877 тыс., что составило 84% общего количества организаций; располагая 14% общего числа занятых и имея в своем распоряжении 3,4% стоимости основных средств экономики страны, они производят 12% ВВП и дают третью часть всей прибыли по народному хозяйству.

Роль и значение для народного хозяйства предприятий разного размера наглядно иллюстрируют данные табл. 1.2. Обращает на себя внимание, что несмотря на сокращение общего числа предприятий с численностью 501 человек и выше (в 1991 г. их доля составляла 17,6%, т. е. за 4 года снизилась в
2,75 раза), эта группа доминирует как по роли в выпуске продукций, так и по численности занятых. Более того, наблюдается тенденция к увеличению среднего числа занятых в расчете на одно крупное предприятие.
В структуре экономики преобладают коммерческие предприятия, доля которых в 1996 г. составила 82%. В их составе наибольший удельный вес приходится на акционерные общества и товарищества (39,8% от общего числа предприятий и организаций страны), доля государственных и муниципальных предприятий сократилась до 14,6%.

Таблица 1.2

Группировка предприятий по численности промышленно-производственного персонала в 1994 г. (в %)
|Предприятия со |Число |Объем |Среднегодов|
|среднегодовой |предприяти|продукц|ое число |
|численностью |й |ии |занятых |
|ППП, человек | | | |
|до 200 |
|87,1 9,4 |
|14,5 |
|201-500 6,5 |
|10,6 77,9 |
|501 и более 6,4 |
|80,0 72,8 |
|Всего |
|100,0 100,0 |
|100,0 |

Преобладающей формой стали акционерные общества закрытого типа и товарищества с ограниченной ответственностью (29,4% от общего числа организаций). Деятельность акционерных обществ регулируется не только
Гражданским кодексом, но и принятым в соответствии с ним Законом «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г., которым детально определены условия их образования, формирования уставного капитала, управления, реорганизации и ликвидации.
Под влиянием изменений, которые происходят в мировой и отечественной экономике, появляются новые формы интеграции организаций, которые повышают конкурентоспособность России и способствуют ее выходу из кризисного состояния. Прежде всего, это финансово-промышленные группы и предпринимательские союзы.
Финансово-промышленные группы (ФПГ) объединяют в своем составе промышленные предприятия, исследовательские организации, торговые фирмы, банки, инвестиционные фонды и страховые компании. 1лавными целями их интеграции являются:
— концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях развития экономики;
— ускорение научно-технического прогресса
— повышение экспортного потенциала и конкурентоспособности продукции отечественных предприятий;
— осуществление прогрессивных структурных изменений в промышленности страны;
— формирование рациональных технологических и кооперационных связей в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной экономической среды.

При создании ФПГ должны реализовываться принципы постепенности и эволюционности формирования; диверсификации и межотраслевой интеграции производства; сочетания крупных, средних и малых предприятий и организаций; демонополизации производства и перехода к олигопольной конкуренции.

Опыт показывает, что уже действующие в Российской Федерации ФПГ осуществляют крупные инвестиционные проекты, противодействуют спаду производства, способствуют денежной стабилизации. Кроме того, ФПГ восполняют недостающие в период перестройки механизмы межотраслевого перераспределения ресурсов и создают реальные условия для надежных, отвечающих требованиям качества, поставок и сбыта. Объединение предприятий и организаций в группу усиливает и внешнеэкономические позиции на мировых рынках, где многие транснациональные корпорации чаще всего организованы как финансово-индустриально- торговые комплексы, обладающие мощным потенциалом.

Предпринимательские союзы образуются на базе добровольных кооперационных соглашений, объединяющих компании разных размеров и форм собственности. Это достаточно гибкая структура, позволяющая входящим в нее организациям координировать свои действия, привлекать новых партнеров, даже конкурировать между собою. В качестве примера можно привести союз двух автозаводов - КамАЗ и ВАЗ, которые добровольно решили сосредоточить выпуск малолитражки «Ока» на площадке КамАЗа. Другой пример - создание предпринимательского союза, состоящего из сборочного завода, конструкторского бюро и заводов по выпуску комплектующих, используемых в производстве широкофюзеляжных самолетов Ил-86.

Особенно большие выгоды дают предпринимательские союзы компаний, объединенных в кластеры (в переводе с английского - это «группа, скопление, концентрация, куст») на определенных территориях, которые предоставляют им те или иные конкурентные преимущества (например, необходимую инфраструктуру, средства связи и телекоммуникаций, обустроенные производственные площади и т. п.) Для этого могут использоваться крупные промышленные зоны, расположенные в городах или других административно- территориальных единицах и имеющие свободные мощности в связи с реструктуризацией отечественной экономики. Именно здесь выгодно создавать кластеры компаний, в которых с самого начала может быть сосредоточена критическая масса профессионализма, искусства, инфраструктурного обеспечения и информационных взаимосвязей между компаниями определенной сферы (области) деятельности. В качестве таких сфер объединяющих компании в союзы, могут выступать: производство товаров для дома; различные отрасли, связанные со здравоохранением, с производством бытовых продуктов и т. п.
Как показывает зарубежный опыт, когда формируется кластер, все производства в нем начинают оказывать друг другу взаимную поддержку, усиливается свободный обмен информацией и ускоряется распространение новых идей и продуктов по каналам поставщиков и потребителей, имеющих контакты с многочисленными конкурентами.

Одной из новейших организационных форм является виртуальная корпорация, представляющая собой создаваемую на временной основе сеть независимых компаний (поставщиков, заказчиков и даже бывших конкурентов), объединяемых современными информационными системами с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможностей. Технологический фундамент виртуальной корпорации составляют информационные сети, которые помогают объединяться и осуществлять гибкое партнерство на «электронных» контактах.

По мнению многих ведущих специалистов в области управления, развитие сетевых связей между организациями, входящими в виртуальную корпорацию, может иметь своим последствием пересмотр традиционных границ предприятий, так как при высокой степени кооперации трудно определить, где кончается одна и начинается другая компания.

IV. Функции управления.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рис. 1 . Взаимосвязь функций управления

Рассмотрим содержание каждой функции управления.
Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые Для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:
— установление целей и задач;
— разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
— определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
— доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников: предприятия. Его главная характерная черта
— директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма.
В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, несет полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме, того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Планирование в новых условиях - это непрерывный процесс использование новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться соответствии с конкретной ситуацией.
Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов с помощью которых организуется работа предприятия.

Организовывание - вторая функция управления, задачей которою является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Организовать - это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т. е. создания реальных условий для достижения запланированный целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций
(прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Вторая, не менее важная задача функции организовывания - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
Процесс мотивации включает:

Установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;

Формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

Определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих» удовлетворение от полученных результатов повышение ответственности, возможности проявления инициатив и осуществления самоконтроля и т. д.
Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результат работы организации. В ней выделяют два основных направления:

Контроль за выполнением работ, намеченных планом;

Меры по коррекции всех значительных отклонений от плана. Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдений проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процесс управления контроль выступает как элемент обратной связи, так к по его данным производится корректировка ранее принятых решен» планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принцип доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемы непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.
Координация - это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) мед ними. Характер этих связей может быть самым различным, так зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так, результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играй технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления
(планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называем неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой туры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

V. Цели организации и их классификация.

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.
Цели- это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

Четкая ориентация на определенный интервал времени,

Конкретность и измеримость,

Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами,
адресность и контролируемость.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного похода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (рис. 2). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующие правилам: общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга; фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.
Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

Ключевые цели по подсистемам организации

1-й уровень декомпозиции

2-й уровень

3-й уровень

Рис. 2. Дерево целей организации

Литература:

«Управление организацией» учебник под редакцией д.э.н., проф. А.Г.
Поршнева, д.э.н., проф. З.П. Румянцевой, д.э.н., проф. Н.А. Саломатина.
Издание второе, дополненное и переработанное. г. Москва 1999 г.

← Вернуться