ЦФО

центр финансовой ответственности

фин.

Источник: http://www.1cbit.ru/management/glossary.php

1. ЦФОРФ

Центральный федеральный округ;
Центральный федеральный округ Российской Федерации

ЦФО

центр финансового обеспечения

МВД России

фин.

Источник: http://40.mvd.ru/umvd/structure/item/737083

ЦФО

центр фондовых операций

организация, фин.

Примеры использования

ЗАО ЦФО «Трейдер»

ЗАО ЦФО «Тантьема»

. Академик . 2015 .

Смотреть что такое "ЦФО" в других словарях:

ЦФО - Центральный ФО Центр ФО Москва Территория площадь 650, 7 тыс.км² (на конец 2007 года) (3,82 % от РФ) Население 37 121 812 чел. (на 1 января 2009 года) (26,16 % от РФ), в том числе: городского 29 994 175 чел. сельского 7 127 637 человек. Плотность … Википедия

- «Саморегулируемая организация арбитражных управляющих Центрального федерального округа» некоммерческое партнёрство http://www.paucfo.ru/​ Москва, организация … Словарь сокращений и аббревиатур

Радиочастотный центр Центрального федерального округа http://rfc cfa.ru/​ связь … Словарь сокращений и аббревиатур

Центр финансовой отчетности - (ЦФО) Структурные единицы (цеха, производства) для которых формируются планы и которые отчитываются за результаты выполнения планов … Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право

ЦФО ЦФОРФ Центральный федеральный округ; Центральный федеральный округ Российской Федерации РФ … Словарь сокращений и аббревиатур

Лимит - (Limit) Содержание Содержание Определения описываемого предмета Лимитирование банковских операций Позиционные Объемные лимиты Лимиты на характеристики позиций, на взвешенный объем Структурные лимиты (долевые лимиты, лимиты концентрации) Лимиты… … Энциклопедия инвестора

Общественная палата Центрального федерального округа - Общественная палата ЦФО … Википедия

Российская церковь христиан веры евангельской - Протестантизм Реформация Доктрины протестантизма Дореформационные движения Вальденсы · … Википедия

Калужская область - Координаты: 54°26′ с. ш. 35°26′ в. д. / 54.433333° с. ш. 35.433333° в. д. … Википедия

Радио «Сейм» - Радио «Сейм» (АУКО ТРК «Сейм»). Направленность вещания информационная: политика, экономика, сельское хозяйство, социальная сфера, медицина, криминал, происшествия, культура, музыка, история, спорт. Все аспекты жизни Курска и области вы … Википедия

Книги

• Эффективность управления социально-экономическим развитием административно-территориальных образований. Монография. Дуканова И. В., Морозова Т. Н., Суковатова О. П. , Дуканова И.В., Морозова Т.Н., Суковатова О.П.. Исследованы методы оценки уровня и потенциала социально-экономического развития административно-территориальных образований страны (регионов и муниципальных образований) как ключевого… Купить за 1176 грн (только Украина)
• Эффективность управления социально-экономическим развитием административно-территориальных образований , Терехин В.И.. Исследованы методы оценки уровня и потенциала социально-экономического развития административно-территориальных образований страны (регионов и муниципальных образований) как ключевого…

В состав входит 18 территориальных субъектов. И по этой причина он является самым большим по их количеству. В ЦФО нет республик, лишь области и единственный которым является столица нашей страны, Москва. Кстати, она является не только крупнейший городом всего округа, но ещё и его административным центром. Впрочем, обо всём по порядку.

Особенности

Прежде чем рассмотреть состав Центрального федерального округа, стоит отметить вниманием особенности, которыми он отличается.

Итак, образован ЦФО был 13 мая 2000 года. У него нет выхода к какому-либо морю и, соответственно, океану. Но тем не менее это самый большой округ по численности населения и количеству территориальных субъектов, о чем уже упоминалось выше. В ЦФО проживает чуть больше 39 миллионов человек. Это примерно 26.7 % от общей численности граждан РФ. Плотность, кстати, составляет ~60.14 человек на км².

В состав Центрального федерального округа входит два крупных экономических района, включающих в себя 310 городов. Это Центрально-Чернозёмный и Центральный районы. Площадь, занятая ими, равна 650 205 км². Это приблизительно 3.8 % всей территории России. Но, несмотря на такие небольшие габариты, ЦФО - это базовый макрорегион всей страны.

Столица

Как уже было сказано выше, в состав Центрального федерального округа входит Москва. Она занимает самую меньшую площадь, если сравнивать с остальными субъектами ЦФО - всего 2 511 км². Но, несмотря на это, в Москве проживает в среднем в 10 раз больше людей, чем в других областях округа. В столице числится 12 330 126 человек, по последним статистическим данным.

Что можно рассказать про Москву? Ведь это столица, а этим всё сказано. Но всё же стоит отметить, что город является крупнейшим в общероссийском масштабе финансовым центром и одним из самых больших в мире деловых мегаполисов. И пожалуй, не будет лишним сказать, что именно Москва находится на первом месте среди всех городов на нашей планете по количеству проживающих на её территории долларовых миллиардеров. Их тут 79. Во всяком случае, по состоянию на 2011 год.

И конечно же, Москва является самым крупным транспортным узлом России. За год объём пассажирских перевозок составляет порядка 11 500 000 000 человек.

Московская область

Это следующий самый густонаселённый субъект ЦФО после столицы. Площадь области составляет примерно 44.4 тысячи км². Проживает на этой территории около 7.32 миллиона человек.

По объёму ВРП Московская область находится на третьем месте среди всех российских субъектов. Это неплохо развитый регион, чему способствует, кстати, соседство со столицей. С одной стороны, данный факт играет положительную роль. Но с другой - столица перенимает трудовые ресурсы области. Просто многие, живущие в МО люди, работают в мегаполисе. И по этой причине именно в бюджет Москвы поступают их налоги.

В этом регионе отлично развита промышленность. В частности, металлообработка и машиностроение. Тут производится ракетная и космическая техника, оборудование ядерной и тепловой энергетики, магистральные тепловозы, электропоезда, автобусы, вагоны, экскаваторы и многое другое.

Другие регионы и их значимость

В состав Центрального федерального входит также Липецкая область - регион, расположившийся на территории, которая является обжитой ещё со времён верхнего палеолита (40-12 тысяч лет тому назад). Так уверяют ученые. 85 % территории области покрыто чернозёмом, а ещё тут выявлено 300 месторождений полезных ископаемых. По запасам карбонатного сырья ЛО является лидером РФ.

Рассказывая про состав федеральных округов, нельзя не отметить вниманием входящую в ЦФО Ивановскую область. Ведь на её территории производится 32.8 % продукции легкой промышленности от общероссийского объёма (показатель №1).

Орловская область тоже включена в ЦФО. Она отличается своей экономикой, которая носит ярко выраженный аграрно-индустриальный характер.

Также в ЦФО включена и Тульская область. Это один из самых неблагополучных в социальном плане регионов. Низкая рождаемость, повышенная смертность, большое количество несчастных случаев, плохая экология, и более 420 тысяч человек населения (а всего в ТО проживает ~1 500 000 граждан) - это пенсионеры. Но тут развита пищевая промышленность. Самый яркий пример - кондитерская фабрика «Ясная Поляна», производящая известные во всей России пряники.

Особенности более крупных областей

Мало какой состав федеральных округов может похвастаться таким разнообразием территориальных субъектов, как ЦФО. Выше были перечислены далеко не все области.

Есть ещё Белгородская. Она особенна тем, что на её территории сосредоточено порядка 40 % запасов железных руд РФ. Неплохая экологическая ситуация наблюдается в Калужской области. 75.6 % её территории занимают дерново-подзолистые почвы. 45.2 % пространства заняты лесами, и общий запас древесины, в связи с этим, составляет 267 700 000 м³.

Во Владимирской области экологическая ситуация плоха, но зато хорошо развито машиностроение. За счет этой сферы создается порядка 40 % промышленного продукта.

Ещё в состав Центрального федерального округа (ЦФО) входят Курская и Тамбовская области. Основная деятельность первой заключается в добыче и обогащении руды, а также в машиностроении. Промышленность же Тамбовской области признана одним из ведущих секторов региональной экономики.

Брянская область известна высокоразвитым ж/д транспортом и радиоэлектроникой. А ещё лесопереработкой. Ярославская область, также во многом определяющая важное положение Центрального федерального округа, является одним из самых высокоразвитых в промышленном плане регионов. Порядка 300 местных предприятий имеют государственное значение. К тому же эта область известна неплохими минерально-сырьевыми ресурсами (тут распространены тонкие ленточные глины, кварцевый песок, торф, гравий и т. д.).

Напоследок

Как можно видеть, довольно солидным в экономическом плане является Центральный федеральный округ. Состав областей, а также их особенности полезно знать. Но ещё не было упомянуто 5 последних регионов. А ведь они тоже важны.

Рязанская область, например, известна тем, что на её площади находится 103,5 тыс. га важнейших природных территорий. И охраняемых, соответственно. В Смоленской области отлично развито животноводство молочно-мясного направления. Сельскохозяйственные угодья занимают порядка 1 750 000 гектаров!

Воронежская область является абсолютным лидером во всей стране по трудоустройству. Костромская известна наличием самых крупных в РФ предприятий, специализирующихся на производстве грузоподъёмного и нефтегазового оборудования. И наконец, Тверская область, последняя. На её территории развита строительство и торговля.

Какой же вывод можно сделать? Однозначный. Все области, входящие в состав ЦФО, являются по-своему особенными и ценными. И благодаря каждому из них Центральный ФО является самым высокоразвитым в России.

Бюджетирование - это технология организации и управления компанией, основанная на достижении ее стратегических целей с помощью бюджетов - согласованных планов деятельности компании в целом и его структурных подразделений, выраженных в количественных финансовых показателях.

Смысл перехода к финансовым методам управления, состоит в том, что эффективность работы структурных подразделения определять не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. В замене административных методов управления на экономические, на широкое делегирование полномочий.

1. Финансовая структура компании

Для практического внедрения бюджетирования среди структурных подразделений компании выделяют центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ) и центры затрат - места возникновения затрат (МВЗ). При этом сама компания является ЦФО верхнего уровня.

Такой подход позволит возложить на структурные подразделения ответственность за достижение тех или иных результатов и с определенной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль компании, в общие доходы и общие расходы.

Как правило, выделение ЦФО внутри компании более характерно для компаний с дивизиональной оргструктурой управления, а также других структур, которые делегируют своим структурным подразделениям большие полномочия. Однако данный процесс не происходит без проблем. Для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных уровней управления (как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который может не совпадать с интересами управляющего центра).

Выделение внутри компании только ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления и некоторым другим структурам с централизованным управлением. Но в таких компаниях также может возникать противоречие интересов ЦФУ и самой компанией. И применение бюджетных механизмов управления в чистом виде может привести к нежелательным результатам.

Данные тенденции нельзя отнести к недостатку системы бюджетирования. Это объективная реальность и нивелирование центробежных тенденций, согласование интересов во всей иерархической структуре, в системе бюджетирования стоят на первом месте в перечне проблем управления.

Использование системы внутрикорпоративного бюджетирования дает возможность топ-менеджменту компании заниматься стратегическими вопросами развития бизнеса, в то время как линейные руководители структурных подразделений несут ответственность за выполнение своих согласованных и утвержденных бюджетов в рамках общего бюджета. В конечном итоге это позволяет компании повысить свою конкурентоспособность, занять и стабильно удерживать место на динамично изменяющемся украинском рынке.

Для компании главным является не выполнение каких-то видов деятельности ради самой деятельности, а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение тех центров, которые будут ее зарабатывать и тех которые будит ее обеспечивать.

Финансовая структура компании - это центры финансового учета компании и их связи между собой.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) –объект финансовой структуры компании (как правило, структурные подразделения и юридические лица) осуществляющий операции, конечная цель которых — получение прибыли и который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты и имеет соответствующую финансовую независимость. Конечная цель любого ЦФО –максимизация прибыли.

Характеристики ЦФО

• Способность самостоятельно работать на рынке.
• Полная ответственность за все доходы и расходы, за движение денежных средств.
• Целевые показатели - те же, что и в целом для компании.

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

Центр финансового учета (ЦФУ) –объект финансовой структуры компании (как правило, структурные подразделения) осуществляющий определенный набор хозяйственных операций, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат и имеет некоторую финансовую независимость (адекватную ответственности). Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).

Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

• центр прибыли (профит-центр) –структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
• центр доходов –структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
• центр инвестиций (венчур-центр) –структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

К центрам дохода, или центрам прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход. В компании может быть единый центр прибыли, но чаще всего выделяется несколько центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения — по отдельным продуктам, по организационному или географическому положению, по видам деятельности и бизнес-линиям (производство, торговля, услуги)

Характеристики ЦФУ

• Ответственность за доходы, регулируемые затраты и часть общеорганизационных нерегулируемых затрат в рамках делегированных полномочий.
• Целевые показатели - прибыль или убыток, объем продаж, нормы или лимиты критических затрат.

Место возникновения затрат (МВЗ) или Центр затрат –объект финансовой структуры компании (как правило, структурное подразделение), который отвечает только за расходы, причем только те, которые он может контролировать (регулируемые расходы). Это подразделения (и администрация), обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты.

Характеристики МВЗ

• Ответственность за контролируемые затраты.
• Целевые показатели - нормы и лимиты регулируемых затрат.

МВЗ - это структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет затрат производства в целях контроля и управления затратами. МВЗ являются объектами аналитического учета затрат на производство по экономическим элементам и статьям себестоимости.

МВЗ делятся на производственные, обслуживающие и условные.

• К производственным МВЗ обычно относят цеха, участки, бригады.
• К обслуживающим МВЗ - отделы, службы управления, склады, лаборатории.
• К условным МВЗ относят затраты, не связанные с конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая-то их часть).

Производственные МВЗ складываются из многих мест потребления ресурсов различного технологического уровня и в свою очередь делятся на основные и вспомогательные. Основные - изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги по кооперации и т.п. Вспомогательные - обслуживают внутренние технологические процессы. В основных производственных МВЗ затраты учитывают в разрезе объектов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг, во вспомогательных - в поэлементном разрезе.

Принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, их управления. Финансовая система должна построить не только механизмы учета доходов и расходов, но и мотивации сотрудников и подразделения в целом на получение подразделением прибыли. И не только. Мотивация должна быть направлена еще и на согласование интересов подразделения с интересами компании в целом.

Если люди работают в бизнес-подразделении (т.е. реализующем основную деятельность), то, определив четко цели этого подразделения, можно определить, какой требуется персонал, чтобы добиться этих целей. Дальше сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли.

От финансовой структуры зависит очень многое. Чем качественнее она будет определена на начальном этапе, тем с меньшими затратами она будет внедрена и тем больший эффект она принесет. При этом невозможно построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах компании и организационной структуре компании. Наилучший результат можно достичь при максимальном соответствии бизнес-процессов, организационной структуры и финансовой структуры компании.

Тем не менее, единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения ЦФУ, является стратегия бизнеса и, как и многое в бизнесе, построение качественной финансовой структуры относится скорее к области искусства.

В пределе возможно бюджетировать и сами бизнес-процессы (ABB - Activity-Based Budgeting -

Процессно-ориентированное бюджетирование). Рассчитывать стоимостное, временное выражение бизнес-процесса (методы ABC, ABM) и управлять по отклонениям. Это может дать большой эффект в матричных, кросс-целевых, проектных и других организационных структурах в которых структурные подразделения одновременно работают по нескольким проектам, программам и т.д.

2. Бюджеты

Традиционно в финансовом менеджменте принято классифицировать бюджеты по четырем группам:

1. Операционные бюджеты (бюджеты ЦФО: бюджет производства, бюджет снабжения, бюджет продаж, бюджет накладных расходов, бюджет управления, бюджет коммерческих расходов и т.д.).
2. Вспомогательные бюджеты (бюджет труда, бюджет налогов, бюджет коммунальных услуг, бюджет погашения кредита и пр.).
3. Специальные бюджеты (бюджеты проектов и отдельных бизнесов).
4. Основные бюджеты (БДДС - Бюджет движения денежных средств, ОПиУ - Отчета о прибылях и убытках, ББЛ - Бюджет по балансовому листу).

БДДС - Бюджет движения денежных средств предназначен для управления платежеспособностью (ликвидностью) компании, ее финансовыми потоками, это самый важный бюджет компании. Общие поступления денежных средств в БДДС всегда должны превышать их выбытие, т.е. конечное сальдо в любой момент времени должно быть положительным. При расчете БДДС принято учитывать только денежные средства на расчетном счете и в кассе.

ОПиУ - Отчет о прибылях и убытках позволяет, во-первых, адекватно оценить финансовые результаты компании в целом и каждого ЦФУ (ЦФО) в частности, а во-вторых, управлять ими. ОПиУ показывает рентабельность того или иного ЦФО, что является основанием для принятия конкретных управленческих решений. Кроме того, на основе ОПиУ можно увидеть структуру себестоимости продукции, то есть вклад каждого вида ресурсов в себестоимость единицы произведенного товара/услуги.

ББЛ — Бюджет по балансовому листу является управленческим аналогом Бухгалтерского баланса (Форма №1 бух. отчетности). Он составляется на основе БДДС (в части запасов и расчетов), ОПиУ (в части прибыли) и бухгалтерского баланса за предыдущий период (основные средства, уставной капитал).

Данный баланс полезен тем, что на его основе можно провести комплексный финансовый анализ планируемого состояния компании и в соответствии с полученными результатами своевременно откорректировать ее деятельность. Кроме того, Бюджет по балансовому листу может быть использован для привлечения кредитов, инвестиций и при работе на фондовом рынке, т.к. он более корректно отражает стоимость компании. Величина собственного капитала является одним из наиболее важных показателей при оценке инвестором привлекательности компании. В бухгалтерском балансе стоимость компании может быть сильно искажена, и потенциальным инвесторам будет трудно оценить перспективы проекта. Если ОПиУ определяет экономическую эффективность компании, то ББЛ показывает ее экономический потенциал.

Бюджет по Балансовому листу является хорошим дополнением к первым двум бюджетам, так как позволяет увидеть, по какой причине ухудшаются показатели в БДДС и ОПиУ. Так как в ББЛ отражаются все ресурсы компании, то он фиксирует расхождения между корреспондирующими статьями БДДС и ОПиУ.

На начальном этапе внедрения бюджетирования достаточно вести два вида бюджетов — Бюджет движения денежных средств (БДДС ) и Отчет о прибылях и убытках (ОПУ ).

3. Процесс бюджетирования, Бюджетный регламент

Главная задача бюджетного регламента— обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и нижних уровней. Бюджетный регламент — это способ установления финансовой дисциплины.

Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от руководителя компании, поступает информация о целях и стратегии компании вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов.

Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений (для ЦФО — основные, для ЦФУ и структурных подразделений — операционные) компании. После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты компании или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. Проводится взаимоувязка всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему.

На пути продвижения бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т. п.

Основной принцип бюджетного регламента — скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или бюджетного периода.

Для эффективной постановки бюджетирования необходимо, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне компании в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении (например, бюджетном отделе), который также должен оперативный учет и контроль исполнения утвержденного бюджета на основании первичных документов ЦФУ.

Бюджетирование как функционирующая система предполагает наличие следующих трех составляющих:

1. Методологической базы планирования, составления, реализации и оценки бюджета.
2. Учетной информации, получаемой от бухгалтерии и других служб компании и обрабатываемой в соответствии с методологической базой и программным обеспечением.
3. Организационной составляющей, включающей внутренний документооборот, связанный с бюджетным процессом, постановку целей, закрепление функций и ответственности за ЦФУ.

Контур бюджетного управления должен включать, как минимум, три элемента:

• формулирование целей и задач компании;
• финансовое планирование и контроль выполнения планов;
• анализ отклонений и последующие корректирующие и предупреждающие мероприятия.

4. Разнесение затрат, внедрение системы

Для того, чтобы рассчитать финансовый результат отдельного ЦФУ, необходимо в первую очередь разнести общефирменные затраты по ЦФУ, но никаких готовых правил для этого не существует. Если разнесение некоторых затрат очевидно (арендная плата занимаемых помещений, оргтехника, расходуемые материалы), то с другими сложнее (расходы на центральное управление, технику безопасности, противопожарную безопасность, налоги и т.д.).

Ни при каком раскладе всем не угодишь, и практически сразу после внедрения хозрасчета подразделения начинают понимать, что прибыль зависит и от того, как "кто-то там" построил учетную политику, и на руководство посыплются жалобы о неправильной схеме разнесения тех или иных статей. Начнется неприятный этап первоначальной «притирки».

Особая проблема заключается в определении доходов ЦФУ. Большинство ЦФУ находятся в середине производственной цепочки, а отдел продаж имеет только регламентированный выход, но не вход. Встает проблема трансфертного ценообразования.

Строго говоря, трансфертные цены ценами если и являются, то условно, так как во внутрифирменном обороте редко присутствует купля-продажа. Чаще всего трансфертные цены представляют собой сумму норматива текущих издержек и фирменного норматива прибыли. А издержки на начальном этапе внедрения чаще всего определяются по факту, с дальнейшей стимуляцией подразделений к их снижению.

Таким образом, ясная и понятная система бюджетирования при самом малом ближайшем рассмотрении натыкается на практическое отсутствие четкой теории и должна опираться только на общие установки и искусство менеджеров и специалистов, проводящих ее внедрение.

При практическом внедрении системы во первых , необходимо прежде всего четко понять, что выигрыш от ее внедрения покроет все затраты на ее разработку и поддержку. Чаще всего при ее практическом внедрении используют упрошенные методики и приблизительные оценки. В любом случае это даст больший эффект, чем работа вообще без методик и оценок, но упростит разработку и внедрение системы, снизит стоимость ее поддержки.

Во вторых , первоначально разработанная система, разнесение затрат, определение доходов и т.д. не может быть оптимальной по определению. Как уже отмечалось должен пройти этап «притирки», на котором отработаются все эти вопросы. Поэтому систему надо вводить мягко. Например, если какой-то ЦФУ по данным внедренной системы получает дополнительно $1000, то в первый месяц (квартал) внедрения он получает только 10-25% этой суммы. Соответственно и подразделение, сработавшее неудачно, теряет только аналогичный процент. С течением времени и с отработкой системы этот процент доводится до 100% и система начинает работать в полную силу.

В третьих , внедрение системы приведет к целому ряду спорных и конфликтных ситуаций, может привести даже к ее саботажу. Основную роль во внедрении этой системы должно играть первое лицо компании, его твердая решимость и умение работать с людьми.

И в четвертых , систему бюджетирования невозможно внедрить без использования компьютерных технологий, однако, с другой стороны нельзя и решить все проблемы покупкой готовой программы бюджетировнаия. Это слишком индивидуальная задача, и для нее нет общих готовых рецептов. Необходимо, чтобы компьютерные технологии легли на разработанную Вами систему, корректировались вместе с ней при внедрении, только тогда можно получить положительный результат.

Таким образом, наилучший вариант внедрения системы бюджетирования - это сознательное упрощение системы, максимальный учет специфики компании, и мягкое, но неуклонное ее внедрение, использование заказных компьютерных технологий.

__________________


Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Бюджетирование"

Стр. 2

25.11.2015 20:05 Антон К Бюджетирование в системе стратегического управления организации

26.11.2015 10:58 Поэтому бюджеты входят во все планы организации, на всех уровнях иерархии, как стратегические, так и тактические. Бюджетирование – это система внутренних финансовых отношений в организации в рамках принятой стратегии, подсистема всей системы управления организации. Требование к системе бюджетирования: построение комплексной системы бюджетирования, ориентированной на стратегические цели организации. Особая роль бюджетирования коммерческих организаций заключается в том, что и главные цели организации, и бюджеты подразделений, измеряются в единой системе мер – финансовой, что позволяет четко согласовывать цели организации и подразделений.

22.01.2016 11:11 Светлана Как связано планирование и бюджетирование?

22.01.2016 14:37 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н. Только для самостоятельных подразделений (дивизионов) задаются только бюджеты, и уже сами такие подразделения определяют свои планы по объемам и номенклатуре производимой продукции.

05.12.2016 10:38 Мария Какая связь между мотивацией и бюджетированием?

Введение

Формирование финансовой структуры компании подразумевает создание центров финансовой и аналитической ответственности, при помощи разграничения ответственности уже существующих подразделений фирмы. Центры ответственности позволяют делегировать принятие решений на места, позволяют получать полную финансовую информацию, что, безусловно, повышает эффективность управления затратами.

Известно, что руководитель подразделения располагает большим объемом информации о местных условиях. Это позволяет ему принимать более взвешенные решения. К тому же, его мотивация улучшается, если он может проявить инициативу. При этом топ-менеджмент компании, сосредоточен на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Бизнес всегда создается для извлечения прибыли. Получение запланированной нормы прибыли на потребленные ресурсы - одна из важнейших целей компании. Поэтому, все подразделения организации, должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом. Отсюда появилась необходимость создания в организации центров финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение или совокупность подразделений предприятия, отвечающая за достижение определённых финансово-экономических результатов согласно бюджету ЦФО в соответствии с действующей системой мотивации персонала. ЦФО могут быть следующих типов:

• 1. центр доходов - центр отвечает за получение целевого размера дохода;
• 2. центр затрат - центр отвечает за не превышение целевого размера затрат при полном выполнении поставленных задач;
• 3. центр прибыли - центр отвечает за получение целевого размера прибыли;
• 4. центр инвестиций - центр отвечает за осуществление инвестиций в заданном объёме и с заданными результатом и эффективностью;
• 5. центр маржинального дохода - центр отвечает за достижение целевого размера маржинального дохода, который получается вычитанием расходов центра из доходов центра.

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.

Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:

• · затраты,
• · выручка (доходы),
• · валовый доход (выручка за минусом прямых затрат),
• · прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат),
• · RОI (вложенный капитал прибыль).

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

• · центр затрат - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака),
• · центр дохода - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки),
• · центр валового дохода - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка - прямые затраты),
• · центр прибыли - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка - прямые затраты - косвенные затраты),
• · центр рентабельности инвестиций - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль капитал).

Финансовая структуризация компании (создание ЦФО).

• · достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших»),
• · стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ планфакт по каждому центру финансовой ответственности),
• · развитие «рыночных отношений» внутри компании,
• · наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера,
• · расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых),
• · повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях,
• · возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI),
• · повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО).

Сложности:

• · необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно),
• · конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен,
• · принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента,
• · отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В - совсем другой стиль и дизайн),
• · сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности,
• · сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой,
• · увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета,
• · появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО.

ЦФО необходимы для создания системы бюджетирования в организации.

Т.е. при системе бюджетирования предполагается классифицировать ответственность за то или иное направление деятельности.

Существуют несколько основных типов центров финансовой ответственности:

• *центр доходов;
• *центр затрат;
• *центр прибыли;
• *центр инвестиций.

Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) -- структурное подразделение или группа подразделений:

• - осуществляющих операции, конечная цель которых -- оптимизация прибыли;
• - способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;
• - отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

ЦФО имеются далеко не на всех предприятиях.Центр финансовой ответственности позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.

Ожидается, что появление ЦФО снизит затраты и повысит заинтересованность персонала в конечных результатах.

К сожалению, до этого, из-за нашего менталитета, еще далеко.

Большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании. Даже если этим подразделениям уже придан статус центра финансовой ответственности и они замотивированы на достижение более высоких финансово-экономических показателей, все равно, по крайней мере, на первых порах будет идти всяческое воспрепятствование бюджетированию со стороны ЦФО.

Производственные подразделения и финансовые стали планетами, вращающимися на разных орбитах. Происходит это из-за нежелания или непонимания, в какой-то мере,понять интересы друг друга.

ЦФО имеются далеко не на всех предприятиях. Это лишь показатель зрелости финансового управления.

Большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании.

Как вы далеки от этого вопроса... Это из серии "большинство детей не заинтересованы в ограничении потребления их мороженого и кока-колой"... Так дети же маленькие, как только немного умнеют уже сами начинают ограничивать себя в этом отношении.

Бюджетирование это элемент НЕ ТОЛЬКО "урезания аппетитов", это ещё и механизм СОХРАНЕНИЯ за подразделением выделенных ему средств бюджета.

ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?

Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить, но может ли он (ЦФО) сам себе поднять зарплату?

обособление финансовых результатов деятельности организации" что такое тут обособление?

Это значит, что ЦФО выполняет свои операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого своими ресурсами и своими полномочиями.

"ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?"

Лучше, если в каждом ЦФО бюджет будет включать расходы на оплату труда, и мотивировать сотрудников будет их непосредственный руководитель.

"Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить, но может ли он (ЦФО) сам себе поднять зарплату?"

Сам себе, конечно, может в рамках бюджета (если бюджет будет утвержден).

Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать.

Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

"ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?"

Теоретически может, наверное, но это вряд ли будет эффективно, если HR назвать Центром расходов на персонал и дать полномочия. Скорее всего, ценным сотрудникам сразу урежут зарплату и они разбегутся.

Лучше, если в каждом ЦФО бюджет будет включать расходы на оплату труда, и мотивировать сотрудников будет их непосредственный руководитель."

Персонал является ВАЖНЕЙШИМ активом Компании, поэтому ЦФО который "управляет системой мотивации персонала" сам по себе, безусловно, никому не нужен, а вот ЦФО "HR-менеджмент" является ярким примером "центра инвестиций" Компании.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта основана на взаимодействии его структурных подразделений. Тесная взаимосвязь производственных процессов, протекающих в структурных подразделениях приводит к необходимости формирования структуры, устанавливающей порядок финансовых взаимоотношений внутри компании. Для этих целей выделяются структурные подразделения, которым предназначаются бюджетные планы и которые отвечают за их выполнение. Финансовая структура любой компании представляет собой совокупность структурных подразделений, называемых центрами финансовой ответственности. Каждому центру финансовой ответственности сопоставляется один или несколько элементов организационной структуры компании.

Финансовая структура ОАО «РЖД» представляет собой совокупность структурных элементов, называемых центрами финансовой ответственности (ЦФО). Центр финансовой ответственности (бюджетный центр) – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенные хозяйственные операции, способные оказывать непосредственное воздействие на финансовый результат работы компании. Иными словами, ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, за доходы и за расходы. Они обычно имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в компании. Кроме того, центры ответственности одновременно являются и центрами управленческого учета.

Для каждого центра финансовой ответственности формируются:

набор используемых в системе бюджетирования бюджетов;

процедуры формирования бюджетов и порядок их консолидации;

регламенты подготовки отчетов об исполнении бюджетов;

форматы и технологии применяемой системы бюджетирования.

Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) определяется:

его тип (центр доходов, центр затрат, центр прибыли и инвестиций, центр эффективности);

структура доходов и расходов;

финансовые взаимоотношения между структурными подразделениями, входящими в ЦФО;

финансовый результат;

система ключевых показателей эффективности деятельности.

Тип ЦФО определяет:

права и ответственность руководителей за достижение финансовых результатов;

основные финансовые показатели деятельности ЦФО;

перечень бюджетов, формируемых для данного центра финансовой ответственности;

процедуры и регламенты формирования бюджетов.

В ОАО «РЖД» выделены следующие типы ЦФО:

Центр доходов, руководитель которого в рамках выделенного бюджета несет ответственность за увеличение доходов от продаж. Для центра доходов устанавливается план продаж, а также смета затрат на обеспечения его деятельности.

Центр затрат – структурное подразделение или группа подразделений, как правило, обеспечивающие поддержку и обслуживание функционирования центров финансовой эффективности и центров прибыли и инвестиций, и непосредственно не приносящие прибыль. Руководитель отвечает за выполнение производственного плана и достижение плановых затрат по выпуску продукции.

Для центра затрат формируется производственная программа и смета затрат на ее выполнение. Контроль исполнения сметы затрат осуществляется с учетом реального объема и качества производственных работ и услуг.

Сюда относят структурные подразделения (дистанции пути, дистанции электроснабжения, вагонные эксплуатационные депо и др.), объекты социальной сферы.

Центр расчетной финансовой эффективности – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенные хозяйственные операции, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность компании, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию поставленных перед ними целей и соблюдение установленных для них лимитом расходов. Руководитель отвечает за достижение конечного финансового результата, который представляется как разность между доходными поступлениями и затратами. К этой категории относят филиалы компании: железные дороги, дирекции.

Центр прибыли и инвестиций – группа подразделений или компания в целом (ОАО «РЖД»), осуществляющие хозяйственную деятельность, целью которой является получение прибыли

Тип ЦФО определяет основные финансовые показатели, перечень бюджетов, который он формирует, процедуры и регламенты бюджетирования.

Центры финансовой ответственности обладают следующими свойствами:

Финансовая самостоятельность и отчетность . Каждый ЦФО обладает возможностью в рамках своего статуса определять параметры своих доходов, расходов и затрат. Каждый ЦФО обязан отчитываться по итогам своей деятельности за период.

Управление через систему бюджетирования . Задание целевых показателей деятельности для центра ответственности и сравнение план/факт при анализе полученных за период результатов проводится в рамках системы бюджетного управления ОАО «РЖД».

Наличие финансового результата деятельности . Финансовый результат является главным отчетным итогом работы ЦФО за период. Финансовый результат выражается в рамках системы ключевых показателей эффективности деятельности данного ЦФО.

Наличие спектра услуг, предоставляемых внешним клиентам или внутренним структурным единицам ОАО «РЖД» . Для каждого ЦФО определена совокупность продуктов, работ или услуг, реализация которых обеспечивает финансовый результат его деятельности.

Наличие системы ключевых показателей эффективности деятельности . Через систему показателей эффективности деятельности задаются целевые количественные параметры деятельности ЦФО, а также осуществляется контроль и анализ результатов его деятельности. Система показателей эффективности деятельности интегрирована в систему бюджетирования, бухгалтерского и управленческого учета ОАО «РЖД».

Бюджетные формы являются едиными для всех филиалов и подразделений ОАО «РЖД», однако перечень бюджетов, формируемых подразделениями ОАО «РЖД», зависит от места в структуре ОАО «РЖД», статуса соответствующего центра финансовой ответственности.

В таблице 2.1. приведено соответствие типа филиала и структурного подразделения ОАО «РЖД», статуса соответствующего центра ответственности и перечня бюджетов, формируемых подразделением.

← Вернуться